Антикризисному управлению

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Новосибирский Государственный  Университет Экономики и Управления

Контрольная работа

По дисциплине:

«Антикризисному управлению»

Выполнила: студентка 3 курса

группы МОП02Н

Реутина Ольга Алексеевна

Новосибирск 2013

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть
1. Антикризисные характеристики управления персоналом
2. Система антикризисного управления персоналом предприятия
3. Антикризисная политика в управлении персоналом
4. Принципы антикризисного управления персоналом
5. Цели и принципы профсоюзного движения и его роль в антикризисном управлении
2. Практическая часть
1. Антикризисная политика ООО «Позитив»
2. Анализ финансовой устойчивости и структуры капитала
3. Штатное расписание ООО «Позитив»

Список литературы

Введение

Антикризисное управление предприятием включает в себя управление маркетингом, финансами, производством, персоналом и информацией.

Кризисные периоды проходят все компании, как российские, так  и зарубежные. Но если у западного  бизнеса накоплен богатый опыт преодоления  проблем, связанных с кризисом, то у нас такого опыта пока мало. Правда, в российских компаниях организуются меры по антикризисному управлению, но только по линии финансового менеджмента.

Однако, известно, что социальные и психологические проблемы влияют на появление в компании кризисных  симптомов не меньше, чем экономические  и организационные проблемы, а, в  некоторых случаях, и больше.

Рассмотрим данную актуальную на сегодняшний день тему в данной работе.

1. Теоретическая часть
1. Антикризисные характеристики управления персоналом

Особенностью антикризисного управления является более оперативная  реакция на изменения, как вне  предприятия, так и внутри него. В  такой ситуации многократно возрастает потребность в анализе перспектив предприятия в целом, в выработке  стратегии его дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными  целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию  в решении его проблем.

Важной составляющей антикризисного управления является помощь команде  менеджеров работающих на предприятии. Формирование и развитие таких команд так же является задачей, решаемой с  помощью сотрудников компании.

Деятельность антикризисного управляющего многофункциональна. Ему  приходится решать целый спектр разнообразных  задач: от комплексной диагностики  проблем предприятия на разных стадиях  проведения процедуры банкротства, до нахождения наиболее приемлемых и  максимально эффективных путей. При этом сама антикризисная деятельность проходит в ситуациях высокого напряжения, когда сталкиваются часто взаимоисключающие  интересы различных сторон.

Еще одна важная характеристика наиболее успешных антикризисных управляющих - умение продуктивно разрешать конфликты. Обладая очень высокой стрессоустойчивостью, даже в эмоционально насыщенных ситуациях  они способны рационально принимать  решения.

Длительная работа с реально  практикующими антикризисными управляющими показала, что есть существенные пробелы  в их подготовке. Прекрасно осведомленные  о тончайших нюансах анализа  финансовой деятельности предприятия-должника, они оказываются в затруднении  при проведении первого собрания кредиторов, разработке стратегии работы с трудовым коллективом, разрешении конфликтных ситуаций, возникающих между кредиторами.

2. Система антикризисного управления персоналом предприятия

Известно, что деятельность предприятия в условиях кризиса  существенно отличается от его стабильного  функционирования. Персоналу кризисного предприятия приходится решать нестандартные  задачи, что требует от работников мобилизации собственного потенциала, повышенного психологического напряжения. Кризисные ситуации изменяют поведение  персонала и оказывают негативное воздействие на эффективность его  деятельности. Следовательно, антикризисное  управление должно в значительной мере отличается от традиционного управления и носить системный характер.

Эффективное функционирование системы управления персоналом в  условиях кризиса зависит от успешности преодоления информационного и  психологического барьеров и барьера  власти, возникновение которых обусловлено  отсутствием на большинстве российских предприятий практического опыта  антикризисного управления. Для обеспечения  результативных антикризисных действий необходимо иметь ясное представление  о вероятном состоянии среды, в которой окажется предприятие  в будущем. Однако, сложившиеся на предприятиях информационные системы  и технологии работы с информацией  слабо приспособлены к отслеживанию и прогнозированию кризисных  тенденций, ибо изначально были ориентированы  на стабильные внешние условия, что  и создает так называемый информационный барьер. Методы изучения и анализа  внешней среды можно рассматривать  как своеобразный фильтр, через который  должна пройти внешняя информация, прежде чем поступить на предприятие. Ошибка в выборе метода изучения внешней среды предприятия может стать причиной стратегической близорукости и привести к отсроченным реакциям на внешние изменения в условиях деятельности предприятия.

Своевременная реализация антикризисных  мероприятий вносит существенные коррективы в значимость деятельности различных  подразделений. Соответственно возникают  угрозы статусу отдельных служб  и руководителей. При этом руководители и службы, положение которых может  пострадать в результате воздействия  кризисных факторов, стремятся преуменьшить влияние этих факторов на деятельность организации. Обычно такие работники  являются представителями того типа мышления, который приносил успех  в прошлом. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия  на пути антикризисного мышления, будучи в полной уверенности, что действуют  на благо предприятия. Барьер власти порождается непониманием объективности  кризисных тенденций, неготовностью  руководителей к пересмотру самой  стратегии управления.

Решение проблемы формирования готовности персонала к действию в условиях кризисной ситуации базируется на концепции создания психологического комфорта, то есть достижения такого состояния  персонала, при котором возникает  соответствие средств и условий  труда функциональным возможностям работника. Готовность к действию - это активно-действенное состояние  личности, отражающее состояние задачи и условий ее выполнения. Структура  готовности включает мотивационный (ответственность, чувство долга), ориентационный, операционный, волевой (самоконтроль) и оценочный  элементы. К факторам готовности персонала  к действиям в условиях кризисной  ситуации относятся: содержание задачи, обстановка, мотивация трудовой деятельности, самооценка подготовленности, личный опыт и умение мобилизоваться. Формула готовности: «Должен - хочу - могу».

Работу по формированию готовности персонала в условиях кризисной  ситуации целесообразно начать с  комплексного психодиагностического  обследования персонала, включающего  изучение личностно-поведенческих  стереотипов работников, диагностику  психологического климата в коллективе, психоаналитическое исследование корпоративных  страхов и опасений.

Результаты комплексного психодиагностического обследования персонала являются информационной базой системы антикризисного управления персоналом предприятия в целом  и используются для планирования последующих этапов работы по формированию готовности персонала к деятельности в условиях кризиса, в числе которых  обучение и подготовка персонала, апробация  полученных результатов. В ходе обучения рекомендуется проводить психологические  тренинги на готовность к неожиданным  ситуациям, коммуникационные тренинги на готовность к взаимодействию в  напряженных условиях. Психологическое  моделирование кризисных ситуаций с определением степени риска  и установкой приоритетов служит подготовке персонала к возможным  действиям, деловые игры позволяют  апробировать профессиональную и психологическую  готовность персонала.

Таким образом, важным фактором вывода предприятия из кризиса является системный подход к управлению персоналом, который обнаруживает себя в распределении  функций и полномочий, в выборе принципов антикризисного управления, в разработке новой кадровой политики, в разработке и реализации управленческих решений. Наличие системы антикризисного управления персоналом говорить о солидном стиле управления предприятием, которое  находится в состоянии кризиса, когда необходимо принимать и  выполнять рискованные управленческие решения.

3. Антикризисная политика в управлении персоналом

Кадровая политика — это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.

Она неразрывно связана с  методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических  требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению  будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Важным условием выработки  эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного  опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

В странах с развитой рыночной экономикой у руководства крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полезного опыта необходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров и предпринимателей. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни большинства населения.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.

Важной чертой антикризисной  политики является ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.)

Кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (дочерние фирмы, филиалы, подразделения с учетом их регионального территориального размещения), охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Сущностной чертой антикризисной  кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом. 

Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Для некоторых руководителей декларация таких черт покажется чистым идеализмом. Но такое мнение ошибочно, это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это наиболее перспективное вложение инвестиций, которые, как правило, быстро окупаются.

Кадровая антикризисная  политика и осуществление всех функций  управления персоналом должны опираться  на прочный законодательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными.

4. Принципы антикризисного управления персоналом

 
Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности. 
 
ПУП деляться на общие, базисные принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала.

К общим принципам государственной кадровой политики ряд авторов относит научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость. 
 
В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях, в отечественной литературе называют принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии. 
 
В зарубежной литературе эту группу принципов подразделяют на две подгруппы.

В первую подгруппу включают принципы, относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между работниками; разделяемые работниками этические ценности; политику полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.

Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу Д. Мерсер включил десять «передовых принципов»: сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности); работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру; единый статус всех работников; приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса; продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих (институциализированный непотизм); делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления; преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих; поощрение разногласий; развитие горизонтальных связей; институциализацию изменений. Д. Мерсер подчеркивает, что принципы, объединенные в эти две подгруппы, дополняют друг друга и по сути дела должны быть объединены, чтобы можно было представить успешно действующую и развивающуюся корпорацию XXI в.

 
К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности. 
 
Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему. 
Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества.

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха.

Принцип командного единства. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды.  
Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов.

Рассмотрим частные  принципы:

Принцип учета  долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития.

Принцип участия  сотрудников в принятии решений. Все работники участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта.

Принцип опоры  на профессиональное ядро кадрового  потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают, ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей  и подчиненных сотрудников.  Большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресурсов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. По мнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в странах с развитой рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Это связано с изменениями в ряде корпораций политики в отношении заработной платы.

Традиционно российские предприниматели  активно занимались благотворительной  деятельностью. Такая деятельность способствовала повышению имиджа предприятия и расширяла его возможности по привлечению трудовых ресурсов, а также помогала устанавливать партнерские отношения между ее руководством и рядовыми сотрудниками (Н. Путилов, С. Морозов, С. Поляков).

В современных условиях отечественные  и зарубежные предприниматели продолжают эту традицию, выделяя средства на развитие искусства, физкультуры и спорта, оказывают помощь детским и лечебным учреждениям. Некоторые предприниматели считают, что особенно перспективно выделять средства на развитие системы образования как высшего, так и среднетехнического.

Менеджеры и предприниматели  ведущих фирм стремятся к установлению отношений сотрудничества с местным  сообществом, учитывают их справедливые требования, откликаются на их просьбы, ч строго соблюдают законы и правовые акты.

5. Цели и принципы профсоюзного движения и его роль в антикризисном управлении.

В условиях экономического кризиса существенно возрастает роль социального диалога между  работодателями и представляющими  интересы работников профсоюзами.

Совместная подготовка мероприятий, касающихся содействия занятости и  сохранения кадрового потенциала организации, должна основываться на нормах трудового  законодательства Российской Федерации.

Использование тех или  иных мер должно быть согласовано  в ходе соответствующих переговоров  сторон социального партнерства: представителей работодателя и профсоюза. Среди  возможных мер могут быть выделены следующие действия, связанные с  сохранением кадрового потенциала и рабочих мест:

а) отказ от применения на определенный период сверхурочных работ, работ в выходные и нерабочие  праздничные дни;

б) временный отказ от введения совмещения профессий;

в) временное ограничение  приема работников и сокращение вакансий;

г) перевод в соответствии с нормами трудового законодательства Российской Федерации высвобождаемых работников на постоянную работу на места, занимаемые работниками-совместителями;

д) перевод работников в  соответствии с нормами трудового  законодательства Российской Федерации  на работу в другие подразделения  и организации;

е) совершенствование графиков работы с введением режима неполного  рабочего времени в порядке, предусмотренном  трудовым законодательством;

ж) установление для отдельных  категорий работников неполной рабочей  недели с корректировкой размера  заработной платы локальными нормативными актами организации, принимаемыми с  учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации в порядке, предусмотренном трудовым законодательством Российской Федерации;

з) предоставление по просьбе  работников (по личному заявлению) отпусков без сохранения заработной платы;

и) передача подразделениям организации для выполнения собственными силами работ, выполнявшихся ранее  подрядными организациями.

2. Практическая часть

ООО «Позитив» относится  к числу предприятий, занимающихся продажей мебели для офиса и дома. В 2001 году предприятие было зарегистрировано в  г.Новосибирске. Были заключены договора на поставку мебели с ведущими российскими и иностранными производителями, а также с местными цехами по производству корпусной мебели и мебели на металлокаркасе.

Форма собственности  частная. Основным видом деятельности ООО «Позитив» является реализация офисной мебели для предприятий  Новосибирской области. Спектр поставляемых товаров очень широк:

• Офисная мебель (кабинеты президентского уровня, кабинеты руководителей среднего звена, кабинеты руководителей эконом- класса, кресла и стулья, мебель для персонала.
• Специализированная мебель и оборудование для банков, гостиниц, кафе, ресторанов, образовательных учреждений.
• Мебель для кинотеатров, конференц - залов, зон ожиданий, складских и архивных    помещений.
• Металлическая мебель и сейфы.
• Мягкая мебель
• Мебель для дома

ООО «Позитив» является одним из крупных предприятий  в г.Новосибирск по продаже офисной  мебели. Основными конкурентами являются федеральные сети «Дефо» и «Соло», а также ряд местных компаний.

Компания имеет  выставочную экспозицию, которая  представлена преимущественно кабинетами элит-категории, итальянскими креслами для руководителей. Продажи ведутся  из торгового зала, но предпочтение отдается корпоративным продажам.

1. Антикризисная политика ООО «Позитив»

Реализация политики антикризисного управления предприятия предусматривает  следующие основные направления:

1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;
2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия;
3. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;
4. Создание и реализация плана антикризисного управления.

Финансовое состояние, как  известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование  финансовых ресурсов компании. Оно  дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в  условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием  денежных средств, картина финансового  состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой  его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности  предприятия. Таким образом именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.

Анализ финансового состояния  компании включает в себя следующие  важнейшие разделы:

• Горизонтальный (трендовый) - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем (очищенной от случайных величин);
• Вертикальный (структурный) - определение структуры итоговых финансовых показателей и выявление влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;
• Относительных показателей (коэффициентов) - расчет отношений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей;
• Факторный - исследование влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистических приемов.
• Сравнительный - сравнение сводных показателей отчетности с показателями других предприятий.

Структура управления с линейными и функциональными  связями:

2. Анализ финансовой устойчивости и структуры капитала.

Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры  активов и пассивов. Анализируя платежеспособность, сопоставляют состояние пассивов с  состоянием активов. Показатели, которые  характеризуют независимость по каждому элементу активов и имуществу  в целом, дают возможность измерить, достаточно ли устойчива анализируемая организация в финансовом отношении.