Антикризисный PR. Типы кризисов. Семь шагов антикризисной технологии
СОЖЕРЖАНИЕ:
Введение…………………………………………………………
1.Антикризисный PR……………….……………………………………………4
2. Типы кризисов..……………………………………………………
3. Семь шагов антикризисной технологии…………………………………....10
Заключение……………………………………………………
Список литературы…………………………………
Введение
Обычно когда речь идет о связях с общественностью, говорят о благоприятном образе или благоприятном климате для высказывания. Но это неверные концепции. Они больше принадлежат миру рекламы и маркетинга, но не паблик рилейшнз. Они ложные прежде всего потому, что имиджа как такового не существует, он бывает только в головах у людей. В реальной жизни далеко не все является таким простым, и поэтому время от времени приходится объяснять другим людям неприятные явления.
Например, для любого человека (работника, работодателя, пассажира или представителя властных структур) трудно отыскать что-нибудь положительное, когда он говорит о забастовке на железной дороге и о людях, и организациях, которые в ней участвуют. Для всех людей, как-то связанных с ней, это огромное несчастье. В паблик рилейшнз приходится объяснять подобные катастрофы постоянно. В связи с этим антикризисный PR (кризисный менеджмент) становится одним из крупнейших составляющих PR-деятельности.
Менеджмент должен иметь
достаточную степень
На разных уровнях компания постоянно сталкивается с теми или иными вариантами кризисных ситуаций. Самым простым из них является конфликт. Но его, в отличие от кризиса, конфликтология считает нормой. Ошибкой является лишь разрешение конфликта неправильными способами, а в принципе конфликты способствуют увеличению жизнестойкости системы, поскольку вскрывают ее «болевые точки». Отсюда и повышенное внимание к разумному разрешению конфликтов.
Кризисная ситуация - иная, это уже разрушенная система. Многие крупнейшие компании мира исчезли, поскольку не смогли адекватно отреагировать на разразившийся кризис. В последнее время число кризисов и аварий резко возрастает. Почти везде их сопровождают человеческие жертвы. И кризис сразу же становится новостным событием для средств массовой коммуникации. Подобное событие может иметь серьезные последствия для компании: оно даже может угрожать будущему существованию компании. Поэтому менеджмент кризиса сразу же включает кризисные паблик рилейшнз. Проходит как бы всплеск подобной информации, формирующей общественное мнение. С другой стороны, этот поток становится менее управляемым, а то и вовсе неуправляемым. В этой ситуации уже сложнее ограничивать доступ к данной информации: она переходит из разряда внутренней в разряд общественной. Все это и приводит к особому вниманию, уделяемому паблик рилейшнз в кризисном управлении, делая их сегодня одной из самых бурно растущих областей (наряду с финансовыми и правительственными PR).
Цель данной работы состоит во всестороннем анализе понятия антикризисного PR как эффективного инструмента в управлении конфликтами и преодолении разного рода кризисов.
- Антикризисный PR.
Антикризисный PR - это комплекс мер, направленных на поддержание имиджа, сохранение репутации, пресечение негативных слухов, сохранение лояльности клиентов и сотрудников и, самое главное, выживание организации во время кризиса и состоящих из предварительного планирования, проработки детальной стратегии, подготовки PR-документов, взаимодействия со СМИ, коммуникаций с клиентами, сотрудниками, государственными органами, инвесторами и другими заинтересованными лицами, а также проведения разъяснительной и просветительской работы.
Область кризисного управления - это менеджмент PR-аспектов таких серьезных событий, которые обладают потенциалом практически внезапно разрушить или серьезно повредить репутации организации.
2. Типы кризисов.
В любой организации в силу экономических, политических или социальных причин могут возникнуть разного рода проблемы.
Такими проблемами могут являться:
-потеря значимого потребителя или доли рынка;
-потеря финансовой поддержки;
-изменение государственного регулирования, обуславливающее серьезные негативные последствия для организации, и другие.
При запоздалом обнаружении и несвоевременном реагировании эти проблемы легко перерастают в кризисы для организации. Подобные кризисы приводят к снижению доходности бизнеса, падению объемов продаж, резкому ухудшению репутации компании на рынке.
Даже в самых благоприятных компаниях случаются чрезвычайные ситуации, созданные вышедшими из-под контроля менеджера обстоятельствами, с которыми должен справляться специалист по связям с общественностью. Некоторые из этих проблем могут проистекать из случаев, имеющих общественный интерес. В подобных случаях обычно существуют некоторые сомнения по поводу действительно имеющих место обстоятельств. К примеру, автоцистерна с химикатами попала в аварию, и водитель погиб. Этот случай не вызовет большого интереса, разве что в кругах компании, в области, в которой это случилось, и среди друзей и родственников людей, имеющих к этому отношение.
Однако расположенные между строк факты могут привлечь к истории повышенный интерес. Кто владелец автоцистерны? Это вызовет интерес, если ее владельцем окажется группа защиты окружающей среды. Что везла цистерна, в каком состоянии она находилась, каковы были условия для безопасности водителей? Любой хороший репортер задаст эти вопросы, и у любой хорошей компании должны быть ответы на них. Давление на систему связей с общественностью может быть огромным. Необходима хорошо организованная и четкая процедура связи, вступающая в действие немедленно при возникновении чрезвычайной ситуации.
Что произойдет, если ваш президент погибнет в автокатастрофе? Предположим, что ваш директор взят в заложники; неизвестные лица подожгли предприятие; ваш представитель за рубежом арестован; лидер профсоюза публично раскритиковал вашу организацию в популярной телепередаче; группа защиты животных подбросила в один из ваших продуктов яд; служащий саботировал жизненно важный производственный процесс; произошел выброс химикатов с вашего предприятия в атмосферу или местный водоем и т.д.
Во время кризисной ситуации организация находится под пристальным вниманием общественности и СМИ. Именно поэтому в такой обстановке необходима особая коммуникационная стратегия, суть которой - не допустить формирования и закрепления в сознании общественности негативного образа компании. В противном случае могут потребоваться десятилетия, для того чтобы изменить мнение целевых аудиторий в нужную сторону.
Сложность кризисной ситуации лежит также в ее динамичности. Кризис - это событие, во время которого всегда ощущается дефицит времени. К тому же он, как правило, протекает в достаточно враждебной ситуации, в рамках агрессивно настроенных оппонентов, когда каждый промах может еще и раздуваться до невиданных размеров.
Управление кризисной ситуацией начинается с определения типа кризиса, так как только в этом случае возможно формирование эффективной программы действий с учетом его особенностей.
Существует несколько типов кризисных ситуаций:
-кризисы, связанные с областью здравоохранения и медицины (пищевые отравления, отравления рабочих на заводах, обнаружение вредных веществ в продуктах компании);
-кризисы, связанные с экологией (утечки, выброс вредных веществ при производстве, отходы, загрязнение воды, действия, направленные на истощение природных ресурсов);
-экономические кризисы (остановка производства, увольнения, поглощения, забастовки, требования акционеров); кризисы, вызванные природными катаклизмами (наводнения, землетрясения, пожары, снежные бураны, ураганы);
-кризисы, связанные с деятельностью правительства (изменения законодательства, правительственные расследования, издание постановлений и регулирующих норм);
-кризисы, ставшие последствием человеческой деятельности (утечки вредных веществ, авиакатастрофы, крупные аварии, несчастные случаи);
-кризисы, связанные с криминальными действиями и должностными преступлениями сотрудников компании (хищение, вмешательство в регулирование цен, лжесвидетельство);
-кризисы, связанные с нарушением гражданских прав (дискриминация, притеснения, классовые предрассудки).
В современной практике PR кризисные ситуации различают по временным рамкам:
1. Внезапные кризисы. К таким
кризисам относятся прежде
2. Кризисы, которые постепенно набирают обороты. Так же, как и внезапные кризисы, они могут стать неожиданностью для компании. Но, в отличие от первого типа, подобные кризисы назревают в течение определенного периода времени. Например, недовольство сотрудников компании может перерасти в забастовку. Очевидно, что в этом случае у организации будет больше времени на то, чтобы среагировать на развитие ситуации и спланировать дальнейшие действия. Но гораздо эффективнее будет стремление компании не допустить развития ситуации до критической точки.
3. Затянувшиеся кризисы. В основн
Кризисы можно классифицировать на:
-преднамеренные (слухи, «черный» PR, угрозы, разглашения);
-непреднамеренные (биржевые крахи, проблемы на производстве, разрушения, аварии и т. п.). Этот вид кризисов вызывается катастрофическими ситуациями, потенциально возможными в каждой организации и требующими немедленного и эффективного применения PR.
Изложим также классификацию кризисов, предлагаемую Сэмом Блэком:
1. «Известное неизвестное».
Это кризисы, потенциально
Например, в производстве
радиоактивных веществ
Во многих случаях известно, что может произойти, но не известно, произойдет ли и если произойдет, то когда.
2. «Неизвестное неизвестное». Это катастрофы, которые было невозможно предусмотреть.
Например, невыясненные побочные эффекты от применения лекарственных препаратов или возникновение токсических веществ в продуктах питания из-за нарушения в технологии их обработки, т. е. события, ставящие под угрозу само существование предприятия, о возможности которых никто не подозревал.
Существует пять постоянных элементов, которые остаются постоянными при любом виде кризиса. Это позволяет оценить кризис тем, кто непосредственно с ним не сталкивается. Во-первых, о кризисах люди узнают из собственных источников, особенно если происходящее имеет место в непосредственной близости или если кризис непосредственно затрагивает эти источники. Пример такой связи - взрыв на близлежащем заводе, когда сотрудники узнают новости от других сотрудников быстрее, чем из средств массовой информации. Во-вторых, люди склонны оценивать серьезность кризиса в зависимости от того, какие опасности это может принести лично им или тем, кто для них дорог. Такие ожидания могут быть связаны, скорее, с субъективными, чем с объективными факторами. Поэтому иногда существуют серьезные расхождения между официальной оценкой риска и его восприятием общественностью. В-третьих, наиболее заслуживающими доверия считаются государственные источники. В-четвертых, для восприятия всего мира важность проблемы пропорциональна ее освещению в средствах массовой информации. В-пятых, доступность информации снижает риск возникновения слухов и повышает вероятность того, что ситуация будет понята правильно.
3. Семь шагов антикризисной технологии.
Теоретически, у каждой компании должен быть так называемый план «Б», который предусматривает стратегические и тактические действия в условиях резкого падения спроса. Практически, после десятилетия непрерывного роста, у 99% наших компаний такого плана нет.
Поэтому, приступим к разработке и одновременной реализации плана «Б» прямо сейчас.
Вот семь пунктов, которые будут самыми важными в нашем плане.
1. Издержки
Очевидно, избыточные вещи сократить нетрудно. Переместите компанию в меньший, или менее пафосный офис. Продайте корпоративные автомобили. Организуйте для части сотрудников работу на дому или на аутсорсинге, если это возможно. Остановите инвестиционные программы, эффект от которых ожидается не ранее, чем через два – три месяца. И так далее.
Труднее с бизнес-единицами и бизнес-процессами. Не размазывайте экономию тонким слоем по всей компании. Вместо того, чтобы сократить издержки каждого отдела и каждого процесса на 10%, подумайте о том, что сократить на 100%.
Пример: Деловые конференции принято проводить в отелях. Можно выбить из отеля «антикризисную» скидку, можно попробовать сэкономить на питании участников, заменив семгу колбасой, а пирожные круассанами. А можно найти подходящее помещение в каком-нибудь ночном клубе, который днем все равно пустует, и заплатить только за кофе-паузы и бизнес-ланч. И это будет в 10 раз дешевле.
Другой пример: Существенные издержки издательского бизнеса приходятся на услуги типографии (печать журналов) и курьерской фирмы (доставка). Можно попробовать договориться о снижении цен на 10 – 15 %, а можно выпустить журнал в виде файла PDF, переслать его читателям с помощью Интернета, и тем самым ликвидировать издержки и на типографию и на доставку полностью.
Ищите неординарные решения. Разрушайте границы. И не поддавайтесь ложным страхам. Не бойтесь, что сотрудники подумают, что у компании дела плохи. Бойтесь, что если дела и в самом деле станут плохи, то думать об этом будет уже некому. А сотрудникам просто и честно объясните, что вы делаете и почему.
2. Безопасность
Срочно переведите счета в абсолютно надежные банки. Их немного. Два – три. Выбрать нетрудно.
Если вас не связывают с поставщиками стопроцентно доверительные отношения, исходите из предположения, что любой ваш поставщик может в любой момент обанкротиться, и вас об этом заранее никто не предупредит. Поэтому проведите переговоры с тремя – пятью альтернативными поставщиками, проработайте договоры и схемы доставки, чтобы в случае чего быстро переключиться. Если технологии позволяют, делайте закупки сразу у двух – трех разных поставщиков.
Покупайте с оплатой по факту, или с отсрочкой платежа.
Продавайте по предоплате, но тут нужна гибкость. Ваши клиенты тоже могут испытывать затруднения. Если вы займете слишком жесткую позицию в отношении оплаты, ваши клиенты найдут того, кто предложит более мягкие условия, и вы можете проиграть. С другой стороны, большая отсрочка, предоставленная клиенту, в условиях кризиса может закончиться отсутствием оплаты вообще. Ищите баланс.
Постоянно проверяйте, как себя чувствуют ключевые специалисты и продавцы. Проще всего это сделать, разговаривая с ними. Если есть проблемы с коммуникациями, найдите хорошего посредника. Если лучшие сотрудники вас внезапно покинут, да еще с клиентской базой… Это и в хорошие времена непросто пережить, а уж в плохие и подавно.
3. Клиенты
Лично выходите к потребителям. Обычно информация идет к руководителям через мощную систему фильтров. Чем выше руководитель, тем менее реалистичную картину он получает. Чем выше руководитель, тем позже он узнает плохие новости. Если вчера рынок прощал подобные вещи, то сегодня отсутствие прямой связи с покупателями станет критичным.
Если ваш рынок В2В, позвоните нескольким клиентам. Прямо сейчас. Договоритесь о встрече и поезжайте. Только не рассказывайте им о себе, а спросите у них о них. Спросите о том, как они пользуются вашим товаром, что они с ним делают, что они о нем и о вас думают, и что они предложили бы изменить в ваших отношениях.
Если ваш рынок В2С, пойдите в любой магазин, торгующий вашим товаром, поработайте продавцом. Простым продавцом. Вы узнаете своих покупателей так, как вам никто не расскажет. Заодно вы узнаете массу интересного и о том, как дела у ваших конкурентов. Если вы сами руководите магазином, поставьте свой рабочий стол прямо в торговом зале. Поставьте небольшую отгородку, или вовсе без нее. Поставьте стол в таком месте, чтобы вас не толкали, но чтобы вы могли все видеть и слышать. Посмотрите, как это организовано в IKEA.
Держите руку на пульсе клиентов. Единственный способ делать это – самому продавать. Продавайте как можно чаще. Минимум – раз в неделю. Тогда, если поведение покупателей в отношении ваших товаров и услуг будет меняться, вам не потребуются месяцы на проведение исследований, чтобы понять, что происходит и почему. Вы всё узнаете первым, и у вас будет возможность реагировать быстро.
4. Альянсы и Ценность
Вступайте в альянсы. Самый простой пример альянса, это когда не четыре мамы каждый день на четырех автомобилях везут по одному ребенку в школу, а когда одна мама раз в четыре дня в одном автомобиле везет четырех детей в одну школу.
Особенно эффективные
альянсы можно создавать с комп
Пример. Допустим, себестоимость показа фильма в кинотеатре составляет 2000 рублей. Если в кинозал на 100 мест продано 20 билетов по 100 рублей, то сеанс уже состоится. Добавление нового зрителя не добавит издержек к себестоимости сеанса. Переменные издержки на 21-го зрителя практически равны нулю. Так же и на 22-го и на 23-го. Если вы предложите кинотеатру что-то, что его заинтересует, в обмен на эти билеты с нулевыми издержками, а потом прибавите эти билеты в качестве бесплатного приложения к своему товару, то у товара появится новая ценность. Да, эта ценность будет интересна не всем покупателям, но суть примера понятна.
Такая экономика характерна для авиа- и ж/д транспорта, всевозможных медиа, и вообще информационной индустрии, для образовательных, культурных и зрелищных предприятий, для телекоммуникационной отрасли, и т.п.
Посмотрите вокруг, подумайте, с какими компаниями и в чём вы можете объединиться, чтобы уменьшить общие издержки и создать большую ценность для клиентов.
5. Продукты и услуги
Когда покупательская способность снижается, подумайте, как сделать товар более доступным. Между прочим, это не всегда означает, что он должен быть более дешевым, хотя цена в кризисные времена, конечно же, важна.
Если вы производите продукты, сделайте упаковку больше, а объем – меньше. Один и тот же товар в упаковке по 900 граммов> за 90 рублей будет продаваться лучше, чем в упаковке 1000 граммов за 100 рублей.
Попробуйте перейти на менее качественное сырье, если это возможно. Но здесь надо быть очень осторожным. Если снижаете качество, - снижайте цену. В данной стратегии цель не в том, чтобы получить сверхприбыль, а в том, чтобы сохранить доступность товара для покупателей в условиях снижения их доходов. В противном случае покупатели посчитают снижение качества обманом, и ваши шансы на выживание резко понизятся.
В промышленных товарах уменьшите число функций, сделайте версии продукта в упрощенной комплектации, разумеется, также сопровождая это снижением цены на упрощенные варианты.
Если вы предоставляете услуги, попробуйте разбить их на составные части, элементы, этапы так, чтобы общую стоимость разделить на несколько стоимостей, каждая из которых невелика. В описаниях услуг, в коммерческих предложениях не суммируйте общую стоимость, крупные итоговые цифры плохо действуют на клиентов. Проще заплатить за пять отдельных услуг по 100 000, чем за одну комплексную услугу 500 000.
6. Продажи
Вообще спрос на рынке может упасть хоть в десять раз. Ваша задача – чтобы продажи не упали в десять раз не на рынке вообще, а именно у вашей компании в частности. А для этого есть только один путь – в десять раз лучше продавать.
Гениальные инвесторы гениальны тем, что умеют покупать, когда все продают, и продавать, когда все покупают. В реальном бизнесе подобное умение идти против рынка так же важно, и так же редко.
Если все сокращают рекламные расходы, вы их увеличьте (вы же, надеемся, уже продали корпоративные автомобили -:)! Когда ваши конкуренты замолчат, ваш голос будет услышан с намного большей вероятностью.
Если все сокращают бюджеты на обучение, то вы организуйте своим продавцам пять дополнительных тренингов. Только помните, что мы уже договорились арендовать для тренингов не конференц-залы пятизвездного отеля, а учебные классы местной школы.
Если все поднимают оклады продавцам, чтобы удержать их, то вы посмотрите на структуру доходов продавцов иначе. Подумайте, не стоит ли уменьшить оклады, но увеличить комиссионные. В условиях падения спроса нужны скорее не те продавцы, которые умеют принимать входящие заказы и хорошо обслуживать, а те, которые умеют делать активные исходящие продажи.
Инвестиции в продавцов, как правило, окупаются быстрее всего.
7. Надежда
Будьте оптимистичными, даже если для этого нет никаких поводов. В трудные времена людям нужна надежда. Когда нет уже ничего, остается только надежда. Давайте ее. Давайте ее своим сотрудникам, коллегам, клиентам. Пусть она будет бесплатным приложением к вашим товарам и услугам. Люди не любят покупать у мрачных типов, постоянно каркающих, что все плохо, особенно, если на самом деле все действительно плохо. В конце концов, мы же знаем, что экономика циклична, и что за любым кризисом рано или поздно будет подъем.
Заключение
В целом антикризисный
PR - это комплекс высокоэффективных
технологий, ориентированных на прогнозирование,
выявление и предотвращение кризиса,
управление им и выход из него, а
также регулирование его
Российская действительность, к сожалению такова, что наличие в организации профессиональной службы PR - скорее исключение, чем правило, особенно в регионах. Такое подразделение создается или в качестве дани моде, или от чрезмерно благоприятного положения фирмы, да и то не всегда.
Большинство проблем само по себе не способно привести к настоящему кризису, пока они не оказали воздействия на имидж вашей организации и их еще можно предотвратить. Имидж в наше время есть у каждой структуры вне зависимости от наличия или отсутствия формирующих его специалистов - только те организации, в которых есть служба PR, могут управлять им и защищать от внешних воздействий, а для всех остальных это весьма затруднительно.
Компаниям следует обязательно проводить деятельность по планированию кризиса. Важно заранее выработать общие принципы и стратегию антикризисной коммуникационной программы, к которой компания обратится в случае возникновения кризиса.
А если кризис не удалось предотвратить, то следует занять четкую недвусмысленную позицию - достаточно гибкую, но принципиальную. Централизовать коммуникации (только один представитель компании имеет право делать официальные заявления). Привлечь к активным действиям руководство. Постоянно поддерживать связи со СМИ. Подключить «внешнюю группу поддержки» (специалистов, лидеров мнений, клиентов, потребителей, ученых, чиновников, представителей общественных организаций). Не игнорировать своих работников - они должны быть проинформированы о сути ситуации и позиции компании в первую очередь. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Заранее думать о позиционировании компании после кризиса.
Список литературы
Джефкинс Ф. Паблик рилейшнз: Учеб. пособие для вузов/Пер. с англ. под ред. Б.Л.Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 400 с.
Игнатьев Д., Бекетов А. Настольная книга Public Relations. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 496 с.
Кузнецов В.Ф. Связи с общественностью: теория и технологии: Учебник для вузов. – М.: АспектПресс, 2006. – 299 с.
Ньюсом Д., Терк Д., Крукеберг Д. Все о PR. Теория и практика паблик рилейшнз. – 7-е изд. – М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт»: ИНФРА – М, 2001. – 628 с.
Основы теории связей с общественностью: Учебник для вузов/А. Д. Кривоносов, О. Г. Филатова, М. А. Шишкина. – СПб.: Питер, 2010. – 375 c.
Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз или Как успешно управлять обще
ственным мнением. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Центр, 2004. – 336 с.
Хейвуд Р. Все о Public Relations/Пер. с англ. – М.: Лаборатория Базовых Знаний, БИНОМ, 1999. – 256 с.
Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика: Учебник. - М.: Дело, 2008. - 557 с.
PR: теория и практика: Учебник /Под ред. М. А. Лукаше
нко. – М.: Маркет ДС, 2008. – 328 с.
PR Портал. Режим доступа: http://www.prmix.ru/
- Антикризисный маркетинг
- Антикризисный менеджмент
- Антикризисный менеджмент
- Антикризисный менеджмент
- Антикризисный пиар
- Антикризисный пиар
- Антикризисный план
- Антикризисные аспекты государственного пуравления в странах с развитой экономикой
- Антикризисные аспекты государственного управления в странах с развитой рыночной экономикой
- Антикризисные инновации
- Антикризисные инновации и механизмы повышения антикризисной устойчивости
- Антикризисные характеристики управления персоналом
- Антикризисные характеристики управления персоналом
- Антикризисный PR
