Антикризисный пиар

Содержание

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Понятие кризиса и  подготовка к нему…………………………………………...5

2. Правила поведения в отношениях со СМИ……………………………………10

3. Взаимоотношение в кризисной  ситуации банков со СМИ…………………...19

Заключение………………………………………………………………………….25

Список использованной литературы……………………………………………...30

Введение

В современном мире, на пороге нового тысячелетия, бизнес становится глобальным занятием, а жизненная среда делового мира изменяется с лавинообразной скоростью: она сложна и подвижна. Каждое предприятие, как и любой биологический организм, растет, развивается, стареет и подвергается за период своего существования множеству опасностей.

Нестабильность социально-политического положения приводит к частым сбоям в работе как больших, так и малых предприятий, влечет за собой повышенную вероятность возникновения кризисов в той или иной сфере их деятельности. Словарь современных понятий и терминов определяет кризис как "затруднительное, тяжелое положение, острый недостаток, нехватка чего-либо; болезненный, переходный период; резкий, крутой перелом."

Практика показывает, что с критическими периодами рано или поздно сталкивается каждая организация. Кризисы – обязательный компонент нашей жизни, в которой многое непредсказуемо, а главное – никто не застрахован от беды.

Согласно теории Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили только потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. Другими словами, для обеспечения своей жизнеспособности, нужен естественный механизм, позволяющий эффективно выходить практически из любой опасной ситуации.

На Западе за последние годы изменился сам подход к логике кризисной ситуации. Эти изменения коснулись прежде всего коммуникативной стратегии в периоды трагедий и катастроф, что стало предметом специального изучения и анализа. Растет объем знаний и литературы в этой области.1

Но надо признать, что в России быстрый прогресс многих фирм в большинстве случаев опережает рост квалификации их работников и руководителей. В результате выживают только самые талантливые из них, действующие оригинально, нестандартно, творчески используя потенциал западного менеджмента.

Кризисные ситуации – возможно наиболее сложная и драматичная область применения методов PR.

Необходимость существования PR-службы в том или ином виде сегодня становится все более очевидной для многих российских организаций. В первую очередь, это обусловлено пониманием того, что любая компания функционирует не в вакууме, а в рамках сложной и многосоставной окружающей среды, в которую могут быть включены рынок определенных товаров и услуг, конкуренты, партнеры, инвесторы, все общество и определенные целевые аудитории, СМИ, государственные и общественные органы в масштабах конкретной местности, всей страны и даже мира. Кроме названных внешних субъектов, на деятельность организации большое влияние оказывают и внутренние - а именно, ее сотрудники. Таким образом, для того, чтобы извлекать пользу и минимизировать ущерб от всевозможных связей и зависимостей, в условиях которых существует и функционирует компания, необходимо эффективное управление ими. Поскольку управление представляет собой сложный комплекс мер, то им должна заниматься команда специалистов, будь то отдельное подразделение компании, внешнее агентство или комбинация этих вариантов.2

Практическая значимость контрольной работы состоит в анализе практических примеров управления репутацией компании в условиях кризиса и разработка на их основе рекомендаций по оптимизации приемов взаимодействия со СМИ в кризисных ситуациях.

В данной работе рассмотрим практику и основные правила работы со СМИ в кризисных ситуациях.

1. Понятие кризиса  и подготовка к нему

Экстремальные ситуации складываются сравнительно редко, и большинство организаций с такими явлениями, будем надеяться, не встретится никогда. Тем не менее готовиться к ним необходимо, особенно если вы работаете в потенциально опасной отрасли.

К числу таких отраслей эксперты относят и те, где может произойти авария, – энергетику, особенно ядерную, химическое производство, добычу природных ресурсов, транспорт; и те, в которых может быть нанесен иного рода ущерб здоровью и жизни людей, – здравоохранение, производство продуктов питания, а также других товаров и услуг; и те, где не исключена возможность подрыва благосостояния, например любые отрасли или объекты, связанные с инвестициями; и, наконец, те, где в качестве кризисной ситуации расцениваются нарушения прав человека, в том числе и самого права на жизнь. 3

Подготовка к кризисным ситуациям должна базироваться на таких позициях, как согласованная политика компании; проверенные средства связи и оборудование; группа ответственных сотрудников, которые в случае чрезвычайного происшествия будут выступать от имени компании в средствах массовой информации или отвечать по телефону.

Речь идет о подготовке следующих блоков:

▪ МАТЕРИАЛЫ, подтверждающие высокую социально-экономическую ответственность и дееспособность организации в целом и ее руководителей (то, что будет выдаваться журналистам «для сведения»);

▪ СПИКЕРЫ (те, кто сможет немедленно комментировать кризисную ситуацию);

▪ МОДУЛИ письменных и устных заявлений (содержание всех кризисных случаев прогнозировать невозможно, но составить структуру текста, способного наиболее благоприятным образом повлиять на общественное сознание, — задача выполнимая);

▪ КОММУНИКАЦИИ (через какие приоритетные и доступные каналы может быть оперативно вброшена нужная информация). 4

Конкретизируя указанные пункты, следует сказать, что разработка согласованной политики возможна на основе формализованного анализа потенциальных ЧП, который многие образно называют ревизией уязвимых мест компании и ее возможностей (ресурсов) с этими ЧП справиться.

Что касается средств связи, то важно определить, во-первых, какие из них в условиях ЧП могут быть задействованы немедленно, а, во-вторых, какие дополнительные коммуникационные каналы можно привлечь при необходимости. Экономии времени в период ЧП и его эффективной нейтрализации способствует и предварительное формирование группы сотрудников, полномочных как принимать решения в экстремальных условиях, так и комментировать их.

Эти и другие позиции антикризисного реагирования целесообразно синтезировать и детально описать в плане, памятке, инструкции на случай кризиса, а также подготовить проекты соответствующих заявлений для СМИ. В дальнейшем эти документы разъясняются определенному кругу лиц из технического и управленческого персонала, чтобы они подготовились к действиям в экстремальных условиях исходя из предполагаемого ЧП и предыдущего опыта реальных происшествий. План, сформированный на случай кризиса, может быть испытан в условиях инсценированной кризисной ситуации.

Таким образом, с точки зрения crisis management кризис – это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить репутации компании или даже разрушить ее. Для специалиста по коммуникациям его значение заключается в том, что в результате некоторого прецедента компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, общественных организаций, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями компании.

Одна из важнейших позиций в данном перечне – идентификация целевых аудиторий, т.е. тех, кому в период кризиса будет направляться необходимая информация. Следует понимать, что в конкретных случаях как общий перечень этих аудиторий, так и их иерархия могут существенно различаться.

Так, испанский PR-специалист Х.Д. Баркеро Кабреро, рассматривающий кризисные ситуации в финансовой сфере, констатирует, что у группы связей с общественностью в условиях кризиса должна быть наготове дифференцированная информация, предназначенная для:

▪ общества в целом;

▪ акционеров и инвесторов компании;

▪ агентов, работающих с ценными бумагами компании, а также дистрибьюторов ее товаров и услуг;

▪ финансовых аналитиков;

▪ сотрудников компании;

▪ государственной администрации5.

А вот как конкретно работала с целевыми аудиториями международная нефтяная компания LASMO, которая в конце 1980-х годов заключила соглашение с канадской компанией CROWN о разработке прибрежных нефтяных месторождений Коассет и Пануке, расположенных в 250 км к юго-востоку от Галифакса (Нова-Скотиа, Канада).

PR-консультанты компании предложили довести до сведения широкой публики такие сведения:

▪ нефть с месторождений Коассет и Пануке очень легкая, напоминающая по цвету и консистенции слабый чай;

▪ территория, где будут бурить скважины, не относится к важным промысловым районам, там нет льда, а море относительно спокойное;

▪ проект LASMO сравнительно небольшой, затраты на него составят менее 5% общей суммы на разработку месторождения Иберния в Северной Атлантике, неподалеку от острова Ньюфаундленд;

▪ производственную технологию, которую используют при разработке месторождения, уже успешно применяют во всем мире, новой технологии не потребуется.

Консультанты также посоветовали представителям LASMO до обстоятельного разговора с лидерами общественного мнения не делать публичных заявлений, не подавать заявок, которые повлекли бы проведение общественных слушаний. Отвечая на вопросы, желательно было акцентировать внимание на упомянутых выше сведениях, не рекламируя ни самого проекта, ни графика работ, но постоянно подчеркивая, что все зависит от результатов предварительного обсуждения и рассмотрения заявки.

Уместно процитировать отрывок из документа «Стратегия кампании по связям с общественностью», подготовленного PR-консультантами для LASMO, где содержались шесть важных рекомендаций:

1) начинать обсуждение  проекта необходимо с защиты  интересов рыбаков, обратив особое  внимание на план компенсаций  для них;

2) встретиться с рыбаками  следует как можно раньше: если  переговоры пройдут одновременно с рассмотрением заявки в государственных инстанциях, рыбаки сочтут их нечестными;

3) LASMO должна не придерживаться на переговорах какой-то определенной и неизменной точки зрения, а быть готовой к уступкам и компромиссам; у рыбаков есть законные интересы, и они смогут многое добавить в ходе переговоров;

4) на первых встречах  нужно рассказать в общих чертах  о предложениях LASMO и дать ясное представление о ее возможностях;

5) компания должна провести  обсуждение на высоком практическом  уровне, пригласив консультантов по проблемам нефтедобычи, пользующихся авторитетом у рыбаков;

6) ведущим менеджерам LASMO следует пройти учебный курс по взаимодействию с журналистами.

Последовав рекомендации уклоняться от встреч с широкой общественностью, руководство компании в частном порядке встретилось с рыбаками, экологами, политиками, представителями правительства и местных властей. На подобных переговорах сотрудники LASMO никогда не брали слово первыми, а выступая, основное внимание уделяли разъяснению идей компании. На репутации LASMO положительно сказалось подписанное в самом начале PR-программы соглашение о значительных компенсациях рыбакам, согласно которому любые их прошения рассматривала независимая комиссия из представителей нефтяной и рыбной промышленности.

Эти превентивные действия имели результатом то, что за 18 месяцев, в течение которых обсуждалась заявка, так и не возникло организованного сопротивления планам LASMO. В итоге комиссия по проблемам нефтедобывающей отрасли Канады и Нова-Скотиа одобрила заявку LASMO6.

О принципах выделения «неотложных» целевых аудиторий и формирования ключевых сообщений для них в условиях реального, а не потенциального кризиса, также имеющего отношение к нефти, рассказывает следующий пример.

Когда в 1993 году нефтяной танкер Вrear потерпел крушение у берегов Шетландских островов, могло показаться, что для компании-владельца нефти, находящейся на борту танкера, «неотложными» целевыми аудиториями являлись СМИ (поскольку около 500 журналистов прилетели на место происшествия) и население островов. Безусловно, названные аудитории относились к группе важных, однако первостепенное значение приобрела другая аудитория – акционеры компании.

Они ожидали, что происшествие выльется в кризис масштаба Exxon Valdez, когда в 1989 году в ходе крушения у берегов Аляски из пробоины этого танкера разлилось 45 т нефти. В результате продукты нефтяной компании Exxon стали бойкотироваться в США, а штрафы и затраты на финансирование мероприятий по ликвидации последствий происшествия обошлись компании в 7 млрд. долл. Если бы акционеры поверили, что и их компании предъявят счет на подобную сумму, стоимость акций могла катастрофически понизиться.

Осознавая значимость акционеров как ведущей целевой аудитории, компания совместно с PR-агентством предприняла следующие шаги. Торги по акциям компании на Нью-Йоркской фондовой бирже были временно приостановлены. Компания определила и известила акционеров о примерной величине финансовых затрат на ликвидацию последствий аварии. Компания заверила акционеров, что все затраты покрываются выплатой страхового вознаграждения.

Когда торги по акциям были возобновлены, стоимость акций упала лишь на 25 центов. Далее компания наладила и поддерживала связь с другими важными целевыми аудиториями – СМИ, населением островов, правительственными учреждениями и организациями «зеленых»7.

Таким образом, антикризисный характер всей направляемой в СМИ или непосредственно целевым аудиториям информации обеспечивается доведением четко запрограммированных тезисов:

– создан антикризисный комитет или иное формирование для защиты интересов потерпевших;

– приняты необходимые решения, исполнение и гласность работы по которым жестко отслеживаются, предложен проект, предусматривающий значительные улучшения; организованы специальные общественные мероприятия;

– видные деятели высказались в поддержку компании, рядовые граждане, широкие слои общественности также высказались в поддержку компании;

– существуют аналитические разработки, указывающие на процесс нормализации;

– планы компании на перспективу существенно обновлены, действуют программы поддержки потерпевших.

Такого рода стратегия позволяет уменьшить негативную реакцию, сохранить, насколько возможно, а затем укрепить позитивный имидж организации или проекта в глазах его персонала, партнеров и потребителей товаров или услуг.

2. Правила поведения  в отношениях со СМИ

Рассмотрим правила поведения со СМИ, предложенные известным специалистом в области антикризисного PR Джонатаном Берстейном.

• Не делайте СМИ вашим приоритетным средством связи при ожидаемом или текущем кризисе. Журналисты – это ненадежное средство передачи ваших сообщений общественности, ведь это - не работа репортера сообщать все то, что вам кажется необходимым.
• Свяжитесь непосредственно с вашей ключевой аудиторией, внутренней и внешней, убедитесь, что они получили информацию, о вопросах, освещаемых в СМИ, и осветите свою позицию.
• Рассмотрите возможность информировать ключевых партнеров и сотрудников о вероятности некоторых событий прежде, чем информация о них появится в прессе.
• Помните, что все служащие выступают в качестве представителей по связям с общественностью для организации, хотите ли Вы этого или нет.
• Не говорите «никаких комментариев», если Вы пока не имели возможность рассмотреть случай во всех подробностей. Скажите, что «я очень хотел бы прокомментировать это, как только я соберу всю информацию». Еще добавьте: «у меня пока нет копии вашего запроса, Вы могли отправить факсом или послать по электронной почте еще один экземпляр?»
• Скажите журналистам, что Вы хотите уложиться в их крайние сроки, но попросите их уважать ваше намерение иметь больше информации, чтобы дать развернутый ответ.
• Не нападайте на СМИ. Ни напрямую, ни через других людей, потому что это все равно дойдет до СМИ. СМИ могут нанести гораздо больший ущерб, чем Вы сможете повредить им. Большинство СМИ любит быть преследуемыми, ведь это способствует продажам газет или времени в эфире.
• Не судитесь со СМИ из-за сенсационных заголовков или сюжетов в новостях. Спросите вашу ключевую аудиторию, внутреннею и внешнюю, как они на это смотрят – зачастую они не верят этому!
• Рассмотрите возможность публиковать отчеты в Интернете, чтобы давать информацию о ситуации в организации, если Вас интересует мнение широкой общественности. Или на защищенном паролем Вебсайте для людей, которые важны для Вас.
• Не считайте, что Вы знаете, как говорить с репортерами о плохих новостях только потому, что Вы квалифицированы в подаче "хороших новостей" в интервью для СМИ.
• Установите и внутренние, и внешние системы управления слухами, прежде чем они подтвердятся.8

Американское информационное Агентство (USIA) разработало принципы для ответственного пресс-центра:

• Решите то, что вы хотите сказать и повторяйте это.
• Если вы не знаете что сказать, скажите им, что вы не знаете и сообщите когда. могли бы ответить.
• Будьте честными
• Придерживайтесь фактов. Не предполагайте или размышляйте.
• Будьте кратким и прямым.
• Имейте в виду невербальную связь. Оденьтесь соответственно, следите за манерами, и будьте спокойным.
• Выясните уровень компетенции журналистов и их аудитории.

Говоря о комплексном решении кризисных проблем, нельзя обойти вниманием ситуацию, ставшую хрестоматийной и описанную с разной степенью подробности в целом ряде изданий по PR и стой management.

Первая из них относится к американской компании «Джонсон и Джонсон». Еще в 50-х годах эта старейшая компания (основана в 1886 году) начала поставлять на рынок популярный медицинский препарат «Тайленол» (Tylenol Extra Strength). А в 1982 году, после десятилетий успешного распространения лекарства, в Чикаго произошел несчастный случай: в ходе производственного процесса кто-то подсыпал в препарат цианистый калий, в итоге 7 человек скончались.

Непосредственно после того как стало известно об отравлении «Тайленолом», компания приложила максимальные усилия, чтобы известить национальные СМИ и призвать людей не пользоваться препаратом. Были оперативно изъяты из продажи все без исключения опасные препараты (бутылочки с жидким «Тайленолом»), большая часть которых, как потом выяснилось, содержала яд. Состоялась оперативная пресс-конференция руководителей компании; все телефоны (около 800) завода «Макнил», производившего препарат, работали на прием запросов в режиме «горячей линии»; у каждого телефона сидел проинструктированный сотрудник фирмы. Служащие знали, что говорить, а что нет, куда адресовать самые сложные вопросы. Осуществлялась постоянная связь с лицами и организациями, имевшими отношение к скандалу; вся деятельность тщательно координировалась. Компания предложила вознаграждение в 100 тыс. долл. за предоставление информации, способной помочь в задержании виновных.

Тем не менее многим казалось, что триумф лекарства навсегда ушел в прошлое, и, более того, аналитики предсказывали долговременное влияние скандала на сбыт продукции фирмы вообще.

Однако появились и другие тенденции: в последующие за несчастьем дни и недели волна поддержки пришла как семьям жертв, так и самой компании. Данный фактор «Джонсон и Джонсон» использовала в процессе построения индивидуальной антикризисной стратегии, убеждая людей в том, что не только пострадавшие, но и компания в целом стала жертвой террориста. По всей стране, почти в 180 газетах, «Джонсон и Джонсон» поместила необычное рекламное объявление, которое выражало благодарность американской общественности за поддержку и предлагало купоны на бесплатную замену оставшихся у населения упаковок «Тайленола» (производство «Тайленола» было возобновлено через несколько недель после кризиса, причем изменилась только оболочка лекарства – теперь оно стало выпускаться в таблетках, а химическая формула и название сохранились прежними).

Параллельно отдел по связям с органами власти фирмы устанавливал контакты со всеми членами американского Конгресса и предлагал помощь в составлении ответов на запросы. Отдел также работал с различными комитетами Конгресса на предмет содействия скорейшему введению закона о фармакологических упаковках специальной конструкции, который сделал бы невозможным повторение трагедии в Чикаго. Разумеется, об этой стороне деятельности компании общественность также информировали.

В реализации продуманной коммуникационной политики активное участие принял глава компании Д. Берк, добровольно отдавший себя «на растерзание» прессе и не побоявшийся прямо связать свое имя с катастрофической ситуацией.

В результате принятых мер компании уже через два месяца удалось восстановить 80 процентов своего рынка, а через два года – его полный объем9.

Однако итоги свелись не только к объемам продаж: в процессе описанных действий сформировались определенного рода стандарты управления кризисными ситуациями, которые не слишком изменились за прошедшие после кризиса годы. Эти стандарты, получившие название «правила Тайленола», просты:

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы

2. Попросите прощения, выразите  сожаление о случившемся

3. Отзовите продукт10.

Но именно они задают тон дальнейшему освещению проблемы в СМИ и общественном мнении, например, стиля поведения, которому следовал Д. Берк (открытого общения со СМИ, пребывания в пределах досягаемости журналистов, членораздельного ответа на любые вопросы) СМИ ожидают теперь от любого руководителя. И наоборот, игнорирование «правил Тайленола» может подорвать репутацию компании больше, чем непосредственный урон, нанесенный кризисной ситуацией.

В связи с этим имеет смысл привести несколько конкретных случаев. В 1989 году, когда произошла авария уже упоминавшегося танкера Exxon Valdez, на место катастрофы съехались журналисты со всего мира. В какой-то момент они неожиданно перестали интересоваться, почему не было укреплено днище танкера, а вместо этого начали осаждать представителей компании вопросами о местонахождении ее главы, который почему-то отсутствовал. Журналисты хотели оценить не столько масштаб кризиса, сколько то, как компания справляется с его урегулированием, и в этом смысле оценки получились неудовлетворительными.

Аналогичная тенденция наблюдалась летом 1996 года, когда взрыв на борту самолета авиакомпании TWA унес более 230 жизней. К чему же свелись в данной ситуации главные обвинения журналистов? Сама компания подверглась жесткой критике из-за несвоевременного оповещения родственников погибших, а ее президент Д. Эриксон обвинялся в неспособности или нежелании наладить оперативные контакты с журналистами. У главы компании были оправдания: на перелет из Лондона к месту трагедии ему потребовалось пять часов. С другой стороны, рассуждали СМИ, он мог вовсе не покидать Лондон и общаться с журналистами, собравшимися на месте трагедии, посредством спутниковой связи.

Если вспомнить аналогичные ситуации из более поздней истории, то следует признать нелогичным и неоперативным поведение президента России в первые несколько дней после катастрофы на атомной подводной лодке «Курск» в 2000 году (тогда последствия катастрофы комментировал руководитель пресс-службы Северного флота).

Противоположный пример – четкое, «по инструкции», поведение высших должностных лиц США, которые дали комментарии для СМИ в первые часы после разрушения самолетами зданий Всемирного торгового центра в сентябре 2001 года.

Что касается правил, то почти все они, в том числе и «правила Тайленола» допускают некоторые исключения. Масштабным примером исключения из «правил Тайленола» может служить второй хрестоматийный случай, на этот раз с компанией «Пепси-кола», которая летом 1993 года безнаказанно и, можно сказать, успешно нарушила правило отзыва продукции.

Все началось 10 июня 1993 года, когда местная телепрограмма города Сиэтла передала репортаж об обнаружении в банке диетической «Пепси» медицинского шприца Вскоре последовало второе сообщение, и американское Управление по продовольствию и медикаментам (FDA) обратилось к потребителям с рекомендацией перед употреблением напитка выливать содержимое банки в стакан. Обращение привлекло внимание национальных СМИ, и через 24 ч сообщения о шприцах, найденных в банках «Пепси», стали поступать со всех уголков страны. Пристальное внимание общественности и государственных учреждений к проблеме, пугающий образ шприца в банке популярного и любимого американцами напитка, резкое падение объема продаж, нетрадиционное для летнего сезона, – все это бросало беспрецедентный вызов репутации компании и подрывало доверие к популярной марке.

В ответ на агрессивное поведение СМИ компания разработала стратегию открытой коммуникации с целью разъяснения потребителям парадоксальности создавшейся ситуации: ведь от проблемы «шприцов» пострадала не отдельная партия продукта, а внушительное количество банок диетической «Пепси», произведенных в разных уголках США. Ставилась задача убедить общественность в надежности и безопасности используемой тары и соответственно в том, что инородный предмет мог оказаться в банке только в том случае, если его поместили в нее уже после вскрытия. Рассмотрим ключевые сообщения, ставшие основой коммуникационной стратегии «Пепси»:

▫ Безопасность и здоровье потребителя – прежде всего

▫ Изготовление и бутилирование напитка происходят таким образом, что риск его порчи на стадии производства исключен.

▫ Случаев обнаружения шприца в закрытой банке не зарегистрировано

▫ Изъятие продукта из продажи не является выходом из положения.

В последующие 24 часа по Центральному телевидению США демонстрировалось два видеоролика: документальный фильм – экскурсия по одному из заводов «Пепси» и обращение президента компании. В первом случае специалист по производственному процессу объяснял, почему высокотехнологично и высокоскоростное бутилирование исключает возможность порчи продукта; во втором – президент компании К. Вэзерап выступал с разъяснением позиции компании и сообщение о первом аресте, проведенном по «делу о шприцах». В течение последующих трех дней президент компании и ее эксперт по качеству отвечали на вопросы журналистов, представлявших ведущие новостные программы, повторяя каждому из них, что продукция компании безопасна для употребления.

Третий видеоролик содержал запись пресс-конференции, организованной FDA, в ходе которой сообщалось о несостоятельности версии порчи продукта на стадии производства и бутилирования, а также видеозапись камерой наблюдения покупателя супермаркета, опускающего шприц в банку диетической «Пепси».

На седьмой день после первого сообщения о шприце в банке диетической «Пепси» в четвертом и последнем видеоролике компания поблагодарила покупателей за доверие и поддержку, а средствам массовой информации объявила, что шприцы в диетической «Пепси» не что иное, как «чья-то неудачная шутка».11

Итак, компания представила неопровержимые доказательства того, что порча могла производиться где угодно за пределами производства, даже при свидетелях, a FDA, в свою очередь, в качестве причины общественного психоза назвало цепную реакцию и нездоровое желание «жертв» прославиться. Следует добавить, что на протяжении всего кризиса команда кризисного контроля собирала и распространяла информацию об инциденте. Оперативные сведения о ходе расследования поступали по телефонной и факсимильной связи в 400 пунктов бутилирования (около 50 тыс. сотрудников) и к розничным распространителям.

Из-за этой «неудачной шутки» «Пепси» потеряла несколько миллионов долларов по причине падения объема продаж и потратила столько же на урегулирование кризиса. В то же время компания не изъяла из продажи диетическую «Пепси» (отказалась играть по «правилам Тайленола») и не пожалела об этом, потому что:

1. 94% покупателей, опрошенных  после кризиса, отметили, что компания  достойна их доверия и сочувствия.

2. Продажи диетической  «Пепси» возросли и в июле-августе 1993 года побили все рекорды  предыдущих 5 лет.