Антикризисный управляющий. 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

1. Основные черты модели антикризисного управляющего…………………3

2. Фактор риска антикризисного управления…………………………...........10

3. Принципы подбора эффективной антикризисной команды для управления организацией……………………………………………………………………14

Список литературы……………………………………………………………..21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Основные черты модели антикризисного управляющего

 

Антикризисный управляющий - это тип руководителя, который определяется специальной  подготовкой (содержание и структура знаний), условиями работы (предкризисное состояние, кризисная ситуация, этап ликвидации последствий кризиса), особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль индивидуальными качествами человека. Наиболее полное описание специалиста по АКУ дает его модель. Остановимся на каждой составляющих подробнее.

Структура знаний представляет собой знания и умения, которыми должен обладать специалист по АКУ. Но это не просто перечень знаний, а определенное их соотношение и  взаимосвязь. Они должны обеспечит менеджеру по АКУ свободу ориентации в разнообразных проблемах организационно-технологического и социально-экономического развития организации, экономическое мышление и широту взглядов, хозяйственную расчетливость, навыки аналитической оценки ситуации, предприимчивость и организованность, изобретательство и творчество в делах, инициативность.

Квалификационные  требования к специалистам, претендующим на получение аттестата антикризисного управляющего, предписывают ему знания в следующих областях:

•   право в объеме, необходимом для работы по антикризисному управлению;

•  основы оценки бизнеса и оценки недвижимости;

•  основы теории маркетинга;

•  основы менеджмента, финансового учета, аудита и планирования;

• основные правила  работы с ценными бумагами, банковским и биржевым законодательством.

Помимо вышеуказанных, профессиональные знания специалист по АКУ должны   базироваться  на таких курсах, как реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АКУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т. д. Это ядро специальной подготовки, но далеко не полный перечень знаний, которые лежат в основе деятельности антикризисного управляющего. К ряду общепрофессиональных дисциплин можно добавить статистику, теорию вероятностей, математическое моделирование.                                                                                  

Каждый этап работы антикризисного управляющего требует  специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по АКУ, его "умения" можно классифицировать по следующим основным группам.

Первая группа. Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления (приблизительно 50 %):

• умение реализовать  управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели; умение ставить перспективные цели и  задачи, рационально планировать  работу, оперативно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных в ясной и понятной форме, организовывать контроль;

•  умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и другие переговоры;

•  умение координировать деятельность управляемой системы: распределять функции, задачи, полномочия и обязанности;

•  умения делегировать полномочия, функции, власть;

• умение активизировать работу сотрудников: стимулировать, мотивировать, воодушевлять;

•  умение организовать свою личную работу: планировать время, соблюдать режим, не поддаваться текучке.

Реализация  данной группы умений подразумевает  наличие следующих индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений (один способен выбрать оптимальное из пяти вариантов, другой - из двадцати), компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, перспективность (предусмотрительность), информированность.

Вторая группа. Умения, связанные с реализацией педагогической функции. Эта группа имеет немаловажное значение на фоне основной деятельности менеджера по АКУ.

Для эффективной  реализации данной функции антикризисный  менеджер должен обладать высоким уровнем  собственных профессиональных и морально-этических качеств, владеть основами социальной психологии и конфликтологии.

Важным требованием  и условием эффективной реализации решений является наличие авторитета и престижа у руководителя вообще и у менеджера по АКУ в особенности. Эти характеристики определяются не личностными чертами, а общественным отношением. Авторитет и престиж можно иметь только у других людей (сотрудников, подчиненных, менеджеров высшего уровня). Они выступают функцией общественной ситуации. К примеру, менеджер может обладать набором личных качеств для высокого авторитета и в то же время иметь весьма низкий фактический авторитет у сотрудников и подчиненных, если последние имеют те же черты на одинаковом или более высоком уровне.

Авторитет и  престиж могут снизиться не только по причине ошибок, некорректного поведения или допущенного снижения личностных качеств менеджера, но и в случае, когда повысилась квалификация подчиненных или темпы ее роста обгоняют темпы роста уровня квалификации самого менеджера по АКУ.

Определим:

•  Авторитет есть мера того, насколько подчиненные (сотрудники) считаются с мнением руководителя, его советами, указаниями, распоряжениями, стремятся исполнить его приказы.

•   Престиж - это мера признания способностей, превосходства знаний, заслуг, успехов руководителя и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных.

Итак, высокие  авторитет и престиж становятся инструментами эффективного управления. Авторитет обеспечивает менеджеру  по АКУ дополнительные возможности  воздействия на подчиненных в достижении экстренных задач. Престиж также выступает рычагом воздействия, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах.

Индивидуальные  качества по данной группе в основном относятся к моральным: корректность, выдержанность, культурность, внимательность к собеседнику и его проблемам, порядочность, человечность, тактичность, справедливость, доброжелательность, интеллигентность и др.

Третья группа умений связана с коммуникативной  функцией. Коммуникационная сеть имеет  два контура - личностный и информационный. Потребность оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от антикризисного менеджера умения общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, представителями внешних организаций и государственных структур. К этой группе относятся умения слушать собеседника, входить в его положение и интересы, владеть письменной и устной речью, контролировать собственные эмоции. К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом вышеперечисленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдержанность, воспитанность и т. д.

Профессиональные  умения можно сгруппировать и  по фазам жизненного цикла организации. Так, на этапе латентного течения  кризиса важны такие профессиональные качества, как:

1) умение сформулировать  проблему, понять ее содержание, изучить "вглубь";

2) сформировать  комплекс идей для оперативного  решения проблемы;

3)  организовать исследовательскую программу: рабочий план, расписание, бюджет;

4) обосновать  концепции надежности и законности;

5)  предусмотреть различные пути проведения контроля;

6) интерпретировать  отсутствие адекватного ответа.

Эти умения невозможно реализовать, не обладая способностью исследовательского, инновационного видения проблемы.

Следующей важной составляющей модели антикризисного управляющего является психология личности. Ее определяют три характеристики: тип личности, темперамент и уровень интеллекта.

По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направлен на внешний мир) и интроверт (направлен на внутренний мир). Экстраверт - тип личности, характеризующийся общительностью, способный легко принимать все новое, но часто бросать начатое, не закончив. Представители данного типа личности склонны к резкой смене мотивов и стимулов деятельности, зависимы от мнения окружающих, обладают альтруистическими наклонностями. Интроверт - тип личности, характеризующийся замкнутостью, который в поступках руководствуется внутренними соображениями, поэтому для окружающих зачастую выглядит "белой вороной". У него хорошо развита интуиция: он способен точно просчитать ситуацию, поэтому его решения перспективны. Абсолютные экстра- и интроверты встречаются редко. Тем не менее в личности антикризисного менеджера в большей степени должны присутствовать черты интроверта.

По темпераменту существуют четыре основных типа:

сангвиник - тип  темперамента человека, характеризующийся  спокойствием, уравновешенностью, подвижностью, адекватной самооценкой, трудолюбием. Его слабой чертой является неумение быстро перестраиваться в новых условиях;

флегматик - тип  темперамента человека, характеризующийся  эмоциональной устойчивостью, замедленностью темпа мышления, заниженной самооценкой, инертностью, необходимостью периода  адаптации для вхождения в  новую среду;

холерик - тип  темперамента человека, характеризующийся  эмоциональной неустойчивостью, подвижной  мимикой, ускоренным темпом мышления, высокой коммуникабельностью, активностью. Познавательные процессы (внимание, восприятие, память) у человека, обладающего данным темпераментом, чрезвычайно подвижны. Самооценка завышена;

меланхолик - тип  темперамента человека, характеризующийся  эмоциональной чувствительностью, неустойчивостью, высокой степенью тревожности, подверженностью стрессам в изменяющихся условиях. Человек, обладающий данным темпераментом, хорошо адаптируется к социальным ситуациям. Мышление замедленное. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможностей.

В действительности преобладают смешанные типы темпераментов. Поэтому оценка личности по данной характеристике может быть условной: говорят о склонности к тому или иному типу темперамента или о преобладании черт. Очевидно, что человек с выраженными меланхолическими чертами вряд ли сможет эффективно управлять кризисной ситуацией.

Уровень интеллекта имеет три отметки: низкий, средний и высокий. Очевидно, что решение проблем комплексного характера, "сквозных", а также возникающих на стыке нескольких областей знаний предполагает наличие высокого уровня интеллекта у антикризисного управляющего.

Антикризисный управляющий является лицом, персонифицирующим  функции управления. Помимо классических основу его деятельности составляют следующие функции:

1.  Стратегическая функция антикризисного управляющего - постановка    целей организации на основе анализа ситуации и прогнозов, координация процессов разработки стратегии и составления плана.

2.  Административная          функция          антикризисного управляющего - контроль и оценка результатов, осуществление коррекции деятельности, координация ее по срокам, времени, ресурсам, установление системы мер поощрений и наказаний.

3.  Экспертно-инновационная  функция   антикризисного управляющего - постоянное, целенаправленное изучение новшеств в различных сферах экономики, их квалифицированная оценка и селекция, создание условий для безотлагательного внедрения в практику наиболее значимых из них.

4.  Воспитательная функция антикризисного управляющего - создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, поддержание традиций, предотвращение и разрешение возникающих конфликтов, формирование стандартов поведения.

5.  Лидирующая функция антикризисного управляющего - функция инициатора и интегратора деятельности, следящего, чтобы интересы подчиненных и сотрудников не противоречили целям организации. От выполнения этой функции зависят общий настрой в работе и сохранение внутреннего единства группы.

 

 

 

 

2. Фактор  риска антикризисного управления

 

Всем известно, что любая деятельность, связанная  с управлением всегда, но в разной степени имеет рисковый характер.

Само определение риска  имеет очень многофакторную природу  и в первую очередь оно связанно с такими понятиями: вероятность  и неопределенность. Риск – это  экономическая категория, которая  характеризует состояние неопределенности в отношениях, связанных с производством. Также риск понимается как вероятность потери организацией части своих доходов в результате осуществления какой-либо деятельности.

Размер потерь организации  представляет собой «цену риска», а успех или дополнительная прибыль  – «плату за риск». Риск выступает одним из ключевых результатов деятельности организации.

При экономическом риске  возможны три результата:

1) отрицательный, в результате  которого наблюдается ущерб, убыток  – проигрыш;

2) нулевой;

3) положительный, вследствие  которого наблюдается выгода, прибыль – выигрыш.

На рынке существуют неконтролируемые и непредсказуемые колебания  в спросе и предложении; перемены в государственной политике, часто  приводящие к политической нестабильности в стране; нет гарантированного положительного эффекта инвестиционной политики внутри фирмы.

В практике менеджмента существуют характеристики риска:

1) правомерность риска  – его вероятность находиться  в пределах нормативного уровня;

2) приемлемость риска  – вероятность потерь и вероятность  того, что они не превысят определенный рубеж;

3) степень риска – величина  риска и его вероятность. Выделяют  четыре степени: высокую, среднюю,  низкую и нулевую;

4) уровень риска – определяется  отношением величины ущерба к  затратам на реализацию и подготовку  рискрешения. Измеряется он от нуля до единицы. Если значение выше единицы, то риск считается неоправданным;

5) вероятность риска –  измеряется в пределах от 0 до 1. В общем, каждый вид риска  имеет верхние и нижние границы  вероятности.

Приведем примеры управленческого риска:

1) финансовый риск: чаще  всего выражен в объеме потерь  доходности ценных бумаг из-за финансового кризиса, снижении валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации;

2) инвестиционный  риск заключается в неопределенности  возврата вложенных средств и  получении дохода;

3) маркетинговый  риск развития фирмы бывает  выражен в потере доли рынка,  в падении объема продаж и  размера прибыли;

4) производственный  риск образуется в результате превышения текущих расходов по сравнению с бизнес-планом в результате непредвиденных ситуаций: недопоставки материалов, простоев оборудования.

Наиболее распространенные риски социально-экономического развития страны.

Экономические:

1) утрата богатства нации;

2) падение конкурентоспособности  страны;

3) снижение инвестиционной  привлекательности экономики;

4) сокращение  доли ВВП на душу населения;

5) повышение  уровня инфляции;

Социальные:

1) падение уровня  образованности населения;

2) снижение материальной обеспеченности населения;

3) повышение  смертности и заболеваемости  населения;

4) сложная демографическая  ситуация;

Экологические:

1) загрязнение  окружающей среды;

2) эрозия почвы,  вырубка лесов;

Политические:

1) угроза возникновения  национальных конфликтов;

2) моратории.

Многие из этих рисков соответствуют кризисному положению  экономики нашей страны.

Существуют  риски, которые наиболее часто повторяются  в процессе деятельности предприятия. К ним относятся:

1) риск, связанный  с неблагоприятной политической и экономической атмосферой в стране;

2) риск падения  научного потенциала;

3) риск утраты  престижа предприятия;

4) риск падения  качества продукции;

5) риск потери  кадрового потенциала;

6) риск изменения  внешних факторов;

7) риск снижения  управляемости.

Классификация рисков представлена в таблице 1.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1

Классификация рисков

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Принципы подбора эффективной антикризисной команды для управления организацией.

 

Решать все  проблемы реструктуризации предприятия  в одиночку, ориентируясь лишь на свои силы, вероятно, не способен ни один руководитель, поэтому генеральному директору так необходимо сформировать компетентную и работоспособную антикризисную команду. Для этого он должен обладать хорошими организаторскими способностями, т.е. ориентироваться на конкретный результат деятельности, быть способным планировать и проектировать, уметь создать команду и руководить ей. Эти качества проявляются также в создании эффективной системы взаимодействий и обмена информацией, распределении задач и ответственности за их исполнение, в умении поддерживать в группе рабочую атмосферу, в способности менять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы и всего коллектива.

В общем смысле команда – это единое эффективное  целое, коллектив людей единомышленников, объединенных общей целью. Исследования показали, что высокоэффективные команды характеризуются следующим:

• имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;
• отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности;
• члены команды хорошо сотрудничают друг с другом;
• состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, выполняемых членами команд;
• менеджеры команды пользуются большим уважением благодаря примеру, который они подают членам команд;
• имеют высокую степень автономности;
• способны быстро учиться на собственных ошибках;
• хорошо ориентированы на клиента, потребителя;
• имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их разрешением;
• участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

 Об эффективности  команды говорит ее способность  добиваться результатов. Создавать  команду нелегко. Это требует  времени, методичности и упорства: нужно построить личные отношения,  определить методы работы и  создать воодушевляющий климат. Команда живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Одна из отличных черт команды – сильное чувство общности.

 Что побуждает  первого руководителя создать  свою команду?

Коллективный  подход - это признак сильного и  решительного стиля управления.

Если браться  за решение проблемы сообща, то реже возникают стрессовые ситуации.

Вырабатывается  больше идей, инновационная способность  возрастает.

Лучше решаются крупные и междисциплинарные  проблемы.

В коллективе можно  более рационально распределить обязанности, устраняются межличностные трения.

Команды могут  рисковать в большей степени, чем каждый член команды в отдельности, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов, и ей легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные затраты.

 Команда  дает ее участникам определенные психологические и материальные преимущества: безопасность, чувство локтя, гордость за совместные достижения, признание. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность.

 На первом  этапе формирования команды, когда группа только начинает формироваться, люди присматриваются друг к другу и к руководителю, связи еще не установились и возникают конфликты вследствие непонимания, руководитель должен проявлять разумную твердость в организации команды и коллектива, в противном случае стадия может значительно затянуться. Направляющей силой, стержнем развития в этот период должна быть цель. Она мобилизует команду и весь коллектив, и каждый ее член должен четко осознавать значимость своей работы. Чем престижнее задача, тем легче объединить людей для ее решения. Причем знание цели должно быть понятно не только логически, но и «пропущено сквозь сердце». В этом случае ее достижение станет кровным делом каждого члена коллектива.

 Одним из  условий успешного продвижения к намеченной цели– дисциплина. Поэтому на этой стадии становления управленческой команды и коллектива руководитель может пользоваться директивным стилем управления. Этот стиль характеризуется тем, что руководитель предъявляет требования к подчиненным и неуклонно следит за выполнением отданных распоряжений, поощряя и наказывая подчиненных, он может не советоваться ни с кем, принимая всю ответственность на себя.

 Вторая стадия  характеризуется тем, что в  команде завершается процесс  изучения друг друга, распределяются роли и определяются личные позиции каждого члена. В коллективе, в процессе решения вновь поставленных задач на основе взаимных психологических притяжений (симпатий), общих интересов формируются неформальные группы. Могут образоваться группы с исполнительной психологией. Входящие в нее осознают необходимость дисциплины и порядка и добросовестно выполняют поручения. При пассивности руководителя могут сформироваться группы, в которые войдут недисциплинированные люди с чрезмерными амбициями и тщеславием. Влияние таких групп снизит продуктивность коллективной деятельности и отрицательно скажется на морально-психологическом климате всего коллектива. Особенно опасно, когда такие люди попадут в команду первого руководителя.

 В задачу  руководителя на этой стадии входит создание ядра единомышленников. Психологи установили, что если требования исходят от руководителя, то они воспринимаются подчиненными как внешние. Если же их выдвигают и поддерживают свои же товарищи, то коллектив такие требования рассматривает как собственные, и они значительно сильнее влияют на личность. После создания ядра единомышленников руководителю желательно переходить от директивного стиля управления к демократическому, который отличается стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива.

 Третья стадия  развития коллектива характеризуется  тем, что в нем постепенно  возникает интеллектуальное, эмоциональное  и волевое единство. Это лучший  период для формирования корпоративной  культуры. Интеллектуальное единство определяется осведомленностью всех членов о возможностях коллектива, взаимопониманием в процессе деятельности, стремлением находить общий язык, единством мнений.

Эмоциональное единство отличает атмосфера сопереживаний  всеми работниками событий, происходящих в коллективе и вне его, забота о судьбе товарищей, проявление чуткости по отношению к ним. Ни один человек в таком коллективе не чувствует себя обособленным и беззащитным, каждый уверен, что он не останется в беде один. Единство воли проявляется в способности коллектива преодолевать возникающие трудности, препятствия и доводить дело до конца, а также в способности каждого подчинять личные интересы общественным. Таким образом, на этой стадии в коллективе окончательно утверждаются отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи. Это путь от большой цели, поставленной первым руководителем, через формирование команды единомышленников к единому целеустремленному коллективу.

 На этой  стадии не только руководитель, но и все сотрудники чувствуют  ответственность за деятельность  всего коллектива. Руководитель, опираясь  на демократический стиль управления, начинает действовать не как  стоящий над коллективом, а  как его член, наделенный функциями руководства, выступая как авторитетный представитель и выразитель интересов коллектива.

 Практика  реструктуризации показывает, что  этот процесс очень трудный  и длительный, и нет примеров, когда бы этот процесс шел  гладко, без перебоев. Этот сложный процесс должен начать и закончить первый руководитель. При распределении обязанностей в команде руководителю важно знать особенности ее членов. Если члены группы солидарны и в состоянии противостоять негативным внешним влияниям, то группу можно охарактеризовать как прочную.

 Влияние  прочности группы на результат  ее деятельности очень велико, однако оно может быть как  позитивным, так и негативным, в  зависимости от того, какую позицию  займет команда или ее лидер  по отношению к своей деятельности  или фирме.

 Особое значение  для деятельности команды имеет  число ее членов. Численность  группы влияет на готовность  ее отдельных членов к определенным  усилиям, на прочность группы  и т.д., а также на результаты  деятельности всей команды.

 Труд в  маленьких группах приносит больше удовлетворения, так как не только совпадение взглядов членов группы и окружения, но и определенная стабилизация посредством групповых норм поведения и распределения ролей сильнее формируют чувство солидарности и совместного влияния.

 Способности членов команды должны соответствовать характеру труда. Если нужно согласовать между собой разные способности, то гетерогенность (разнородность) группы скорее всего важнее, нежели ее численность. Численность влияет также на производительность отдельных ее членов. У работника, входящего в группу из пяти человек, она выше, чем у члена группы из тридцати человек. В малочисленных группах меньше потребность в руководстве со стороны авторитетной личности, если внутри группы достигнута кооперация труда.

 Оптимальное число членов команды первого руководителя – шесть–восемь человек, при условии учета вышерассмотренного влияния и принимаются в расчет навыки отдельных членов команды в той или иной области деятельности.

 Если члены  команды хорошо чувствуют себя  в группе и настроены на продуктивную работу, то создаются благоприятные условия труда, в том числе:

• необходимая информация поступает в неискаженном виде и оперативно попадает к тому сотруднику, который в ней нуждается;
• участники в полной мере осознают общую цель и стремятся к ее достижению;
• потенциал каждого члена группы оптимально используется, дополняя возможности других;
• личные недостатки быстро выявляются и нивелируются;
• всемерно мотивируется рост производительности труда;
• из допущенных ошибок извлекают уроки;
• инициатива и помощь, идеи и энергия, которые поступают извне, оптимально интегрируются внутри группы;
• если один из членов начинает испытывать неуверенность или какие-либо трудности, это быстро фиксируется и компенсируется;
• все члены обладают необходимыми знаниями и навыками.