Антикризисный пиар. 2

СОДЕРЖАНИЕ

антикризисная связь  общественность

Введение                                                                                                                   3

1. Содержание и сущность прогнозирования в антикризисном PR               4
2. Особенности антикризисного планирования связей с общественностью   9
3. Сущность упреждения и нейтрализации                                                       13
4. Аналитическая оценка в антикризисном PR                                               18
5. Содержание мониторинга                                                                             21

Заключение                                                                                                          23

Список использованных источников                                                                 24

ВВЕДЕНИЕ

Кризисов избежать практически  невозможно, поэтому к ним нужно  быть постоянно готовым. Есть, конечно, в подготовке к кризисам своя специфика, зависящая и от отрасли производства, и от региона. Но есть и «золотые правила», знать которые необходимо.

Ведь, если говорить коротко, то подготовка к кризису должна базироваться всего на трех «китах».

1. Четкий план согласованной  политики компаний в условиях  кризисной ситуации.

2. Проверенные и опробованные  каналы связи. 

3. Группа ответственных  сотрудников. Именно они в случае  чрезвычайного происшествия будут  выступать от имени компании  в СМИ или отвечать по телефону. Подчеркнем: эти люди должны быть  готовы к любым поворотам кризисных  сюжетов. Желательно также, чтобы  эта антикризисная группа обладала  серьезными полномочиями. В западной  практике эта команда включает  высших руководителей финансовых  подсистем: операций, финансов, права,  управления персоналом, PR – и  возглавляется ответственным директором, чем более высокого уровня  управления, тем лучше. 

Цель данной работы –  подробнее рассмотреть эти вопросы.

1 СОДЕРЖАНИЕ И СУЩНОСТЬ  ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В АНТИКРИЗИСНОМ PR

Сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне. Это всегда новая ситуация, к которой мы оказываемся  неготовыми. Человек в принципе плохо  принимает решения в новых  ситуациях, это связано с тем, что, как показали исследования, в  стрессовых ситуациях у нас начинают работать более древние участки  мозга, приближающие людей к животным. Поэтому и затруднена выработка  качественного решения. Другие же исследования говорят, что в подобных ситуациях  у человека возникает иная биохимия крови, и это тоже затрудняет выработку  правильного решения. Однако необходимо помнить, что главный правилом работы в момент кризиса должна быть предварительная подготовка к нему. Тогда он перестает быть новым и неожиданным. Когда руководитель движется по заранее разработанному сценарию поведения, он не ощущает себя загнанным в угол.

Необходимо учитывать, что  каждый кризис возникает и развивается  по-своему. Поэтому не существует конкретной программы действий по его предотвращению и урегулированию. Но к возникновению  кризисной ситуации можно подготовиться, например запланировав определенные шаги по управлению компанией в случае кризиса. Кроме того, в любой кризисной ситуации компания должна показать, что осознает масштабы кризиса и делает все возможное, чтобы урегулировать его и предотвратить повторение подобных ситуаций в будущем.

Итак, основные области деятельности команды кризисных коммуникаций на этом этапе планирования должны включать:

• сбор информации;
• оценку информации;
• разработку коммуникационных стратегий;
• разработку сообщений и способа их трансляции (в частности, организацию пресс-конференций и других мер по информированию общественности);
• организацию взаимодействия с клиентами;
• налаживание взаимодействия с сотрудниками;
• упрочение отношений с государственными структурами;
• поддержание отношений со СМИ;
• корректировку дезинформации.

Поэтому важно заранее  выработать общие принципы и стратегию  антикризисной коммуникационной программы, к которой компания обратится  в случае возникновения кризиса. Формирование такой стратегии позволит компании:

- оперативно реагировать  на развитие кризиса;

- избежать потери времени  при согласовании действий по  антикризисному управлению со  всеми заинтересованными сторонами;

- показать общественности, что компания осознает масштабы  кризиса и уже имеет план  действий по его урегулированию.

Планирование кризиса  по Р. Хейвуду

1. Отслеживайте все возможные  случаи, которые могут повлиять  на деятельность компании. Таким  образом, задачей каждой организации  является отслеживание и анализ  всех проблем и чрезвычайных  ситуаций, которые вероятно (и даже  невероятно) могут произойти, и  создание планов для своевременного  реагирования. Хотя это и не  гарантирует коммерческого успеха, не подлежит сомнению, что отсутствие  подобной политики ставит под  угрозу долгосрочное благосостояние  фирмы. Необходимым элементом  является эффективная программа  связей с общественностью.

2. Высокопрофильные отрасли  нуждаются в эффективной поддержке.  Хотя эти наблюдения справедливы  для всех компаний, фармацевтический, энергетический, добывающий, транспортный, химический секторы находятся  в более сложной ситуации. Химическая  промышленность, к примеру, долгие  годы с трудом выдерживает  удары критики со стороны защитников  окружающей среды как оправданной,  так и необоснованной. Группы  «зеленых» даже ставят вопрос  о ее полном уничтожении. Общественность  ожидает от каждой компании  своих собственных ответов. Отчеты  по отраслям воспринимаются как  уход отдельных компаний от  ответственности.

3. Планируйте внутренние  и внешние программы вместе  с возможными проблемами. В некоторых случаях исследования по определению проблем, прояснению положения компании и подготовке необходимой политики могут проводиться одновременно с другой деятельностью по связям с общественностью - не только с точки зрения практичности и экономичности, но и чтобы убедиться, что управление проблемами составляет единое целое с менеджментом всех уровней, а не является «притянутым» довеском.

Организация должна быть представлена как партнер и должник общества, и в то же время как важный и  ответственный работодатель. Очень  часто ревизия связей, анализирующая  внутренние и внешние каналы и  их эффективность, может проводиться  параллельно с ревизией проблем. Отношения внутри компании помогут оценить потребности служащих. Эти отношения также могут помочь в определении масштабов и границ предпринимаемой деятельности; кроме этого они являются хорошей возможностью определения многих проблем, которые могут встать перед организацией, и поиска путей подготовки к ним.

4. Прежде, чем планировать  управление чрезвычайной ситуацией,  определите проблемы. Общественный  интерес к инцидентам подчеркивает  важность создания спланированной, проверенной и современной инфраструктуры  связи в чрезвычайной ситуации, как приоритетное направление  деятельности практически для  каждой организации. Очевидно, проблемы  безопасности, благосостояния и  возникновения чрезвычайных ситуаций  являются практически одинаковыми  для всех организаций, производящих  или использующих потенциально  опасные материалы или процессы. Тем не менее, отсутствие достойной  процедуры связи делает любую  организацию беззащитной и уязвимой. Программа коммуникации в чрезвычайной  ситуации должна быть тщательно  спланирована и апробирована; также  для достижения максимальной  эффективности необходима полная  поддержка со стороны высшего  руководства.

5. Используйте анкеты  для интервьюирования. Предварительное  исследование можно провести  среди менеджеров и членов  команды с помощью использования  обычной анкеты; для подобной  анкеты не требуется выбор  наиболее подходящего из заранее  составленных ответов. Она должна  побуждать к изложению мыслей  и спорных вопросов. Опрашиваемые  должны свободно делать заметки,  комментарии, если посчитают это  нужным. Менеджер по связям с  общественностью может использовать  этот материал как основу дальнейших  дискуссий, объединив ответы в  общий отчет.

Анкету необходимо сформулировать с учетом специфики организации, но надо учесть такие области, как  процедуры выхода из чрезвычайной ситуации, законодательные ограничения или  требования, отношения с партнерами и общественностью, согласованные  процедуры связи и конкурентная позиция.

6. Убедитесь, что план  включает конкретные меры. Когда  обзор завершен, необходимо включить  практические рекомендации к  действию, включающие:

- специально подготовленные  команды;

- программу снабжения/связи  для выхода из ситуации;

- планы по связи с  общественностью по снижению  последствий широкого круга проблем;

- отпечатанный список  рабочих и домашних телефонных  номеров членов чрезвычайной  службы;

- привлечение страховых/юридических/штатных  консультантов;

- области, в которых  ситуация может получить дальнейшее  развитие;

- информацию для прессы, как можно более точную и  регулярно обновляемую;

- возможную реакцию средств  массовой информации на каждую  чрезвычайную ситуацию;

- политику использования  официальных фотоснимков;

- инструкции/плакаты на  всех удобных местах;

- процедуры наблюдения  и регистрации ситуации для  оценки эффективности и путей  совершенствования в будущем  и т.д.

7. Проверьте процедуры  с помощью учебной ситуации. Учебная  ситуация или тренировка должна  быть неотъемлемой частью эффективной  программы связи в чрезвычайной  ситуации. Она должна осуществляться  в реальных условиях, с имитацией  разрушений и жертв. Необходимо  привлечь полицию и скорую  помощь, чтобы проверить все аспекты  процедуры от безопасности до  первой помощи, включая контакты  с прессой и внешние запросы.

8. Оцените требуемые ресурсы.  Консультант по связям с общественностью  должен определить, кто из его  коллег войдет в чрезвычайную  службу. Разумеется, он сам обязан  возглавить эту службу и нести  личную ответственность за все  ее действия. Ему понадобится  поддержка служащих для сбора  информации и подготовки заявлений.  Им, в свою очередь, понадобится  секретарская помощь для записи  и передачи новостного материала,  работы с телексом, ксерокопирования  и др.

Прямой доступ к службе безопасности необходим для контроля доступа в закрытые районы, управления транспортными потоками, организации  стоянки, обеспечения условий для  съемки и др. Чрезвычайно важно  присутствие официального фоторепортера.

9. Связь со средствами  массовой информации. Менеджмент  высоко оценивает ответственность  консультанта по связям с общественностью,  управляющего чрезвычайной ситуацией  на месте. Решения должны приниматься  незамедлительно. С помощью системы  сбора новостей материал может  появляться на ваших экранах  почти так же быстро, как и  в эфире радиостанции. Консультант  по связям с общественностью  должен располагать текущей процедурой  работы со средствами массовой  информации, включающей сбор информации, предоставление лица для пресс-конференции,  а также готовность и способность  давать комментарии.

10. Средства поддержки.  Существует особый набор ресурсов, которые должны вступать в  дело по первому вашему требованию. Консультант по связям с общественностью  должен держать все под своим  контролем, и ничего не должно  ограничивать его возможности.  Ресурсы, которые могут потребоваться,  включают:

- персонал поддержки,  сборщики информации, секретари,  курьеры.

- печатные машинки, телекс, телефонные линии.

- комнаты для прессы  в безопасной области. 

- центр коммуникации, куда  стягивается вся информация и  откуда выходит новостной материал.

- посильная поддержка  со стороны коллег.

Некоторые рекомендации руководству  для подготовки к кризису:

1. определить и составить список потенциальных кризисов, классифицируйте их, поскольку будет необходим план относительно каждой категории.
2. оказывать влияние на стратегии предотвращения или смягчения вероятности потенциальных кризисов;
3. во время подготовки планов, координировать свои действия со всеми внутренними подразделениями; также определить каналы связей с общественностью и установить с ними доверительные отношения;
4. разработать планы, основанные на максимальном раскрытии информации с минимальной задержкой времени; создать список публикуемой и непубликуемой информации;
5. проконсультироваться с другими специалистами по связям с общественностью, узнать об их опыте; сделать выводы из схожих ситуаций;
6. постоянно проводить мониторинг потенциальных кризисов: претензии, конфликты, и т.д.;
7. определить и подготовить пресс-секретарей;
8. определить необходимые средства и ресурсы; создать список контактов заранее: транспорт; пресс-центры; телефоны; стоянки; аккредитация для СМИ; курьерские службы;
9. подготовить списки оповещения (по принципу пирамиды); проводить учения, чтобы гарантировать, что они будут работать в критической ситуации;
10. подготовить материалы заранее и периодически их обновлять: фактические данные, биографии, ответы на стандартные вопросы; фотоматериалы; подготовить "кризисные комплекты".

2. ОСОБЕННОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ

Ключевой проблемой антикризисного PR является работа со СМИ.

Кризисные коммуникации – это искусство работы со СМИ в ситуации, которая может иметь отрицательное, разрушительное воздействие на клиента. Это самая творческая работа, которую исполняет профессионал по связям с общественностью. Ведь ошибка в построении отношений со СМИ в период кризиса может нанести серьезный урон репутации организации и перевести к большим финансовым потерям.

Общей целью кризисных  коммуникаций является предотвращение формирования в сознании общественности негативного впечатления о компании. Достигается это во многом налаживанием взаимодействия с аудиторией, способной  поддержать позицию организации.

В критические моменты  следует вести себя спокойно и  хладнокровно. Обычно советуют работникам ничего лишнего не говорить; давать информации как можно меньше и  без лишнего шума и эмоций; ссылаться  на общественные или документально  зафиксированные положения и  законы (о частной собственности, политике компании и т.д.). Еще один путь, который организация часто  выбирает «по умолчанию», – отрицать вину компании в кризисе или разделять  ее с другими.

Но специалисты по PR обычно рекомендуют иное, причем прямо противоположное. Наибольшей эффективности добиваются те компании, которые сразу и очень  активно включаются в коммуникации, в первую очередь быстро обеспечивают СМИ честными, четкими сведениями в кризисные моменты. Первым желанием руководителей компании является обычно стремление отказаться от коммуникации до того момента, пока не появятся все  факты и не будет ясна полная картин событий. Однако если организация ничего не говорит о серьезной проблеме, которая её вплотную затрагивает, это  выглядит, словно она не желает сообщать что-то важное журналистам, общественности. Это стимулирует журналистов  на поиск дополнительных сведений, компрометирующих и скандальных  материалов. В конечном счете, это  приводит к конфликту со СМИ, углубляет  проблемы для компании в перспективе. Если случился кризис, а фирма ничего не сообщает прессе, общественность начинает предполагать, что ситуация даже хуже, чем есть на самом деле.

Большинство профессионалов коммуникационного менеджмента  рассматривают в качестве основного  правила кризисных коммуникаций следующий подход: «Скажите все полностью и без промедлений». Еще раз повторим: это правило основано на простой логике: если потребность общественности в информации превышает объем сведений, который предоставляется организацией, возникают различные слухи, СМИ накаляют обстановку, общественность беспокоится и возбуждается. Когда же большой объем информации предоставляется сразу, в высоком темпе, слухи приостанавливаются, а нервы успокаиваются.

Безусловно, кризисы, несущие  угрозу человеческой жизни или здоровью, стоят совершенно отдельно в иерархии бед, которые могут постигнуть человечество и современные предприятия. Критерии, предъявляемые к кризисной коммуникации в таких случаях, отличаются особыми  требованиями: здесь неуместны рассуждения  о степени открытости и конфиденциальности, балансе между интересами предприятия  и общественности, как и использование  специальных приемов для сохранения «территории» присутствия, потому что  в таких случаях остается один приоритет – человек, значение которого перевешивает все остальные соображения.

В России, особенно на региональном уровне, случаются кризисы, которые  вызваны всего лишь недостаточной (или превратной) информированностью о деятельности организации. В этом случае бывает достаточно, заручившись  поддержкой уважаемой, авторитетной организации  или личности (например, региональной Торгово-промышленной палаты или независимого эксперта, возможно, даже из столицы), провести пресс-конференцию для ведущих  журналистов, пишущих на деловые  темы. На ней раздать документы (включая, например, биографии руководителей  организации, адаптированные бизнес-планы  и т.п.). Устроить небольшое по времени  неформальное общение эксперта с  журналистами, в ходе которого они  смогут убедиться, что он действительно  высоко оценивает настоящее и  будущее организации... В общем, заняться благородным делом информирования масс. Если бы все всегда обстояло именно так!

Если кризис достаточно серьезен и может продолжаться в течение  длительного времени, следует создать  штаб-квартиру по борьбе со слухами. Если нет фактов, обязательно будет  создано их подобие. Причина слухов - тревожные состояния, поэтому в  них обязательно находят отражение  эмоциональные темы, например угроза физическому или эмоциональному благополучию. Те, на кого эти слухи  оказывают наибольшее негативное воздействие, чаще всего их и распространяют.

Сразу же после возникновения  слухов скорость их распространения  увеличивается в геометрической прогрессии, и остановить их достаточно сложно. Лучше всего бороться со слухами профилактическими методами, прежде всего, устраняя их причины с помощью своевременной и точной информации и эффективного двустороннего взаимодействия. Если же слухи все же возникли, следует немедленно организовать борьбу с ними.

Вот какие правила поведения  со СМИ предлагает известный специалист в области антикризисного PR Джонатан Берстейн.

• Не делайте СМИ вашим приоритетным средством связи при ожидаемом или текущем кризисе. Журналисты – это ненадежное средство передачи ваших сообщений общественности, ведь это - не работа репортера сообщать все то, что вам кажется необходимым.
• Свяжитесь непосредственно с вашей ключевой аудиторией, внутренней и внешней, убедитесь, что они получили информацию, о вопросах, освещаемых в СМИ, и осветите свою позицию.
• Рассмотрите возможность информировать ключевых партнеров и сотрудников о вероятности некоторых событий прежде, чем информация о них появится в прессе.
• Помните, что все служащие выступают в качестве представителей по связям с общественностью для организации, хотите ли Вы этого или нет.
• Не говорите «никаких комментариев», если Вы пока не имели возможность рассмотреть случай во всех подробностей. Скажите, что «я очень хотел бы прокомментировать это, как только я соберу всю информацию». Еще добавьте: «у меня пока нет копии вашего запроса, Вы могли отправить факсом или послать по электронной почте еще один экземпляр?»
• Скажите журналистам, что Вы хотите уложиться в их крайние сроки, но попросите их уважать ваше намерение иметь больше информации, чтобы дать развернутый ответ.
• Не нападайте на СМИ. Ни напрямую, ни через других людей, потому что это все равно дойдет до СМИ. СМИ могут нанести гораздо больший ущерб, чем Вы сможете повредить им. Большинство СМИ любит быть преследуемыми, ведь это способствует продажам газет или времени в эфире.
• Не судитесь со СМИ из-за сенсационных заголовков или сюжетов в новостях. Спросите вашу ключевую аудиторию, внутреннею и внешнюю, как они на это смотрят – зачастую они не верят этому!
• Рассмотрите возможность публиковать отчеты в Интернете, чтобы давать информацию о ситуации в организации, если Вас интересует мнение широкой общественности. Или на защищенном паролем Вебсайте для людей, которые важны для Вас.
• Не считайте, что Вы знаете, как говорить с репортерами о плохих новостях только потому, что Вы квалифицированы в подаче "хороших новостей" в интервью для СМИ.
• Установите и внутренние, и внешние системы управления слухами, прежде чем они подтвердятся.

Американское информационное Агентство (USIA) разработало принципы для ответственного пресс-центра:

• Решите то, что вы хотите сказать и повторяйте это.
• Если вы не знаете что сказать, скажите им, что вы не знаете и сообщите когда. могли бы ответить.
• Будьте честными
• Придерживайтесь фактов. Не предполагайте или размышляйте.
• Будьте кратким и прямым.
• Имейте в виду невербальную связь. Оденьтесь соответственно, следите за манерами, и будьте спокойным.

3 СУЩНОСТЬ УПРЕЖДЕНИЯ  И НЕЙТРАЛИЗАЦИИ

Антикризисный PR:

- выработка планов экстренного  реагирования в критической ситуации;

- пресечение панических  настроений и негативных слухов  среди контактной аудитории;

- выявление и нейтрализация  источников утечки информации  и враждебной пропаганды;

- подготовка и размещение  антикризисных репортажей в прессе, на телевидении и в сети  Интернет;

- снятие негативных материалов  в СМИ;

- информационные контратаки;

- мероприятия по стабилизации  общественных настроений.

Принимать решение в критической  ситуации – не просто. Принимать  правильное решение в критической  ситуации – ещё сложнее. Не редко  от правильной информационной политики зависит, насколько эффективно ваша компания справится с кризисом. Настоящий  профессионал сумеет не только отразить информационную атаку извне, погасить скандал и утихомирить панику, но подчас превратить очевидное поражение  в блестящую победу.

Антикризисное финансовое управление направлено на предупреждение и преодоление  финансовых кризисов фирм, а также  минимизацию их негативных финансовых последствий. Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия фирмы и  минимизация размеров снижения его  рыночной стоимости, вызываемых финансовыми  кризисами. Такая система основана на определенных принципах и строится по следующим основным этапам.

Предотвращение финансового  кризиса фирмы, эффективное его  преодоление и ликвидация его  негативных последствий обеспечивается в процессе особой системы финансового  менеджмента, которая получила название «антикризисного финансового управления предприятием».

1. Принцип постоянной  готовности реагирования.

Теория антикризисного финансового  управления утверждает, что достигаемое  в результате эффективного финансового  менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво  в динамике. Возможное его изменение  на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественным откликом на изменения внешних и  внутренних условий его хозяйственной  деятельности. Ряд данных изменений  усиливает конкурентную позицию  предприятия, повышают его финансовый потенциал и рыночную стоимость; другие — наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике (т.е. объективная вероятность возникновения финансовых кризисов предприятия) определяют необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.

2. Принцип превентивности  действий.

Этот принцип предполагает, что лучше предупредить угрозу финансового  кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его  негативных последствий. Реализация этого  принципа обеспечивается ранней диагностикой предкризисного финансового состояния  предприятия и своевременным  использованием возможностей нейтрализации  финансового кризиса. В этом случае антикризисное финансовое управление использует методологию «управления  по слабым сигналам».

3. Принцип срочности реагирования.

Каждое из негативных проявлений финансового кризиса не только имеет  тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие  ему негативные финансовые последствия. Поэтому чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы  по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями  по восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

4. Принцип адекватности  реагирования.

Используемая система  финансовых механизмов по нейтрализации  или разрешению финансового кризиса  в подавляющей своей части  связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов  операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и  т.п.). При этом уровень этих затрат и потерь находится в зависимости  от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов  их использования. Потому «включение»  отдельных механизмов нейтрализации  угрозы финансового кризиса и  его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и  быть адекватным этому уровню.