Министерство  транспорта Российской Федерации

Федеральное государственное образовательное  Учреждение

высшего  профессионального образования 

Ульяновское Высшее Авиационное Училище ГА

(Институт) 
 
 
 
 
 

Контрольная работа 

По дисциплине Управление персоналом 

По теме «Аттестация персонала»

         Выполнила:

                  Студентка 3 курса

                  Заочного отделения

                                                               Митрофанова  И. Л.

                                                               Группа:  М3.1 - 07

                                                               Проверил:

Ульяновск  2010

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...3

  1. Основные понятия аттестации  как метода оценки персонала……………4

     1.1.Цели  аттестации и роль руководителя…………………………………4

     1.2. Элементы аттестации персонала………………………………………7

  2. Внедрение системы аттестации  персонала в организации……………...10

     2.1. Подготовка и проведение аттестации………………………………..10

     2.2. Методы и критерии оценки при  аттестации персонала…………….13

     2.3. Решение аттестационной комиссии………………………………….19

Заключение……………………………………………………………………….22 
Введение

     Аттестация  представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации.  Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта).

     Актуальность  аттестации персонала - создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

     На  основании выше изложенного обозначим  основные задачи данной контрольной  работы: разобраться в понятии  «аттестация», какие виды аттестаций существуют, рассмотреть основные объекты оценки при аттестации персонала, подробно изучить процесс организации аттестации.

Целью работы является понять, что же такое аттестация персонала в организациях и насколько эффективно ее использование в оценке работников.  

      1. Основные понятия аттестации  как метода оценки персонала.

     1.1.Цели  аттестации и роль руководителя.

     Аттестация  персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям  выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

     Аттестация персонала позволит:

• Определить потребность персонала в обучении
• Провести конкурс при замещении вакантных должностей
• внутри организации
• Выявить соответствие сотрудников занимаемым должностям
• Принять решение об увольнении или повышении

     Таким образом, менеджмент компании получает развернутую "карту знаний" своих  сотрудников, увеличивая качество принимаемых кадровых решений и сужая временные рамки процесса аттестации.

     Всем  известно, что основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

     Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.

 Функции распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами), что иллюстрирует табл.1 

Таблица 1 

Таким образом, в проведении аттестации принимают  участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

     Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных).  

     Аттестация  персонала может быть нацелена на:

     1. Принятие решений, связанных с  изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные  последствия для работников:

• изменение заработной платы;
• изменение системы поощрения (наказания);
• повышение мотивации.

     2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

• получение обратной связи;
• выявление потенциала;
• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
• развитие карьеры;
• личное развитие;
• корректировка планов организации;
• информация для планирования человеческих ресурсов.

     3. Принятие решений, связанных с  оценкой текущей деятельности (положения)  всей организации и выявлением  рабочих проблем. При этом в  ходе аттестации работника оцениваются:

• прошлая деятельность;
• достижение результатов;
• потребность в обучении;
• выявление рабочих проблем;
• улучшение деятельности.

     На  этапе выработки цели определяются:

     1. Собственно цель и ее конкретизация  (подцели). Чем четче определены  цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

     2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать  кратко ситуацию в организации  (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

     3. Прежде чем приступить к процедуре,  стоит задуматься, как результаты  будут обобщаться и анализироваться.  Аттестация, как и любой сбор  информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

     1.2. Элементы аттестации персонала.

     С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

     Оценка  труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

     При проведении аттестации руководителей  имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

     Оценка  персонала позволяет изучить  степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

     Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве  случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

     В большинстве корпораций оценка и  аттестация организуются ежегодно, в  отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры  оценки) - каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования  и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

     Особенно  тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и  за получившими новое назначение.

     Тщательный  контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности.

      2. Внедрение системы аттестации  персонала в организации.

     2.1. Подготовка и проведение аттестации.

     После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто - умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

     Когда окончательное решение принято, необходимо:

• Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
• Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
• Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).
• Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

     Процесс аттестации кадров можно разделить  на четыре основных этапа:

     1. Подготовительный этап: подготовка  приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

     2. Формирование состава аттестационной  комиссии и его утверждение:  директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам. редседателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).

     3. Основной этап: организация работы  аттестационной комиссии по подразделениям  предприятия, оценка индивидуальных  вкладов работников, заполнение  анкет, компьютерная обработка результатов.

     4. Заключительный этап: подведение  итогов аттестации, принятие персональных  решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении  или увольнении сотрудников, не  прошедших аттестацию.

     От  аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

     Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым  предопределено право проводить  оценку работников. Чаще всего в  качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать, работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемого. Состав аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.

     Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах  аттестации, ознакомление с методикой  проведения, порядком подготовки необходимых  документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

     Аттестационный  лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.

     Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного  опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись

     При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

     Оценка  работы аттестуемого принимается с  учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию  организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих.

     На  основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих  итоговых оценок:

     а) соответствует занимаемой должности;

     б) соответствует занимаемой должности  при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией  через год;

     в) не соответствует занимаемой должности.

     Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.

     Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.

     Аттестационные  комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудовой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальнейшему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения аттестации.

     2.2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала.

     Применение  современных методов объективной  оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

     Оценка  является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

     Оценка  результатов труда - это важный этап управления кадрами, решающий целый  ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные.

     1. Решение административных задач  означает, что результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повышены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организации, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

     Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

     Понижение работников по службе возникает, когда  показатели оценки труда не соответствуют  требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

     Перевод с одной работы на другую возникает  тогда, когда предприятие хочет  использовать работников более эффективно в других должностях или расширить  его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

     Прекращение трудового договора (увольнение) наступает  в тех случаях, когда работнику  сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

     2. Решение информационных задач  означает, что оценка служит источником  информации об эффективности  работы сотрудников как для  руководителей, так и для самих  работников. Имея такую информацию, руководители могут принимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способности, которые раньше были в «тени», могут перевести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.

     3. Решение мотивационных задач  обеспечивается за счет того, что положительные результаты  оценки, как правило, вызывают  у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны руководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег - признание и уважение. Отрицательные результаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.

     Следует отметить, что к оценке персонала  могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и  другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние  консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

     Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала.

     Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

     Едва  ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:

• выполнение должностных обязанностей;
• особенности поведения;
• эффективность деятельности;
• уровень достижения целей;
• уровень компетентности;
• особенности личности и т.п.

     При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при  отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

     Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть:

       Результаты труда за определенный  период времени.

     2. Те или иные стороны деятельности  или отношение к своим обязанностям.

     3. Черты личности, связанные с выполнением  рабочих или служебных функций.

     4. Потенциальные способности к  соответствующей работе.

     Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют  неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий персонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы  и показатели самой оценки.

     Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями - степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.

     Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основным относятся те, без которых  невозможно составить представление  о субъекте и расшифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятельным, т.е. «заполняющими пробелами» между основными, так и вспомогательными, уточняющими последние.