Аттестация специалистов

     Содержание

     1. Экономическая и социальная эффективность  совершенствования труда управленческого  персонала___________________________________________3

     2. Аттестация специалистов______________________________________7

     2.1 Теоретические основы организации аттестации руководителей и специалистов________________________________________________________7

     2.1.1 Основные цели и задачи процесса аттестации __________________7

     2.1.2 Методы проведения аттестации___________________________10

     2.1.3 Критерии оценки при аттестации персонала___________________13

     2.2 Анализ эффективности существующей  системы организации проведения аттестации персонала в СОШ № 61_________________________18

     2.2.1 Характеристика организации________________________________18

     2.2.2 Оценка проблемы при проведении  аттестации персонала________23

     2.3 Основные рекомендации по организации  аттестации персонала____29

     3. Задание____________________________________________________33

     Список  литературы___________________________________________34 
 
 
 
 
 

     1. Экономическая и  социальная эффективность  совершенствования  труда управленческого  персонала

     Понятие “эффективность” используется очень  широко и применяется обычно в  точном смысле слова: эффективно то, что  приводит к результату; эффективный  значит действенный. Эффективность  управленческого труда это соотношение ее полезного результата и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Формирование и реализация полезного эффекта управленческой деятельности выступает как длительный процесс , растянутый иногда на месяцы и даже годы. Оценить эффективность управления значительно сложнее чем эффективность производства. Процесс управления можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой промежуточные и конечные результаты деятельности органа управления в целом и его отдельных звеньев. Промежуточные результаты неодинаковы по своей значимости. Главные из них — обобщения, новые идеи, концепции, воплощенные в соответствующих решениях и планах. Кроме того, каждое звено управления, а также отдельные специалисты подготавливают для руководства разработки, нормативные и справочные материалы. Эти промежуточные результаты называются вспомогательными. Однако их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом соответствующего анализа и оценки.

     Обобщающие  оценки эффективности управленческой деятельности выражают конечные результаты функционирования управляемого объекта  цеха, предприятия. Можно принять  хорошее своевременное решение, сбалансированный план. Однако, это  еще не гарантирует высокую эффективность: нужны организационные, контрольные, стимулирующие, воспитательные меры воздействия  на коллектив, чтобы реализовать  намеченные цели с наименьшими затратами. Сами по себе управленческие решения  или план только предпосылка для  получения полезного эффекта  производственной деятельности совокупного работника, частью которого выступает управление. Нельзя ожидать высокой эффективности, если принятый план или решение плохо обоснованы, не обеспечены ресурсами. Но хороший план или решение также могут быть не выполнены из-за невысокого уровня организаторской работы на последующих этапах.

     Эффект  управленческой деятельности не сводится только к экономическим результатам. Большое значение имеет и социальный эффект. Его значимость в управленческом труде весьма велика, но не имеет  количественных измерителей. И вообще, принято качественную сторону полученного результата обозначать термином «критерий», а количественную термином «показатель эффективности». Термин «критерий» употребляется в данном случае в его общепринятом смысле признак, на основе которого оценивается факт, определение, классификация, мерило.

     Различают два вида эффективности управленческой деятельности: экономическую и социальную. Их самостоятельность, конечно, относительна, так как они находятся в  тесном единстве и взаимосвязи. По своей  роли в обеспечении гармоничного функционирования в обществе они  не равнозначны: социальная эффективность  как обобщающая, конечная, и в  этом смысле главная; экономическая  как первичная, исходная, и в этом смысле основная. На современном этапе  наибольшее развитие получил критерий экономической эффективности управленческого  труда, поскольку он позволяет количественно  измерить эффективность в сфере  труда.

     Основой для оценки экономической эффективности  управленческого труда является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости  единицы продукции. При этом очень  важно учитывать такие характеристики:

     -Соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда;

     -Соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;

     -Соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление.

     Экономическая эффективность оценивается по уровню и динамике издержек на тот или  иной вид управленческой деятельности. Однако сам факт экономии денег, времени  или численности кадров управления будет показателем эффективности  лишь в том случае, если качество управления, по крайней мере, не ухудшится. О действительной экономической  эффективности управления можно  говорить тогда, когда затраты на управление не изменились, а качество управления улучшилось; затраты на управление увеличились, но еще в  большей мере улучшилось качество управления. Наиболее распространенным показателем  определения эффективности управления является отношение общего или конечного  результата производства к совокупным затратам по управлению. Другой распространенный показатель оценки эффективности управления это отношение общего результата производства к численности работников аппарата управления. Эффективность  управленческого труда категория  социально-экономическая, она раскрывает взаимосвязь результатов управленческой деятельности, выраженных технико-экономическим  и социальным результатом, с расходами  на их достижение. За общий критерий экономической эффективности управленческого  труда принимают максимальный результат  на единицу расхода или минимальный  расход на единицу результата. Конкретное количественное выражение критерий обретает с помощью системы показателей, посредством которых соизмеряются расходы и полученные результаты.

     Две величины результат и расход имеют  реальную ценность при определении  эффективности управления, только будучи сопоставленными одна с другой. Высокий  результат обесценивается, если для  его цели израсходованы непомерно  большие суммы и средства. Но бывают и противоположные случаи, когда нужно израсходовать большие средства, чтобы получить требуемый эффект. Примером может послужить внедрение электронно-вычислительной техники. Значительные капиталовложения на ее закупку оправданы, так как в итоге действительно улучшились социально-экономические результаты, в конечном счете снизился относительный процент управленческих расходов на единицу продукции.

     Сформулированный  критерий одновременно и абсолютный и относительный. Абсолютность его  выражается в том, что нет другой возможности объективно, без личного  пристрастия оценить реальный вклад  системы управления в целом и  работающих в ней людей в достижение полученных экономических и других результатов.

     Следует оговориться, что полного соответствия расходов результатам нет и не может быть. Здесь всегда будет  присутствовать элемент относительности  и вероятности. Отклонение в отрицательную  или положительную сторону возможно в силу того, что любой социальный процесс неповторим, каждый процесс  развивается в своеобразных условиях. Поэтому количественный эквивалент оценки лишь приблизительно верно отражает реально выполненную системой управления работу. Социальная эффективность управленческого  труда.

     Управленческий  труд труд в значительной мере опосредованный, и не всегда можно определить, на каком этапе или в каком звене создаются предпосылки для достижения выдвинутой цели, конечного результата. Есть и такие результаты, которые трудно поддаются количественной и качественной оценке с помощью технико-экономических методов. 
 
 

     2. Аттестация специалистов

     2.1 Теоретические основы  организации аттестации  руководителей и  специалистов

     2.1.1 Основные цели  и задачи процесса  аттестации 

     Аттестация  персонала - один из важнейших элементов  кадровой работы, представляющий собой  периодическую оценку профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника  определенной категории.

     Как и любой проект, аттестация начинается с определения цели. Правильно  поставленная цель - необходимое условие  построения системы и достижения результата.

     Цель  аттестации должна отвечать определенным условиям, таким как:

     1. Цель должна быть четко сформулирована;

     2. Цель должна быть измерима, то  есть по окончании процедуры  аттестации должен получиться  результат в соответствии с  целью. Например, если цель формулируется  как "определение потребности  в обучении", в результате ожидается  получение перечня обучающих  программ и список обучаемых.

     3. Цель должна быть реалистична.  Аттестация проходит в конкретной  организации, существующей в определенных  рыночных условиях.

     4. Цель должна учитывать временной  интервал. Мы должны определить, за какой период происходит  оценка деятельности - за последний  год, 6 месяцев, 3 месяца, за период  работы над проектом. Все это  позволит избежать разговоров  как о прошлых, трехлетней давности, заслугах перед организацией, так  и о случившемся пять лет  назад конфликте.

     5. Цель аттестации должна быть  целью именно аттестации, а не  подменять недоработки в других  областях. Например, когда в качестве  цели выбирают "определение уровня  оплаты каждого работника относительно  других работников", очевидно, что  в организации отсутствует система  оплаты труда (градация по должностям  и внутри групп должностей, учет  сложности труда, стоимость данной  профессии на рынке труда). Аттестация  никогда не сможет заменить  другие составляющие системы  управления персоналом.

     6. Цель аттестации должна быть  согласована и должна разделяться  всеми сотрудниками, вовлеченными  в процесс аттестации. Проблема  определения и формулирования  цели аттестации особенно актуальна  сейчас, когда возникла своеобразная "мода" на аттестацию. С одной  стороны, сильные организации  ее проводят, другие не хотят  отставать. С другой стороны,  руководители, познакомившись с  тем положительным эффектом, который  был получен по результатам  аттестации в других организациях, стремятся внедрять у себя  передовые методы.

     Аттестация  персонала может быть нацелена на:

     1. Принятие решений, связанных с  изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные  последствия для работников:

     1.1 Изменение заработной платы;

     1.2 Изменение системы поощрения  (наказания);

     1.3 Повышение мотивации.

     2. Принятие решений, связанных с  развитием организации (приведение  в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации):

     2.1 Получение обратной связи;

     2.2 Выявление потенциала;

     2.3 Информирование сотрудников о  том, чего ждет от них фирма;

     2.4 Развитие карьеры;

     2.5 Личное развитие;

     2.6 Корректировка планов организации;

     2.7 Информация для планирования  человеческих ресурсов.

     3. Принятие решений, связанных с  оценкой текущей деятельности (положения)  всей организации и выявлением  рабочих проблем. При этом в  ходе аттестации работника оцениваются:

     3.1Прошлая  деятельность;

     3.2 Достижение результатов;

     3.3 Потребность в обучении;

     3.4 Выявление рабочих проблем;

     3.5 Улучшение деятельности.

     Основные  задачи аттестации:

     1) объективная оценка результатов  деятельности сотрудников и руководителей;

     2) установление соответствия их  занимаемым должностям;

     3) определение необходимости повышения  квалификации, профессиональной подготовки  или переподготовки работников.  
 
 
 

     2.1.2 Методы проведения аттестации

     Применение  современных методов объективной  оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Как правило, в организациях используется сочетание различных методов. Рассмотрим некоторые из них и особенности  их применения при проведении аттестации персонала.

     1. Рейтинговые методы.

     Наиболее  распространенный и наиболее простой  метод проведения аттестации. Его  суть заключается в том, что работники  получают оценку по заданным критериям  в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта - введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов - на усмотрение разработчиков  шкалы. Второй вариант - это "список", когда выбирается ответ "да" или "нет".

     2. Сравнительные методы.

     Сравнительные методы заключаются в том, что  менеджеры сравнивают деятельность сотрудников (именно деятельность, а  не сотрудников). Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые  методы. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам.

     Есть  несколько вариантов - ранжирование, парное сравнение. При ранжировании в список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность является наилучшей  и наихудшей, затем аналогично выбирается два сотрудника из оставшихся и т.д. По методу парных сравнений деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных. Если деятельность сотрудника лучше, чем  деятельность того, с кем сравнивают, он получает "1", если хуже - "О". Далее считается общая сумма  баллов каждого сотрудника. Данный метод используется не только при  проведении аттестации, но и при ранжировании различных объектов / задач. Однако его применение ограничено числом сравниваемых объектов, так как общее количество произведенных сравнений составляет пх (п-1) /2, где п - число сравниваемых объектов.

     3. Письменные методы.

     К письменным методам относятся в  первую очередь характеристику сотрудника и метод критических ситуаций. Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими  методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения  письменной характеристики в рабочий  инструмент - ее структурированность. Необходима "рыба", позволяющая  написать характеристику, отвечающую целям аттестации. В противном  случае мы создаем дополнительные трудности  руководителям и себе при дальнейшей обработке полученного материала.

     4. Управление по целям (МВО - Management By Objectives).

     Управление  по целям - метод, получивший в последнее  время наибольшее признание и  развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как  философия менеджмента. Впервые  понятие управления по целям было введено Питером Друкером в 1954 г.

     Основная  идея метода заключается в том, что  управление и развитие является целенаправленным, т.е. не "искусство ради искусства", а достижение целей организации  через постановку целей каждому  сотруднику и их согласование. Это  позволяет перейти от простого ежедневного  выполнения должностных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации  результат.

     При подготовке и проведении аттестации по методу МВО надо учитывать следующее:

     1) необходимо определить цели и  иерархию целей, в том числе  цели для конкретных работников  с учетом их знаний, желания,  умений, способностей, и, пожалуй,  это - самое сложное.

     2) чтобы обеспечить согласованность  и взаимосвязанность целей на  всех уровнях, рекомендуется начинать  аттестацию "сверху вниз".

     3) во время первой аттестации  по этому методу, естественно,  нельзя оценивать достижение  целей (так как они не были  поставлены и зафиксированы ранее), следует обратить особое внимание  на анализ деятельности и постановку  целей на будущее.

     4) очень важная роль в эффективном  проведении аттестации по методу  МВО отводится аттестационному  собеседованию. Руководителей необходимо  специально к нему готовить.

     5) наиболее эффективна аттестация  данным методом для управленческих  и творческих или научных работников, а также в случаях, когда  ограничена возможность установления  количественных и качественных  критериев оценки деятельности.

     Как и любую аттестацию, МВО необходимо проводить не реже раза в год. В  отличие от других методов МВО  при налаженном процессе можно проводить и ежеквартально.  
 
 
 
 
 

     2.1.3 Критерии оценки при аттестации персонала

     Оценка  является неотъемлемым и важнейшим  элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную  структуру, позволяющую выполнять  регулятивную функцию в отношении  деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

     Оценка  управленческих работников помогает руководству  определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Она побуждает  работников работать более результативно  и служит юридической основой  для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет  получить необходимую информацию для  определения размеров зарплаты и  вознаграждения работникам.

     Сегодня в некоторых организациях одним  из важнейших принципов работы с  кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника  по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

     По  общему признанию специалистов в  области управления любой руководитель должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

     1) знание производства - его технических  и технологических особенностей, современных направлений развития;

     2) знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т.п.;

     3) умение выбирать методы и средства  достижения наилучших результатов  деятельности организации при  наименьших финансовых, энергетических  и трудовых затратах;

     4) наличие специальных знаний в  области организации и управления  производством и умение применять  их в своей практической деятельности;

     5) способность рационально подбирать  и расстанавливать кадры;

     6) умение мобилизовать коллектив  на решение поставленных задач  и способность поддерживать дисциплину, также отстаивать интересы дела;

     7) распределять права, полномочия  и ответственность между подчиненными;

     8) координировать деятельность всех  служб и подразделений как  единой системы управления организацией;

     9) умение планировать и организовывать  личную деятельность, сочетать в  ней основные принципы управления, применять в зависимости от  ситуации наиболее целесообразные  и эффективные стиль и методы  работы;

     10) умение проявлять высокую требовательность  к себе и подчиненным, а также  быть конкретным и четким в  решении оперативных вопросов;

     11) стимулировать работников, принимать  на себя ответственность в  осуществлении своих решений  и др.

     В условиях рыночной экономики предъявляются  повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника.

     Оценка  результатов труда - это важный этап управления кадрами, решающий целый  ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные.

     1. Решение административных задач  означает, что результаты оценки  дают информацию о работниках, на основании которой они могут  быть повышены или понижены  в должности, переведены на  другую работу, уволены из организации,  им может быть изменен уровень  или система оплаты труда.

     2. Решение информационных задач  означает, что оценка служит источником  информации об эффективности  работы сотрудников, как для  руководителей, так и для самих  работников. Имея такую информацию, руководители могут принимать  решения или осуществлять определенные  воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен  недостаток знаний, могут направить  на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены  способности, которые раньше были  в "тени", могут перевести  на другой участок работы для  того, чтобы он мог реализовать  их.

     3. Решение мотивационных задач  обеспечивается за счет того, что положительные результаты  оценки, как правило, вызывают  у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих  силах. Кроме того, со стороны  руководителя по результатам  оценки работник может получить  вознаграждение или благодарность,  со стороны коллег - признание  и уважение. Отрицательные результаты  оценки могут подвигнуть работника  на улучшение результата его  труда.

     Следует отметить, что к оценке персонала  могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и  другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким  образом, минимальное знакомство с  методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые  методы дадут ожидаемый эффект.

     Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой  оценки, которые основаны на сравнении  эффективности работников внутри.

     Едва  ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:

     выполнение  должностных обязанностей;

     особенности поведения;

     эффективность деятельности;

     уровень достижения целей;

     уровень компетентности;

     особенности личности и т.п.

     При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при  отсутствии четко определенных должностных  обязанностей оценить выполнение должностных  обязанностей конкретным сотрудником  можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет  поверхностным и субъективным.

     Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть:

     1. Результаты труда за определенный  период времени.

     2. Те или иные стороны деятельности  или отношение к своим обязанностям.

     3. Черты личности, связанные с выполнением  рабочих или служебных функций.

     4. Потенциальные способности к  соответствующей работе.

     Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют  неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий персонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы  и показатели самой оценки.

     Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление  о нем, а под показателями - степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки - это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.