Бизнес-процессы компании

1. Характеристика структуры бизнес-процессов.

Согласно определению бизнес-процесс — это цепь логически связанных, повторяющихся действий, цель которых — производство продукции/ оказание услуг (конкретных измеримых результатов) для удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. При этом предприятие использует как внешние (сырье, источники энергии, информация), так и внутренние ресурсы (труд работников, технологии, оборудование).¹

В данном разделе, я рассматриваю основные бизнес-процессы компании ЗЕНОН. Все бизнес-процессы представлены в схеме.²

При описании бизнес-процессов компании, исходя из ситуации на данный момент, получается большое количество работ. Работы нужно правильно структурировать, для того, чтобы повысить эффективность деятельности. Для этого бизнес-процессы, существующие в компании делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями. Данных подход классификации бизнес-процессов является одним из часто используемых на практике.

• Основные бизнес-процессы – генерируют доходы компании;
• Обеспечивающие бизнес-процессы – поддерживают инфраструктуру компании,
• Бизнес-процессы управления – управляют компанией,
• Бизнес-процессы развития – развивают компанию.

Классификация бизнес-процессов.

Основные бизнес-процессы.

Одной из сложностей постановки современного менеджмента является наличие слабо  формализованных объектов, которыми необходимо эффективно управлять. Для того что бы, точнее определить подобные объекты приводят несколько определений, которые с разных точек зрения описывают рассматриваемый объект.

К группе основных относят следующие  бизнес-процессы:

- Процессы, создающие  добавленную стоимость продукту, который производит компания.

- Процессы, создающие  продукт, представляющий ценность  для внешнего клиента. 

- Процессы, прямой целью  которых является получение доходов. 

- Процессы, за которые  внешний клиент готов платить  деньги.

Обеспечивающие бизнес-процессы.

Вторая группа бизнес-процессов, которые  выделяются при описании деятельности - это обеспечивающие процессы. В  отличие от основных обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.

Давайте рассмотрим определение обеспечивающих процессов.

• Обеспечивающие бизнес-процессы – процессы, клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации.
• Обеспечивающие бизнес-процессы - процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.

Бизнес-процессы управления.

Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

К группе управленческих относят следующие  бизнес-процессы:

• Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.
• Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

Бизнес-процессы развития.

Последняя группа бизнес-процессов, которую  осталось рассмотреть - это бизнес-процессы развития.

К этой группе относят следующие  бизнес-процессы:

• Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.
• Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (Таблица 4).

2. Характеристика организации трудового процесса и организации труда.
3. Характеристика управленческого процесса, в том числе на примере отдела персонала.

Отдел персонала охватывает следующие функции управления:

Подбор персонала

При подборе персонала  могут быть задействован,  как  внутренний,  так и внешний  поиск кандидатов. Компания устанавливает  правило предпочтительного выбора кандидатов на замещение вакансий из числа действующих сотрудников  при условии, что они демонстрируют стабильно высокие результаты, эффективную производительность, стремление к профессиональному росту и развитию. 

Профессиональный подбор специалистов включает следующие этапы:

1. Рассмотрение резюме и отбор наиболее подходящих по образованию и опыту работы;

2. Многоуровневое собеседование с кандидатами

3. Сопоставление результатов собеседования с требованиями к должности.

Внешний поиск  осуществляется с использованием следующих методов:

1. Размещение открытых вакансий на корпоративном сайте Компании

2. Публикации открытых вакансий  на специализированных сайтах по подбору персонала (общероссийских и региональных),

3. Размещение рекламы в печатных СМИ,

4. Рекомендации сотрудников Компании,

5. Обращение в кадровые  агентства  (при наличии бюджета).

6. Обращение в государственные центры занятости населения

Правила подбора  персонала:

1. Необходимость в подборе нового (или замене существующего) сотрудника определяется непосредственным Руководителем и согласовывается с вышестоящим Руководством Компании.

2. Набор задач и требований к кандидатам определяется в заявке на поиск персонала, которая оформляется непосредственным Руководителем по установленной форме.

3. При открытии любых вакансий, Служба персонала в первую очередь анализирует внутренние ресурсы Компании. По результатам анализа принимается решение об организации внутреннего или внешнего подбора кандидатов.

4. Действия по подбору руководящего состава в Торговых отделениях инициируются Руководителем Филиального отдела  и осуществляются  по согласованию с Руководителем отдела персонала  и Президентом компании. Поиск кандидатов организовывает отдел персонала. Руководитель отдела персонала проводит первичный отбор резюме и первичные собеседования с кандидатами. Окончательное решение об утверждении в должности директора Торгового отделения принимает Президент компании

5. Поиск кандидатов на вакантные должности в Торговых отделениях осуществляется Директором Торгового отделения (ТО). Кандидаты на должность Главного  бухгалтера Торгового отделения согласовываются с финансовой службой компании. При поиске кандидатов на вакансии менеджеров по продажам,  Директор ТО, либо Руководитель отдела продаж самостоятельно проводит первичный отбор резюме, назначает встречи с отобранными  кандидатами, при необходимости для оценки профессионального уровня менеджеров по продажам используют методы целевой оценки кандидатов, подробно описанных в Положении о подборе и найме персонала. При подборе персонала на прочие должности  ТО, предварительный отбор  кандидатов производят руководители соответствующих структурных подразделений, после чего отобранных кандидатов предоставляют на утверждение Директору ТО.³

Действия по подбору  персонала компании осуществляются Руководителем отдела персонала совместно с Руководителями структурных подразделений.  Менеджер по персоналу производит первичный отбор резюме кандидатов на замещение вакантных должностей и предоставляет отобранные резюме Руководителям структурных подразделений

Процесс отбора кандидатов предусматривает оценку их профессиональных, деловых и личных качеств. Оцениваются  ключевые компетенции, навыки и знания кандидата. Обязательным является получение  рекомендаций с предыдущих мест работы кандидатов, а также анализ их анкеты и   сбор необходимой информации на предмет отсутствия явных факторов риска для Компании со стороны кандидатов.

Адаптация персонала

Процедура  адаптации  - это система мер по  освоению новыми сотрудниками служебных обязанностей, правил и норм поведения в организации,  корпоративной культуры. Одна из целей адаптации -  снижение издержек Компании за  счет:

1. ускорения процесса вхождения нового сотрудника в должность;

2. достижения необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

3. уменьшения количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей;

Программа адаптации  для сотрудников  разрабатывается  руководителем подразделения совместно  с сотрудниками службы персонала, в  ТО руководителем подразделения совместно с Директором ТО. Вновь назначенным Директорам Торговых отделений программа адаптации разрабатывается при непосредственном участии Службы персонала. В данной программе определяются мероприятия для нового сотрудника,  задачи на период испытательного срока и результаты,  которые необходимо достичь в ходе адаптационного периода. 

Любому сотруднику, принятому  на работу в Компанию, вне зависимости  от должности, устанавливается испытательный  срок. Продолжительность испытательного срока определяется на собеседовании при приеме на работу и уточняется непосредственным Руководителем не позднее, чем в день начала его работы в Компании.

Процедура адаптации  предусматривает разработку Плана  работы нового сотрудника на весь период испытательного срока. Структура такого плана работы, приводится ниже:

Целью испытательного срока является самостоятельное выполнение сотрудником поставленных задач в зоне своей ответственности, а также  взаимная проверка качеств сотрудника на новой должности и его соответствие нормам  и правилам Компании.

Продолжительность испытательного срока сотрудника, принятого в Компанию,  или переведенного на новую должность, составляет, как правило, 3 месяца. Однако, продолжительность заявленного испытательного срока может быть уменьшена непосредственным руководителем, если новый сотрудник достигает высоких результатов во время  прохождения испытательного срока.

Также в систему адаптационных  мероприятий включается внутреннее обучение сотрудников на знание регламентов, системы внутреннего документооборота, внутренней отчетности.

Для сотрудников отделов продаж  проводится обучение ассортименту. Занятия по ассортименту в ТО  проводят непосредственный руководитель, либо назначенный наставник,  в головной компании – Руководитель отдела продаж, либо назначенный наставник. Занятия строятся таким образом, что бы чередовать теорию с практикой. По окончанию испытательного срока сотрудники отдела продаж проходят  тест на знание ассортимента. 

Преимущества, получаемые сотрудниками и Компанией  после прохождения адаптации.

Сотрудники, после прохождения  адаптации, получают следующие выгоды:

1. Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

2. Снижение уровня неопределенности и беспокойства;

3. Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

4. Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

Выгоды, получаемые Компанией:

1. Выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

2. Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

3. Повышение лояльности сотрудника Компании как работодателя.

4. Контроль прохождения и подведение итогов прохождения испытательного срока

В зависимости  от результатов  прохождения испытательного срока принимается решение о  дальнейшей работе сотрудника в Компании.⁴

Наставничество

Наставничество осуществляется в рамках корпоративной программы адаптации. Для каждого нового сотрудника (либо сотрудника переведенного на другую должность) непосредственным руководителем составляется План работы на период прохождения испытательного срока.  С планом работы в обязательном порядке должен быть ознакомлен новый сотрудник и назначенный наставник под подпись, не позднее 5 (пяти) рабочих дней с момента начала работы в новой должности.

Система наставничества позволяет:

сократить сроки  адаптации и выхода на требуемый уровень квалификации новых сотрудников;

повысить уровень  подготовки сотрудников;

повысить уровень  эффективности персонала;

увеличить уровень  лояльности сотрудников и сплоченность коллектива;

улучшить коммуникации и процесс информирования сотрудников.

Наставником назначается  наиболее опытный сотрудник подразделения, обладающий высокими профессиональными  качествами. Таким образом, назначение наставником является  признанием профессиональных заслуг сотрудника перед  Компанией. Наставник назначается на период до 3 месяцев.

Основная задача Наставника – введение в должность нового сотрудника и оценка деятельности новичка  по результатам прохождения испытательного срока и выполнения утвержденного  на этот период плана работы.

Наставник:

1. рассказывает об основных принципах работы в компании, о взаимодействии с другими структурными подразделениями;

2. знакомит нового сотрудника с необходимыми регламентирующими профессиональную деятельность документами,  принятым в подразделении документооборотом, с системой отчетности, со спецификой работы;

3. предоставляет информацию о том, где можно получить ответы на те или иные вопросы;

4. консультирует нового сотрудника по возникающим в период адаптации рабочим вопросам.

По результатам выполнения каждого пункта по  плану работы новичком, наставник проставляет оценку.

После завершения периода  испытательного срока, непосредственный руководитель подводит итоги  работы нового сотрудника, основываясь, в том  числе, на отзывах и оценках наставника о новичке. По результатам оценки непосредственный руководитель и наставник проводят собеседование с новым сотрудником, на котором анализируют выполнение им задач испытательного срока, выясняют, с какими сложностями столкнулся новичок в этот период, какие перспективы в Компании видит для себя. По результатам собеседования принимается решение о продолжении работы нового сотрудника в Компании, даются рекомендации по дальнейшему развитию. 

Обучение

Процесс обучения в Компании строится в соответствии со стратегическими  целями Компании и направлен  на развитие  тех профессиональных  навыков и знаний,  которые необходимы сотруднику для  их  достижения.

Особое значение в  Компании придается  личностному и профессиональному развитию наших сотрудников.  Профессиональный рост   сотрудников  возможен и приветствуется путем горизонтальных и вертикальных перемещений внутри Компании.

 Организационно система  обучения  в Компании  строится  по 2-м направлениям:

- внутреннее -  с использованием внутренних ресурсов,

- внешнее - с привлечением внешних провайдеров обучения.

Внутреннее обучение может быть:

- индивидуальным  -  адаптационные мероприятия для новых сотрудников по адаптационной программе;

- групповым -  вводное обучение новых сотрудников ассортименту,  обучение компьютерным программам,  тренинги личностного  роста;

Внешнее обучение осуществляется  с привлечением сторонних организаций (обучение ассортименту со стороны  стратегических партнеров, обучение технологии продаж,  тренинги,  направленные на развитие управленческих компетенций).

При необходимости дальнейшего профессионального развития сотрудника,  Компания  рассматривает  возможность  индивидуального  обучения сотрудника. 

Обучение в Компании носит плановый и регулярный характер. На основании анализа  потребностей разрабатывается план и бюджет обучения на год. Служба персонала проводит постоянный мониторинг потребности обучения  и подводит результаты эффективности проведенных в течение года учебных мероприятий. Такая работа позволяет оперативно корректировать  учебные программы, в соответствии с целями и задачами Компании.

Сотрудники Компании проходят обучение в едином формате  — независимо от местонахождения Торгового Отделения. Разработана единая методическая база,  обучающие мероприятия разделены по уровню подготовленности сотрудников.  В Компании действует единая дистанционная система оценки знаний сотрудников.

Построение  системы  обучения, основанной на текущих и  перспективных потребностях Компании, позволяет достигать целей Компании,  повышать уровень конкурентоспособности  на рынке. Знания, навыки и умения сотрудников ЗЕНОН рассматривает как одно из главных конкурентных преимуществ, одним из  основных стратегических  ресурсов.

Кадровое делопроизводство

Ведение кадрового делопроизводства в торговом отделении находится в компетенции Руководителя отдела персонала и Главного бухгалтера и регламентируется Положением о кадровом делопроизводстве.

Оформление трудовых отношений с работниками производится в строгом соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.

В компании ЗЕНОН определен следующий состав обязательной кадровой документации с учетом требований действующего трудового законодательства:

1. Документы по учету личного состава работников: приказы по движению работников (прием, перевод, увольнение); трудовые договоры; договоры материальной ответственности (для соответствующих категорий работников); трудовые книжки; книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них; приходно-расходная книга по учету бланков трудовых книжек и вкладышей в них; личная карточка работника (унифицированная форма Т-2); личные дела; график отпусков; приказы о предоставлении отпусков

2. Документы, связанные с осуществлением функций по управлению персоналом и организацией труда: правила внутреннего трудового распорядка; положение об оплате труда; положение о защите персональных данных; положение об отпусках; положение о командировках; положение об информационной безопасности; перечни, обязательства, касающиеся сохранения коммерческой тайны; должностные инструкции; штатное расписание

3. Правила, инструкции и журналы по охране труда

Кадровая  безопасность

Кадровая безопасность – проведение мероприятий по предотвращению негативных воздействий на безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями.

Основные мероприятия  кадровой безопасности:

1. Руководитель отдела  персонала организует и непосредственно принимает участие в подборе кадров, основываясь на рекомендациях службы персонала и отдела режима и контроля Компании;

2. Руководитель отдела персонала изучает анкету кандидата и проверяет:

- наличие и подлинность, паспорта, трудовой книжки, военного билета, документов об образовании, водительского удостоверения и т.п., сопоставляет с анкетными данными;

- выясняется состав семьи, фактическое проживание по месту регистрации;

- получает отзывы с предыдущих мест работы по официальным каналам;

- выясняет профессиональную пригодность кандидата;

- выясняет связи с криминалом, судимости, связи с конкурентами;

Рекомендации и правила  действий при подборе, первоначальном этапе работы и увольнении изложены в  «Положении об информационной безопасности» и Методических рекомендациях отдела режима и контроля.

Для оценки достоверности  информации, сообщаемой кандидатом на должности связанные с материальной ответственностью,  необходимо применять «Полиграф», «Положение о порядке проведения опроса в виде специального психофизического исследования» принятого в Компании.

Организация кадровой работы поручается  ответственному сотруднику, который занимается ведением кадрового делопроизводства и хранением трудовых книжек. Трудовую книжку главного бухгалтера необходимо хранить у директора.

Директор торгового  отделения организует, обучает и  осуществляет постоянный контроль над  деятельностью всех категорий сотрудников.

4. Рекомендации по совершенствованию структуры управления трудовыми ресурсами.
1. Взаимодействие отдела персонала и других отделов компании.

Для того чтобы своевременно обеспечить «на выходе» необходимое количество продукции/ услуг требуемого качества, каждый сотрудник должен знать свои обязанности, причем его роль (рамки полномочий и ответственности) должна однозначно пониматься всеми участниками процесса. Иначе невозможно эффективно контролировать деятельность работников и точно оценивать вклад каждого в достижение конечного результата.

Безусловно, ответственность за организацию  процессов, регламентов и процедур в первую очередь несет руководитель компании. Тем не менее, у линейных менеджеров нередко «не доходят руки» до составления соответствующих регламентов, или они считают, что и без формализованных процессов все сотрудники «и так знают», кто за что отвечает и кто что должен делать. В действительности, когда бизнес-процессы не формализованы, каждый работник выполняет задачи «в меру своего понимания». Грамотное описание всех этапов работы в подразделении позволяет четко установить обязанности сотрудников на конкретных рабочих местах. На основе этих описаний менеджер по персоналу может подготовить фактические должностные инструкции, которые действительно станут рабочим инструментом для сотрудников. При таком подходе мы отталкиваемся от «логики процесса», а не от фантазий руководителя по поводу того, как бы еще «загрузить» подчиненного.

Необходимость формализации бизнес-процессов  возникает и при проведении оценки уровня вовлеченности работников компании (или отдельного подразделения). Специалисты по управлению персоналом выявили: один из основных источников неудовлетворенности работой в компании — неэффективная организация труда. Например, не разграничены зоны ответственности, сотрудники выполняют ненужные действия, нарушают технологическую последовательность операций и т. п. В данном случае причина неудовлетворенности работников — управленческие ошибки, а именно: неправильно спроектированные рабочие процессы, которые могут снижать производительность труда, создавать в подразделении конфликтные ситуации, приводить к увольнению ключевых сотрудников, ухудшать удовлетворенность клиентов. Неправильно спроектированные процессы чреваты и такими «побочными эффектами», как недостаток или избыток персонала на различных участках, дублирование одних функций и недостаточное внимание к другим (что также сказывается на результатах — ритмичности работы, производительности труда и качестве продукции/услуг).

Итак, для повышения эффективности работы Отдела персонала, я проанализировала его функции, те которые он реализует самостоятельно и те, которые он реализует с помощью других структурных подразделений. Поставила задачу проанализировать бизнес-процессы, которые целесообразно выполнять самостоятельно и те, к выполнению которых необходимо подключить другие структурные подразделения.

¹ журнал «Менеджер по персоналу» №5 2009, статья «Формализация бизнес-процессов как HR-инструмент», автор Плыгунова Ирина

² Приложение № . «Дерево бизнес-процессов компании ЗЕНОН»

³ Приложение №    «Инструкция по подбору персонала в регионах»

⁴ Приложение №     «Положение об адаптации персонала»