Бизнесс планирование

                                       Содержание

1.Какие подходы лежат в основе методологии управления бизнес- процессами?

  Дайте им краткую характеристику……….………………………….....................2

2.Покажите возможности использования карты потоков создания ценности и диаграммы Дж.Харрингтона для анализа процессов…………………………….......12

  Список использованных источников……………………………………………….......23

1. Какие подходы лежат в основе методологии управления бизнес-процессами? Дайте им краткую характеристику.

Сегодня существует ряд подходов, которые лежат в основе методологии управления бизнес-процессами. Самые популярные из них представлены на рисунке(см. рис. 1).

       
Рис. 1. Популярные подходы к управлению бизнес-процессами

 

Метод SADT (Structured Analysis and Design Technique) считается классическим методом процессного подхода к управлению. Основной принцип процессного подхода заключается в структурировании деятельности организации в соответствии с ее бизнес-процессами. В соответствии с этим принципом бизнес-модель должна выглядеть следующим образом:

1.      Верхний уровень модели должен отражать только контекст системы - взаимодействие моделируемого единственным контекстным процессом предприятия с внешним миром.

2.      На втором уровне модели должны быть отражены основные виды деятельности (тематически сгруппированные бизнес-процессы) предприятия и их взаимосвязи. В случае большого их количества некоторые из них можно вынести на третий уровень модели. Но в любом случае под виды деятельности необходимо отводить не более двух уровней модели.

3.      Дальнейшая детализация бизнес-процессов осуществляется посредством бизнес-функций - совокупностей операций, сгруппированных по определенным признакам. Бизнес-функции детализируются с помощью элементарных бизнес-операций.

4.      Описание элементарной бизнес-операции осуществляется посредством задания алгоритма ее выполнения.

Метод SADT разработан Дугласом Россом (SoftTech, Inc.) в 1969 г. для моделирования искусственных систем средней сложности. Данный метод успешно использовался в военных, промышленных и коммерческих организациях США для решения широкого круга задач, таких как долгосрочное и стратегическое планирование, автоматизированное производство и проектирование, разработка ПО для оборонных систем, управление финансами и материально-техническим снабжением и др. Метод SADT представляет собой совокупность правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели объекта какой-либо предметной области. Функциональная модель SADT отображает функциональную структуру объекта, т.е. производимые им действия и связи между этими действиями. Основные элементы этого метода основываются на следующих концепциях:

        Графическое представление блочного моделирования. Графика блоков и дуг SADT-диаграммы отображает функцию в виде блока, а интерфейсы входа/выхода представляются дугами, соответственно входящими в блок и выходящими из него. Взаимодействие блоков друг с другом описывается посредством интерфейсных дуг, выражающих "ограничения", которые, в свою очередь, определяют когда и каким образом функции выполняются и управляются.

        Строгость и точность. Выполнение правил SADT требует достаточной строгости и точности, не накладывая в то же время чрезмерных ограничений на действия аналитика. Правила SADT включают: ограничение количества блоков на каждом уровне декомпозиции (правило 3-6 блоков - ограничение мощности краткосрочной памяти человека), связность диаграмм (номера блоков), уникальность меток и наименований (отсутствие повторяющихся имен), синтаксические правила для графики (блоков и дуг), разделение входов и управлений (правило определения роли данных).

        Отделение организации от функции, т.е. исключение влияния административной структуры организации на функциональную модель.

Основные преимущества SADT заключаются в следующем:

        полнота описания бизнес-процесса (управление, информационные и материальные потоки, обратные связи);

        комплексность декомпозиции;

        возможность агрегирования и детализации потоков данных и информации (разделение и слияние дуг);

        наличие жестких требований, обеспечивающих получение моделей стандартного вида;

        простота документирования процессов;

        соответствие подхода к описанию процессов стандарту ISO 9000:2000.

В то же время метод SADT обладает рядом недостатков:

        сложность восприятия (большое количество дуг на диаграммах);

        большое количество уровней декомпозиции;

        трудность увязки нескольких процессов, представленных в различных моделях одной и той же организации.

Total Quality Management - TQM – философия Всеобщего управления качеством, которую в последние десятилетия тысячи организаций во всём мире стали внедрять при организации своей деятельности. Всеобщее управление качеством является философией, которая позволяет постоянно улучшать все процессы деятельности организации. Философия TQM непосредственно связана и базируется на серии норм обеспечения качества, заложенных в серии международных стандартов серии ISO 9000, разработанных Международной организацией стандартов (International Standards Organization - ISO ).
Изначально использование методов TQM  наибольшее распространение получило в промышленности, однако в настоящее время философия управления качеством и нормы обеспечения качества, которые заложены в серии международных стандартов серии ISO 9000, находят применение в сфере предоставления услуг – в здравоохранении, в сервисе, не исключение – сфера образования.
В настоящее время работы по внедрению элементов системы качества ведутся практически во всех странах Европы и США.

В соответствии с ISO 8402: “TQM – это подход к руководству организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества”.

Для того, чтобы внедрить элементы управления TQM руководство организации дожно:

1.      Принять решение о проведении работ по внедрению TQM–подхода в управлении организацией.
При этом необходимо чёткое осознание всех проблем, которые могут возникнуть в организации, связанных с изменением организационной структуры, с расходами по управлению, улучшению качества, с подготовкой кадрового потенциала и т.д. Нельзя забывать и о тех преимуществах, которые получит организация и сроков, в которые эти преимущества будут достигнуты.

2.      Разработать стратегию всеобщего управления качеством в организации (определить политику, цели и задачи организации, а также показатели качества).

3.      Создать Совет по качеству, который будет возглавлять руководитель организации, и назначить должностных лиц, ответственных за качество в организации и каждом подразделении.

4.      Распространить информацию среди всех работников коллектива о внедрении TQM-подхода в организации и тех преимуществах, которые будут получены после проведения всего комплекса работ.

5.      Разработать систему нормативно-правового обеспечения, контроля и отчётности, информированности и ответственности.

6.      Разработать руководства по качеству, методические рекомендации по всем процессам организации, рабочие инструкции для каждого работника организации.

7.      Реорганизовать всю структуру управления с целью удаления всех барьеров между подразделениями в деятельности, относящейся к вопросам качества.

8.      Выбрать основные направления по улучшения качества.

9.      Сформировать группу для улучшения процессов.

10. Выполнить рекомендации, выработанные этими группами.

Методология и программные продукты ARIS

В настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования и анализа систем, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information System), разработанный германской фирмой IDS Scheer.

Система ARIS представляет собой комплекс средств анализа и моделирования деятельности предприятия. Ее методическую основу составляет совокупность различных методов моделирования, отражающих разные взгляды на исследуемую систему. Одна и та же модель может разрабатываться с использованием нескольких методов, что позволяет использовать ARIS специалистам с различными теоретическими знаниями и настраивать его на работу с системами, имеющими свою специфику.

Методика моделирования ARIS основывается на разработанной профессором Августом Шером теории построения интегрированных ИС, определяющей принципы визуального отображения всех аспектов функционирования анализируемых компаний. ARIS поддерживает четыре типа моделей, отражающих различные аспекты исследуемой системы:

        организационные модели, представляющие структуру системы - иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;

        функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей;

        информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;

        модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.

Для построения перечисленных типов моделей используются как собственные методы моделирования ARIS, так и различные известные методы и языки моделирования, в частности, UML.
Модели в ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты - "функция", "событие", "структурное подразделение", "документ" и т.п. Между объектами устанавливаются разнообразные связи.   Основное достоинство метода ARIS заключается в его комплексности, которая проявляется во взаимосвязи между моделями различных типов. Метод ARIS позволяет описывать деятельность организации с разных точек зрения и устанавливать связи между различными моделями. Однако такой подход трудно реализуем на практике, поскольку влечет за собой большой расход ресурсов (человеческих и финансовых) в течение длительного времени. Кроме того, инструментальная среда ARIS достаточно дорогостояща и сложна в использовании.

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BPR) по М.Хаммеру

Как научно - практическое направление, реинжиниринг бизнес - процессов впервые появился в США и за несколько лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по реинжинирингу и на российский рынок.
Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения глобальной экономической реформы и активного внедрения России в мировую экономическую систему.

Впервые термин "реинжиниринг бизнес - процессов" (от англ. business process reengineering, BPR) был введен М. Хаммером, который определяет этот вид деятельности как "фундаментальное перепроектирование бизнес - процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы".

М. Хаммер рассматривает BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса.

BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности - управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.
 

Одной из основных особенностей BPR является ориентация реинжиниринга на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.

Реинжиниринг бизнес - процессов ориентирован на коренную перестройку всей деятельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.

Анализ цепочек создания ценности М. Портера

«Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом», — пишет М. Портер. В последовательности действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям требуемое ими, необходимо выделять реальные преимущества в области минимизации издержек и дифференциации. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценности.

Важной частью разработки корпоративной стратегии является формулировка способа создания ценности, т. е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и которого не могут предложить конкуренты. Для завоевания устойчивого конкурентного преимущества следует вести отличные от конкурентов операции или выполнять их отличным от конкурентов образом. Компания должна выбирать свои подходы к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и другим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости.

Майкл Портер предложил схему, которая полезна при стратегическом анализе ресурсов. Основной идеей Портера является то, что уровень оценки продуктов/услуг покупателями/пользователями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта/услуги. Они должны тщательно анализироваться, если компания стремится осознать свои стратегические возможности.

Теория ограничений (Theory Of Construction — TOC) Э.Голдрата

«Теория ограничений», разработанная в начале 80-х годов ХХ века израильским физиком Элиа М. Голдраттом (Eliyahu M. Goldratt, Theory of constraints — TOC), с успехом применяется многими ведущими компаниями мира; в последнее время она осваивается и отечественными менеджерами.
Организацию Э. М. Голдратт рассматривает как целостную систему, в которой существует максимум одно-два ограничения, предопределяющие возможности целого — бизнеса. Системный подход позволяет не только выявить ограничения, но и управлять ими. Согласно ТОС любая компания может получать неограниченный доход, повысив свою эффективность практически без дополнительных инвестиций благодаря выявлению и грамотному управлению ограничением.
Данный подход реализации процессного управления можно рассматривать лишь в качестве инструмента оптимизации бизнес-процессов. Подход отличается чрезмерной пафосностью и изложен Э.Голдратом в виде 3 производственных романов: Цель 1, Цель 2 и Цель 3.
В этом и основная суть теории ограничений — в любой компании есть только одно звено или участок, которое в настоящее время сдерживает рост ее эффективности. Нет смысла улучшать не узкое место. Все равно эффекта не удастся достичь из-за влияния текущего узкого места.
Когда одно узкое место расширяется — проявляется следующее слабое звено — и т.д.
Стоит отметить подходы:

        Технология графического описания и регламентации бизнес-процессов, предложенная группой консалтинговых компаний QUALIGRAM. Предлагается оригинальный графический стандарт описания бизнес-процессов, а также методология его использования. На сайте группы компаний предлагаются программные продукты для его реализации.

        Методология реинжиниринга бизнес-процессов по М.Робсону .По сути, предлагает ряд очевидных и логичных принципов отбора и совершенствования бизнес-процессов, например их важность, эффективность и т.п.

        Подборка инструментов для совершенствования бизнес-процессов от Б.Андерсена.

        Подход к документированию и оптимизации бизнес-процессов, предложенный Д.Харрингтоном. Основываясь на простом описании бизнес-процессов в виде блок-схем, он предлагает ряд принципов их совершенствования.

        Методики, предлагаемые консалтинговыми компаниями «Инталев», «Современные технологии управления», «БИГ», «Бетек» (методики представлены на сайтах данных компаний).

2. Покажите возможности использования карты потоков создания ценности и диаграммы Дж.Харрингтона  для анализа процессов.

      Карта потока ценности — это метод визуализации и анализа потока на всем его протяжении. На многих промышленных производствах трудно увидеть поток от начала и до конца. Существует пять основных этапов перехода к бережливому производству: выявление потока ценности, понимание ценности, создание потока, вытягивание, совершенствование. Карты потоков ценности применяют преимущественно на втором и третьем из перечисленных этапов — для понимания ценности и потоков. Без управления работами, добавляющими с помощью потока ценность, крайне сложно, если вообще возможно, предпринять дальнейшие шаги к созданию истинной вытягивающей (работающей только по заказам) системы. Умение выявлять ключевые потоки ценности и анализировать их от начала и до конца играет ведущую роль в совершенствовании любых производственных потоков. Карты потока ценности можно также использовать для демонстрации проблем, запуска каких-то решений и представления информации, нужной для полной реорганизации производства.

        Подход к документированию и оптимизации бизнес-процессов, предложенный Д.Харрингтоном основывается на простом описании бизнес-процессов в виде блок-схем, он предлагает ряд принципов их совершенствования.

Схема движения форм (иногда ее также называют схемой потока форм) помогает разобраться в использовании и маршруте движения форм административного бизнес-процесса. показывает поток форм в соответствии со структурными единицами или отделами.

Концепция формы в схеме управления формами должна пониматься широко; в схемах также могут быть представлены картотеки, реестры, книги, компьютерные распечатки или информация на экране.

Схема движения форм принадлежит к категории ограниченных схем: при использовании схемы размещение и символы определены в общих чертах заранее. Схема построена таким образом, что поток форм представляется символами, при помощи которых формы для каждого сотрудника или отдела сгруппированы в независимые колонки. Действия представлены при помощи символа с формой, на которой они сконцентрированы.

Схема движения форм особенно подходит для быстрого получения представления об административных бизнес-процессах. Это также является одной из причин, по которой эта методика доказала свою особую пригодность (например, для действий бухгалтера с управленческими функциями). Многие бухгалтерские службы используют варианты методики схемы движения форм как стандарты документирования для контрольных файлов.

Учитывая важность этих методик документирования, имеет смысл также выяснить, какие факторы могут (или не могут) быть представлены с помощью этой методики. Акцент в этих схемах делается на поток форм, общее представление мероприятий для каждой формы и распределение форм и действий между отделами. Последний фактор может оказаться особенно важным при анализе существующего в компании разделения задач и функционального разделения.

Для примера на Рисунке 2 приведена схема движения форм. Схема затрагивает простой административный бизнес-процесс продаж, доставки товаров и выписки счета в компании. Входящие заказы на продажу после сверки со списками поставок и отчетом по кредитам, проводимой отделом продаж, заносятся в форму заказа. Затем выполняется доставка товаров на товарный склад и выписка счета администрацией. Также обновляется информация в отделах складирования, дебиторской задолженности и в бухгалтерской книге.

Ряд факторов не может быть адекватно представлен при помощи схемы обращения форм.

Действительно, действие может быть представлено для любой формы, но это ограничено упоминающимися связями с другими действиями, такими как сравнение, контроль или утверждение. В общем, методика не позволяет развивать дальнейшее определение деталей (может быть указано, что счет сверяется с формой заказа, но не указывается, какие части этих форм сравниваются).

Хотя необходимо, чтобы схема читалась слева направо и сверху вниз, последовательность действий не всегда отражается в схеме. Также в целом схема не отражает такие факторы, как время, периодичность, интенсивность, пространственное местоположение и применяемая методика. В этой форме схема потока форм нацелена на представление детального описания маршрута форм и основных действий, и то и другое схематически изображается для каждого отдела. Возможности контроля за завершенностью окончательной схемы для схемы движения форм ограничены.

Рисунок 2 Схема движения форм: процесс выписки счета по продажам

На практике, существует ряд вариантов схемы движения форм, которые направлены на устранение недостатков. Для представления в схеме большего объема информации о действиях часто справа резервируется широкая колонка для описания хронологической последовательности действий. Вариант применим, если количество отделов, вовлеченных в процесс, не так велико, чтобы вся ширина страницы была занята этой колонкой. В схеме связь между самой схемой и текстовой колонкой обозначается, к примеру, при помощи кружка с номером внутри.

На Рисунке 3 повторяется процесс выписки счета продажи и добавлена колонка с пояснениями. В обоих схемах стандартные символы схемы движения форм замещены символами из известных методик изображения блок-схем. С помощью этих символов административный бизнес-процесс разделен между колонками, соответствующими отделам, представленным в схемах процесса, в которых указан поток форм и действий. Этот последний вариант на практике доказал свою пользу не только при проведении анализа процессов, но и как средство информирования других. Результативнее ограничивать число символов, используемых этим вариантом схемы движения форм. Достаточным оказывается количество символов, используемых в детальных схемах процесса.

Рисунок 3 Схема движения форм: процесс выписки счета по продажам

Рисунок 4 представляет пример комбинации схемы движения форм и детальной схемы процесса; она описывает тот же административный бизнес-процесс, что и на Рисунках 2 и 3. Большая стрелка изображена в левом верхнем углу, которая указывает, откуда надо начинать читать схему. В нижнем правом углу формы маленький черный уголок указывает на то, что форма была подготовлена в вовлеченном отделе (черный уголок также принадлежит к стандартным символам схемы обращения форм). Как и на Рисунке 3 приведено несколько ссылок на пояснения.

Как и на Рисунках 2 и 3., Рисунок 4 дает хорошую основу для дальнейшего анализа описанных административных бизнес-процессов. В зависимости от целей анализа, может быть задан ряд вопросов, таких как

            Как может администрации отдела продаж быть и курсе операций с дебиторской задолженностью и состоянием запасов сырья и материалов в результате продаж, о которых после 15 часов было доложено администрации и не зарегистрировано в дебиторской задолженности и балансе счетов сырья и материалов па следующий день?

            Достаточен ли технический контроль функциональных подразделений, действующих в рамках отдела административного управления?

            Возможно ли контролировать действия торгового персонала (минимальные и максимальные затраты, оценка кредитоспособности)?

            Какие действия следует рассматривать на предмет компьютеризации?

Рисунок 4 Схема обращения форм в комбинации с детальной схемой процесса: процесс выписки счетов на реализацию.

Рисунок 5 Определения символов, связанных со схемой обращения форм.

Рисунок 5 Продолжение

На рисунке 5 представлены символы, которые могут использоваться в типичной схеме движения форм. Эти символы не очень подходят для представления автоматизированных инструментов, компьютерной обработки и компьютерных файлов. Среди них нет символа решения. В зависимости от ситуации в компании, возможно, потребуется использовать уникальный список символов.

Надо стремиться к тому, чтобы схема была составлена сверху вниз и слева направо. Поскольку это не всегда возможно, избегать пересечения и обратного направления линий.

Составление схемы движения форм продвигается не слишком быстро. Построение хорошей схемы сложного административного бизнес-процесса обычно требует нескольких попыток

Список использованных источников

1.      Маклаков С. В. Моделирование бизнес-процессов с «AIIFusion Process Modeler». М: Диалог-МИФИ, 2004.

2.      Черемных С.В. и др. Структурный анализ систем: IDEF-технологии. М: Финансы и статистика, 2008.

3.      Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М: Альпина Паблишерз, 2009 г.

4.      Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. М: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007.

5.      Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М: Стандарты и качество, 2007.

6.      Харрингтон Д. и др. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. М: Азбука, 2002.

7.      Елиферов В.Г. Бизнес процессы, Москва ИНФРО М:2004

14