Бюджетирование как метод управления финансово-сбытовой деятельностью предприятия

План

Введение

I. Теоретическая часть. Бюджетирование как метод управления финансово-сбытовой деятельностью предприятия

II.   Практическая часть. Решение задачи.

Заключение

Список используемой литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать  как свою внутреннюю организационную  структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Бюджетирование —  термин, известный в России, так  как последние несколько лет  популяризации бюджетирования уделялось  большое внимание. Но нашему мнению, наступило время от слов перейти  к делу, т.е. к рутинной (другими  словами — регулярной) работе по наведению порядка, что является первейшей целью внедрения бюджетирования в компании. Бюджетирование — процесс  коллективный, позволяет согласовать  деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей  стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе в бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому  в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и  процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей  в результате образования, распределения  и использования хозяйственных  средств компании на всех стадиях  ее создания, деятельности, реорганизации  и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных  оценок и пропорций активов и  пассивов компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Бюджетирование как метод управления финансово-сбытовой деятельностью  предприятия

 

Бюджетирование  деятельности предприятия - это процесс  составления детальных маркетинговых, финансовых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных руководством целей. Также бюджетирование является финансовой, информационной и организационной технологией, обеспечивающей ведение различных  бюджетов предприятия. Оно может  использоваться в бизнес- планировании, а также в финансовом, бухгалтерском, управленческом и оперативном учетах.

Бюджетом  называется финансовый документ, представляющий в систематизированной форме  на заданном интервале времени ожидаемые  показатели деятельности предприятия. Бюджеты могут составляться на неделю, месяц, квартал, полугодие, год, несколько  лет, в зависимости от потребностей предприятия.

Весь процесс  бюджетирования условно может быть разделен на 2 составные части:

1.  Подготовка операционного бюджета

2.  Подготовка финансового бюджета

Операционный  бюджет включает:

- бюджет  продаж;

- бюджет  производства;

- бюджет  производственных запасов;

- бюджет  прямых затрат на материалы;

- бюджет  производственных накладных расходов;

- бюджет  прямых затрат на оплату труда;

- бюджет  коммерческих расходов;

- бюджет  управленческих расходов.

Финансовый  бюджет состоит из:

- инвестиционного  бюджета;

- кассового  бюджета;

- прогноза  балансового отчета;

- прогноза  отчета о прибылях и убытках;

- прогноза  отчета о движении денежных  средств.

Основной, или общий, бюджет предприятия должен включать следующие финансовые документы:

1.  Прогноз балансового отчета

2.  Прогноз отчета о прибылях и убытках

3.  Прогноз отчета о движении денежных средств

Самым первым и важным шагом в составлении  основного бюджета является построение бюджета продаж. Этот документ включает в себя ожидаемый денежный поток  от продаж продукции/услуг предприятия. Он должен отражать объемы продаж как  в натуральных, так и в стоимостных  показателях. Бюджет продаж обязательно  должен составляться с учетом уровня спроса на продукцию/услуги предприятия, категорий покупателей, географии  сбыта, сезонных факторов и других маркетинговых  данных.

Бюджетирование  доходов и расходов – регулярная процедура планово –контрольных расчетов, представляющая в систематизированном  виде финансовый результат на заданном интервале времени как организации  в целом, так и в разрезах выделенных объектов учета (подразделений).

Основные цели и задачи системы  бюджетирования доходов и расходов включают:

- оценку реализуемости целей организации с точки зрения достижения заданного уровня выручки, затрат, сумм покрытия, расчетной прибыли, рентабельности и др.;

-  планирование бюджета доходов и расходов подразделений и организации в целом;

- формирование отчета о доходах и расходах подразделений и организации в целом;

-  анализ причин отклонений   типа «план / факт».

Ответственность за реализацию данной системы обычно возлагается на финансовый департамент/отдел  предприятия.

 Вследствие тесной взаимосвязанности  подразделений на предприятиях  часто внедряется  административная  модель управления финансовыми  результатами, которая является  разновидностью системы бюджетирования.

По данной модели принимается, что, если затраты   подразделений  вписываются в некие заданные пределы, то предприятие достигнет  желаемого общего финансового результата.

С этой целью создается специальная  система планирования и контроля затрат.

До начала отчетного месяца начальники подразделений, ответственные за бюджетирование представляют в финансовую службу предприятия  смету расходов своего подразделения  на следующий месяц.

Данная  смета должна включать расшифровку  отдельных сумм расходов, наименование поставщиков, обоснование целесообразности осуществления расходов. Все расходы  подразделений должны проверяться  и анализироваться финансовым отделом.

На основе спланированных смет расходов подразделений, а также отчетной информации за прошлый период, осуществляется их консолидация в сводный бюджет расходов организации в целом  на следующий месяц.

При этом расходы группируются по статьям: сырье, вспомогательные материалы основного  производства, услуги сторонних организаций, основные материалы вспомогательных  подразделений, транспортные услуги, реклама  и представительские расходы, командировочные  расходы, оборудование, коммунальные услуги, заработная плата, аренда, прочие.

  В рамках системы план общих расходов предприятия на месяц приводится в соответствие с производственной программой и поступлением выручки от реализации. Если выручка от реализации не покрывает общую сумму расходов, то  затраты подразделений урезаются или откладываются на следующий отчетный период.

Бюджетный контроль расходов  заключается  в том, что финансовая служба подтверждает право произведения расходов только в пределах утвержденных плановых лимитов (плановым лимитов считаются суммы  расходов  подразделений в соответствии с утвержденным бюджетом). В случае невыполнения доходной части бюджета  финансовая служба вправе сократить  расходную часть. Решение по сверхплановым  расходам обычно принимает финансовый директор по каждому конкретному  случаю таких платежей, исходя из целесообразности данных расходов и факта наличия  текущих активов.

В результате данная система приводит к равномерному расходу денежных средств в течение месяца и  более точному достижению планируемого финансового результата.

По истечении месяца проводится анализ исполнения бюджета, при котором  проводится сопоставление фактических  показателей расходов подразделений  с плановыми. В случае, если отклонения превысят допустимые (заранее установленные  пределы), проводится анализ причин отклонений и корректировка целей, мероприятий  и бюджетов подразделений до конца  всего планового периода.

Второй  составляющей системы бюджетирования является составление  бюджета прибылей и убытков.

Процесс составления бюджета прибылей и убытков должен состоять из двух основных  этапов:

1. Планирование  сбыта

На основе целей, стратегических планов и мероприятий подразделений  прошлых периодов и прогноза состояния  внешней среды осуществляется планирование программы сбыта.

2. Планирование  производства

На основе спланированной программы  сбыта, стратегических планов, целей  и мероприятий прошлых периодов осуществляется  планирование программы  производства за период:

- определяются целевые показатели производственных цехов и служб;

- рассчитываются прямые производственные затраты с использованием документа, в котором определены  пропорции и виды сырья и вспомогательных материалов для производства каждого вида изделий;

- рассчитываются накладные затраты (коммунальные услуги, материалы для вспомогательных производств, охрана, аренда, услуги сторонних организаций, амортизация) на основе сформированных бюджетов о расходах подразделений.

- рассчитываются затраты на готовую продукцию с учетом остатков незавершенного производства на начало и конец периода.

Достоинства приведенной формы  состоят в том, что она позволяет  согласовать бюджеты производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия и представить  их в единой системе показателей  финансовых результатов.

Тормозом  для  управления финансовыми результатами на предприятиях является тот факт, что точный общий финансовый результат  формируется только через месяц  после отчетного периода вследствие сложности подсчета себестоимости.

Однако, с целью контроля за формированием  прибыли на предприятии должен проводиться  оперативный анализ.  В связи  с этим используются специальные  программные комплексы, представляющие собой единые автоматизированные системы  учета движения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, начиная  от приема сырья  и заканчивая реализацией  готовой продукции. Такие системы  позволяют получать полную оперативную  информацию о реализации, дебиторской  задолженности, себестоимости, финансовых результатах  в любой момент времени, что обеспечивает осуществление  тщательного оперативного контроля за деятельностью предприятия и  повышает эффективность управления финансовыми результатами.

3.  Постановка системы бюджетного  планирования

Эффективная система бюджетного планирования позволяет решать целый ряд управленческих задач, среди которых:

контроль за затратами и доходами;

• управление центром ответственности с помощью «метода отклонений», основанного на сравнении плановых и фактических показателей;

• координация деятельности различных подразделений предприятия;

• информирование руководителей различных центров ответственности;

• стимулирование сотрудников.

Для того, чтобы система бюджетного планирования на конкретном предприятии  стала эффективной, необходимо выполнить  следующие виды работ:        

• Определить центры ответственности. Центр ответственности — это организационная структура, в которой есть руководитель, отвечающий за управление затратами, доходами (если они есть) или производством. В задачу формирования каждого центра входит делегирование ответственности за определенное направление его руководителю. На предприятии в зависимости от ситуации можно создать ту или иную иерархию центров ответственности.

• Сформировать структуру бюджетов по центрам ответственности. Бюджет — это план, составленный для достижения определенных целей: производства либо продажи товаров и услуг. В бюджете могут фигурировать финансовые, трудовые и материальные ресурсы, которые определяют структуру его затратных статей. В свою очередь, показатели продаж определяют структуру доходных статей бюджета.

• Разработать логистику сбора планируемых бюджетных показателей. Планирование бюджета осуществляется «снизу вверх». При этом каждое нижестоящее подразделение планирует свою деятельность, исходя из определенных (предопределенных) условий, а затем планируемые показатели утверждаются и сводятся в бюджеты вышестоящих подразделений — вплоть до консолидированного бюджета предприятия. Только таким образом можно решить проблему неприятия бюджета нижестоящими подразделениями. Иначе может возникнуть ситуация, когда нижестоящее подразделение в случае невыполнения бюджета может отказаться от ответственности, сославшись на его директивный характер. Для каждого показателя бюджета необходимо определить технологию планирования.

•  Разработать логистику сбора фактических бюджетных показателей. Таким же образом — от нижестоящих подразделений к вышестоящим — в отчет об исполнении бюджета сводятся его фактические показатели. При этом руководителям любого ранга необходимо контролировать достоверность фактических показателей, предоставляемых нижестоящими подразделениями.

• Для принятия бюджета, согласованного со всеми подразделениями, а также для контроля за его исполнением создается специальный орган (например, планово-финансовая комиссия), который отвечает за это направление работы. 

• Назначить ответственное лицо. Основная задача менеджера, который назначается ответственным за составление бюджетов, — к определенному сроку сформировать Используя возможности бюджет предприятия и представить его на  рассмотрение контролирующего органа.

• Создать руководство по разработке бюджетов. Менеджер, ответственный за формирование бюджетов, должен разработать руководство по их составлению для всех исполнителей и центров ответственности. В данном документе необходимо отразить цели составления бюджетов, указать логистику сбора плановых и фактических показателей, сроки, а также лиц, ответственных за представление и согласование показателей.

• Автоматизировать накопление фактических данных по бюджетным статьям в Плане счетов управленческого учета. Для автоматического получения фактических показателей бюджета в Плане счетов управленческого учета следует предусмотреть специальный вид объекта аналитического учета —«Статьи бюджета». Далее в этом Плане надо определить синтетические счета, на которых будет осуществляться учет по указанному виду и автоматически накапливаться информация о фактическом исполнении бюджета.

Анализ исполнения бюджета —  заключительная стадия бюджетного планирования. С помощью специальных инструментов его можно выполнить относительно временных сроков, по подразделениям, по статьям и по видам валют.

 

На  рисунке показана структура Главного бюджета коммерческой организации.

Рис. Структура Главного бюджета коммерческой организации

Система операционных бюджетов включает: бюджет продаж, бюджет запасов готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), бюджет прямых производственных (операционных) затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет себестоимости реализованной продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (эти бюджеты иногда называют основными бюджетами), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

Помимо операционных и финансовых бюджетов в компании могут использоваться вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат (иногда его называют инвестиционным бюджетом) и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных  форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов участвуют разные подразделения  компании. Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж. При  составлении основных бюджетов могут  использоваться два подхода:

1)	прямой (на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и  готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений  финансовых потребностей и финансовых возможностей);
2)	косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих  расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

 

 Беспристрастные бюджеты помогают менеджерам вначале  конкретизировать поставленные задачи, потом проанализировать состояние  дел в компании: как прошел текущий  период — принес прибыли или убытки, есть ли деньги на счету; что можно  ожидать в ближайшем будущем, целесообразно ли внедрять новые  технологии, будут они окупаться  или нет, и ответить на многие другие вопросы.

Таблица

Перечень  основных процедур бюджетного анализа  в рамках примерной структуры  системы операционных и финансовых бюджетов коммерческой организации (на примере промышленного предприятия)

Название и содержание бюджета	Перечень основных аналитических  процедур
I. Операционные бюджеты:
Бюджет продаж	Анализ влияния на объем реализации предыдущего периода (данные о котором  служат отправным пунктом расчета  объема продаж в планируемом периоде) следующих факторов: объем товаров  заказанных, но не отгруженных; эффективность  рекламной кампании; рыночная конъюнктура; производственные мощности и степень  их использования; ценовая политика (анализ взаимосвязи «цена — объем  продаж»). Оценка динамики цен (среднемесячного  темпа инфляции) и динамики сбыта (темпа среднемесячного роста  объема продаж) на бюджетный период. Оценка критического объема продаж. Оценка соответствия запланированного объема продаж целевой прибыли. Анализ внутренних (себестоимость продукции, необходимость покрытия инвестиций, качество материалов, использование ограниченных ресурсов) и внешних (емкость рынка, наличие на рынке аналогичных товаров других организаций, уровень цен на аналогичную продукцию конкурентов, предпочтения потребителей, иные конъюнктурообразующие факторы) факторов функционирования организации
Бюджет запасов готовой продукции	Анализ потребности в запасах  готовой продукции. Оценка целевого норматива запасов готовой продукции  на начало и конец бюджетного периода. Оценка прогнозируемого помесячного  изменения уровня запасов в пределах бюджетного периода
Бюджет производства	Анализ эффективности ассортиментных программ. Оценка ожидаемого объема продаж, производственных мощностей, планируемого увеличения или уменьшения запасов  готовой продукции на планируемый  период. Оценка критического объема производства. Предельный анализ и оптимизация  прибыли, издержек и объема производства. Анализ изменения объема производства в зависимости от изменения факторов труда и капитала (оптимизация  объема производства, затрат труда  и капитала по методу производственной функции). Оценка сбалансированности производства и продаж в течение периода
Бюджет прямых материальных затрат(бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов)	Анализ прогнозируемого уровня прямых затрат сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и других продуктов, необходимых для производства продукции. Анализ норм расхода отдельных  видов прямых затрат в течение  бюджетного периода (в целях корректировки  бюджета), оценка доли прямых материальных затрат в стоимости продукции. Анализ потребности в запасах сырья  и материалов. Оценка прогнозируемого  объема закупок сырья и материалов на пред-стоящий бюджетный период. Оценка целевого норматива запасов  сырья и материалов на начало и  конец бюджетного периода. Оценка прогнозируемого  помесячного изменения уровня запасов  в пределах бюджетного периода
Бюджет прямых производственных (операционных) затрат	Анализ прогнозируемого уровня издержек, связанных с теми категориями  производственных (или операционных) затрат, которые изменяются прямо  пропорционально изменению объемов  производства (к числу таких затрат в зависимости от специфики предприятия  могут быть отнесены затраты на электроэнергию, воду, экспедиторские услуги, страхование  и др.)
Бюджет прямых затрат на труд	Анализ прогнозируемого уровня прямых издержек на оплату труда (т.е. оплату труда основного производственного  персонала). Анализ затрат рабочего времени, идущих на изготовление единицы продукции, и стоимости 1 чел.-ч рабочего времени (по средней тарифной ставке)
Бюджет общепроизводственных расходов	Анализ прогнозируемого уровня издержек на вспомогательные материалы, на заработную плату вспомогательного (обслуживающего) персонала, на доплату  за сверхурочные занятым посменно работникам, на ремонт оборудования цехов, амортизацию  оборудования, охрану труда, издержек по созданию производственных и вспомогательных  площадей и хранению внутрицеховых  запасов, а также прочих условно-постоянных расходов. Оценка динамики данных издержек по отдельным статьям в зависимости  от прогнозируемого уровня производства. Оценка ставок переменных общепроизводственных расходов
Бюджет себестоимости реализованной  продукции	Анализ прогнозируемого уровня себестоимости реализованной продукции. Оценка динамики себестоимости продукции  в зависимости от прогнозируемого  уровня производства. Оценка себестоимости  единицы реализованной продукции (в частипеременных затрат)
Бюджет коммерческих расходов	Анализ прогнозируемого уровня затрат на мероприятия по продвижению  продукта на рынки (расходов по транспортировкеготовой продукции, заработной платы (премиальных) сбытового персонала, комиссионных сбытовым посредникам, издержек на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и пр.). Анализ распределения этих расходов по отдельным видам бизнеса (структурного подразделения организации). Оценка ставки переменных коммерческих расходов в расчете на единицу реализуемой продукции
Бюджет управленческих расходов	Анализ прогнозируемого уровня расходов на содержание высшего и  среднего управленческого звена, на содержание офиса(техника, канцтовары и пр.), на услуги сторонних организаций (юридические, аудиторские и пр.) и иных расходов, необходимых для  существования предприятия как  юридического лица. Анализ распределения  этих расходов по отдельным видам  бизнеса (структурного подразделения  организации)
II. Финансовые бюджеты:
Прогноз отчета о прибылях и убытках	Оценка ожидаемых доходов и  расходов, структуры себестоимости  продукции. Прогнозный анализ формирования и изменения прибыли. Прогнозная оценка распределения и использования  прибыли (в том числе анализ коэффициентов  капитализации прибыли и потребления  прибыли). Прогнозная оценка рентабельности отдельных направлений бизнеса, нормативов и лимитов расходов. Прогнозная оценка налогов с оборота и  полуфабрикатов, поставляемых другим подразделениям организации по трансфертным ценам (осуществляется в процессе прогнозного анализа выручки от реализации). Анализ и оценка резервов формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и иных отчислений в бюджет, формирования фондов накопления и потребления
Бюджет движения денежных средств	Прогнозный анализ источников поступления  и направлений расходования денежных средств в течение бюджетного периода (в том числе анализ общей  структуры движения денежных средств, анализ движения денежных средств в  разрезе текущей, инвестиционной и  финансовой деятельности). Анализ финансовой, амортизационной, дивидендной, снабженческой, сбытовой, ценовой, инвестиционной политики предприятия и других факторов движения денежных средств. Прогнозная оценка сбалансированности притоков и оттоков денежных средств, чистого денежного потока, целевого значения конечного сальдо бюджета. Прогнозный анализ взаимосвязи планируемой  величины финансового результата с  изменением величины денежных средств  на счетах предприятия. Оценка целевого неснижаемого остатка денежных средств, достаточности денежных средств  для покрытия запланированных расходов и поддержания платежеспособности предприятия в течение бюджетного периода, потребности в дополнительном финансировании. Оценка доли продукции, которая будет реализована в  кредит, за наличный расчет или по предоплате; оценка периода погашения дебиторской  задолженности за отгруженную продукцию. Анализ условий и порядка получения  и погашения заемных средств, условий и порядка расчетов с  поставщиками и покупателями, иными  дебиторами и кредиторами. Анализ воздействия  изменений в экономике и конкретной отрасли на денежные потоки предприятия
Прогнозный бухгалтерский баланс	Прогнозная оценка соотношения  активов и пассивов предприятия. Анализ статей прогнозного бухгалтерского баланса. Прогнозная оценка изменения  стоимости предприятия в результате реализации отдельных бизнес-проектов. Прогнозный анализ финансового состояния  предприятия

 

 Остановимся более  подробно на Бюджете продаж. В рамках первого этапа формируется операционный бюджет торговой организации на основе разработки бюджета продаж. Такой подход объясняется зависимостью большинства показателей (объем товарных запасов, себестоимость, величина издержек обращения, прибыль, рентабельность и др.) от величины товарооборота или продаж. Этой стадии предшествует подготовительная работа, включающая исследование товарного рынка, определение динамики спроса и предложения, выбор и анализ потенциальных покупателей, отбор каналов сбыта, планирование цены и многие другие мероприятия в области маркетинга. Поэтому очевидна необходимость сотрудничества бухгалтера-аналитика, менеджеров и маркетологов, специалистов по сбыту товаров.

Бюджет  продаж формируется как сверху вниз на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и снизу вверх  с учетом объема потребностей на виды товаров. При этом основным источником информации являются данные об объемах  потребностей покупателей в натуральных  и стоимостных показателях отдела маркетинга (отдела сбыта).

Прогнозы  продаж необходимо составлять, основываясь  не на данных прошлых периодов, а  на результатах изучения потребностей клиентов, потребителей, имеющихся  налаженных контактов, договоров и  соглашений. Объем продаж является определяющим фактором при планировании бюджета затрат.

Основываясь на данных, приведенных в бюджете  продаж, разрабатывается бюджет коммерческих расходов, связанных со сбытом товара в будущем периоде и содержит затраты, непосредственно связанные  с реализацией продукции. Этот бюджет целесообразно составлять одновременно с бюджетом продаж.

При формировании бюджета коммерческих расходов учитываются  все расходы, связанные со сбытом, продвижением и хранением товара. Бюджет коммерческих расходов формируется  с учетом бюджета переменных общепроизводственных расходов, рекламного бюджета и других постоянных коммерческих расходов. Переменные коммерческие расходы (комиссионные вознаграждения, затраты на упаковку, складскую обработку, транспортировку товаров заказчикам) зависят от объема продаж и закупок  и переносятся из бюджета переменных общепроизводственных расходов.

Коммерческие  расходы группируются по критериям, основными из которых являются виды продукции и категории покупателей. При составлении бюджета коммерческих расходов в отдельную группу выделяются постоянные затраты: расходы на рекламу  и маркетинг и расходы на хранение товаров на складе. Величина этих расходов планируется на основе данных управленческого  учета (расходы предшествующего  периода с учетом сезонности) и  решений менеджмента.

После установления планируемого объема продаж в натуральном  выражении можно определить количество единиц продукции, которые необходимо произвести для выполнения бюджета  продаж и поддержания запасов  готовой продукции на запланированном  уровне. Составление бюджета производства начинается с составлением производственной программы, которая определяет запланированные  номенклатуру и объем выпуска  продукции в бюджетном периоде.

Номенклатура  выпускаемой продукции промышленных предприятий может быть очень  широкой, поэтому с целью упрощения  процесса составления основного  бюджета можно использовать принцип  АВС, т.е. подробно составлять бюджет только для продукции, которая составляет 20% в составе ассортимента, но дает 80% объема продаж. Остальная продукция  может планироваться в условных натуральных показателях и в  условной цене за единицу. Этот подход рационально применять для составления  годового бюджета, который затем  будет уточняться трехмесячными  и месячными бюджетами.

При планировании продаж важно учитывать относительную  прибыльность продукции (данные ассортиментного  анализа).

Важно учитывать  специфику продукции предприятия. С учетом практического опыта, представляется рациональным проводить планирование продаж в годовом бюджете по четырем  направлениям:

• Продукция, спрос на которую устойчив, хорошо прогнозируем, подвержен незначительным или хорошо предсказуемым колебаниям (в основном продукты питания “базового” набора, повседневного спроса, или полуфабрикаты для их изготовления).
• Продукция сезонного и “праздничного” спроса, объемы продаж которой также сравнительно точно прогнозируются (по крайней мере, на три месяца).
• Продукция на экспорт, прогноз продаж которой зависит от внешнеэкономических и политических факторов (таможенное регулирование, санитарные правила, антидемпинг и т.п.).
• Новая продукция и продукция специального (несистематического) спроса, продажи которой трудно поддаются прогнозированию и могут планироваться в дополнение к основному бюджету продаж.

На предприятиях пищевой промышленности особенностью бюджета продаж является также наличие  в них некоторых видов производств  попутной продукции – например, жмых, шрот и фуз в маслоэкстракционном производстве; меласса и патока в сахарном и т.п. Выпуск такой продукции нормируется по отношению к основной планируемой, с учетом коэффициентов потерь и вероятности реализации как товара.

Одновременно  с прогнозом продаж должен разрабатываться  прогноз поступлений денежных средств  от реализации продукции, который в  дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета движения денежных средств. Этот график отражает периодизацию получения денег за реализованную  продукцию с учетом наличия дебиторской  задолженности. Входными данными для  прогноза поступлений денежных средств  от продаж служит информация о планируемом  объеме реализации продукции по месяцам, кварталам и за год, сформированная в бюджете продаж.

Для прогноза денежных поступлений от реализации необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают какая  часть отгруженной продукции  будет оплачена в первый месяц (месяц  отгрузки), во второй и т.д. с учетом безнадежных долгов. Расчет коэффициентов  инкассации необходим для того, чтобы  определить структуру платежей помесячно  по основным покупателям, так как  все платежи осуществляются неравномерно.

Для расчета  коэффициентов инкассации используются фактические данные по аналогичному периоду предыдущего года. Учитывая эти данные можно определить наиболее платежеспособных (приоритетных) покупателей  и таким образом лучше контролировать денежные потоки. В то же время, необходимо рассчитать коэффициенты инкассации с  учетом не только сроков, но и сумм дебиторской  задолженности (средневзвешенные коэффициенты в целом по всему объему реализации, по регионам и странам и т.п.).

Анализ  коэффициентов инкассации позволяет  правильно строить сбытовую и  кредитную политику, контролировать важную статью оборотных активов  – дебиторскую задолженность.

В графике  поступлений денежных средств от продаж рекомендуется отдельно показывать состояние дебиторской задолженности  на конец каждого месяца. Кроме  этого, обязательно надо планировать  и сумму безнадежных долгов (как  процент к объему продаж).

Согласовывать и утверждать бюджет продаж на предприятиях должны совместно руководитель маркетинговой  службы (сбыта) и руководитель производственных подразделений (зам. директора по производству). Это позволит учесть возможные ограничения  по производству и снабжению, более  точно планировать необходимые  запасы сырья и материалов и их предстоящие закупки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Задание: Откройте счета аналитического учета, отразите хозяйственные операции, подсчитайте обороты и остатки, составьте ведомость по счетам аналитического учета.