Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Бюджетирование давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Роль бюджетирования в управлении является предметом для дискуссий, как среди финансовых специалистов, так и среди менеджеров-управленцев.

Внедрение системы  бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Не все руководители психологически готовы к делегированию финансовой ответственности за результат деятельности и предпочитают вмешиваться в оперативное управление компанией. Не все заместители профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность, по сути, стать руководителями бизнес-единиц – дивизионов. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к бюджетному управлению.

Сегодня много  говорят о роли и месте бюджетирования в управлении предприятиями. Вопросы  организации и практического  построения систем бюджетирования находятся в центре внимания финансистов. И не смотря на то, что бюджетирование - не единственная задача финансово-экономического характера, стоящая перед современным предприятием, важность этой задачи переоценить сложно: грамотно поставленное бюджетирование дает руководителю возможность своевременно "заглянуть в будущее" и понять, как будет выглядеть компания через несколько месяцев или даже лет, какие проблемы придется решать, какими методами и способами.

Целью данной курсовой работы является исследование процесса разработки бюджета и его необходимость в деятельности любой организации, а также выполнение практической задачи.

Исходя из целей  работы, можно определить задачи:

• раскрыть сущность понятия «бюджетироывание»;
• определить особенности составления бюджетов;
• раскрыть взаимосвязь операционных и финансовых бюджетов;
• охарактеризовать центры финансовой ответственности, как способ координации деятельности структурных подразделений организации.
• охарактеризовать систему управления по отклонениям;
• выполнить практическую часть работы –решить задачу.

Объектом данного  исследования является система бюджетирования в организации.

Предмет исследования – бюджет организации как средство координации деятельности всех структурных  подразделений.

Данная работа имеет объем 41  лист печатного компьютерного текста, состоит из введения, двух глав, практической части, заключения и списка литературы, в работе содержится 5 таблиц и 1 рисунок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации.

1.1. Планирование в системе управленческого учета.

Планирование является одной из важнейших функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

Результатом процесса планирования является система планов. Поскольку план — это документ, то на каждом этапе планирования составляется документ, соответствующий поставленным целям.

В связи с  этим в практике планирования различают:

• проекты;
• стратегические планы;
• долгосрочные планы;
• среднесрочные планы;
• годовые планы;
• оперативные планы.

План — это система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, обеспечивающих реализацию целей производственной системы. [3, с. 210]

Планирование  является основой для принятия управленческого  решения. Процесс планирования состоит из следующих этапов:

• определение целей и задач;
• поиск альтернативных вариантов;
• сбор информации об альтернативных вариантах;
• выбор альтернативы, подлежащей реализации;
• проведение в жизнь выбранной альтернативы.

Определение целей  и задач. В общепринятом смысле основной целью деятельности коммерческой организации является извлечение прибыли. Некоммерческие организации осуществляют предпринимательскую деятельность для достижения целей, ради которых они созданы.

К достижению поставленных целей ведет производство конкурентоспособных товаров и услуг.

Оказавшееся убыточным  предприятие не выполняет своей  основной задачи. Владельцы фирмы, являющиеся держателями акций, как правило, в лучшем случае принимают решение о смене управляющего компанией.

Следует реально  смотреть на жизнь. Пустые фантазии, неумение точно ответить на вопрос о целесообразности занятия выбранным видом деятельности могут привести только к одному логическому концу — краху.

На данном этапе  важно определить задачи с учетом поставленных целей и имеющихся возможностей.[11, с. 229]

В общих чертах можно определить следующие цели планирования:

1. детализированное планирование;
2. координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь;
3. обеспечение необходимой информацией всех руководителей центров ответственности;
4. стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей организации;
5. контроль за производством;

6) оценка эффективности работы руководителей. [11, с. 231]

В зависимости  от поставленных целей планирование бывает стратегическим, тактическим и оперативным, а по времени действия планирование классифицируется как долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное.

Стратегическое планирование (долгосрочное, на срок от пяти до десяти лет) представляет собой концепцию перспективного развития предприятия.

Объектами стратегического  планирования являются: максимизация прибыли; расширение доли рынка; освоение производства принципиально новых продукции и услуг, расширение экспортных возможностей; переоснащение производства и т.д.

Стратегическое  планирование осуществляется при помощи всей системы планов, разрабатываемых  на предприятии. Изменение стратегических планов происходит только в случае необходимости, в связи:

• с утерей конкурентоспособности производимой продукции;
• развитием новых, более прибыльных видов деятельности;
• внедрением новых технологий и др.

Тактическое планирование (среднесрочное, на срок от трех до пяти лет) представляет собой детализацию стратегических целей и задач предприятия.

Тактическое планирование базируется на стратегических планах предприятия и имеющихся материальных ресурсах и обеспечивает их взаимоувязку. [11, с. 234]

Оперативное планирование (краткосрочное, на срок один день, неделя, декада, месяц, квартал, год). Оперативные планы разрабатываются на основе текущих планов и утвержденных программ. Они имеют высокую степень детализации и узкую направленность. Оперативные планы доводятся до исполнителей и обеспечивают согласованную, ритмичную работу цехов, участков, рабочих мест.

Задание по выпуску  продукции цехам, участкам, бригадам определяется в развернутом ассортименте на смену, день, месяц и т.д. При  этом обеспечивается пропорциональность заданий по участкам и цехам, их взаимосвязь. Для оперативного решения сложных вопросов проводятся совещания, на которых выясняются и удовлетворяются взаимные претензии цехов и служб.

В настоящее время получило развитие так называемое непрерывное планирование. Непрерывное планирование представляет собой процесс, при котором на основании фактических данных текущего года корректируются планы предстоящего года и уточняются и обосновываются планы на последующие два года. [11, с. 237]

В планировании необходимо соблюдать  следующие принципы:

• Гибкость. Планирование должно обеспечивать организации возможность адаптации к изменениям макроэкономической обстановки.
• Непрерывность. Процесс производства, предполагающий непрерывность, должен быть обеспечен непрерывным планированием.
• Коммуникативность. Координация и взаимодействие всех подразделений, обеспечивающие взаимосвязь и взаимозависимость всех плановых показателей.
• Творческие подходы в планировании и тщательная проработка плана.
• Многовариантность. Демонстрация разнообразных возможностей, предполагающая выбор наилучшей из представленных.
• Участие. Вовлечение в процесс планирования  всех руководителей, начиная с высшего руководства предприятия и включая всех руководителей подразделений, цехов и пр.
• Адекватность. В процессе планирования важно реально и правильно отразить проблемы предприятия. [16, с. 167]

2. Бюджетирование в управлении предприятиями.

1. Понятие, цели и задачи бюджета.

В отличие от планирования, бюджетирование — это  система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности предприятия, разработанная с учетом центров ответственности, дающая возможность анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами

Для обеспечения  эффективного внутрифирменного бюджетирования используется ряд инструментов и  методов:

• бюджеты;
• нормирование;
• выделение центров финансовой ответственности;
• сценарный анализ;
• анализ отклонений. [3, с. 211]

Бюджетирование  является составной частью одной  из основных функций управления - планирования, поэтому оно присутствует в любой эффективной системе управления организацией и служит для конкретизации целей планирования. К частным задачам бюджетирования можно отнести информационное обеспечение производства и продаж необходимыми компонентами, недопущение движения активов и пассивов вне рамок запланированных целей и задач, в частности, сверхнормативного отвлечения средств из оборота, недопущение излишних расходов, мотивации персонала, контроля и координации работ по выполнению планов и др. Совокупность бюджетов позволяет руководству видеть четкую картину будущей деятельности предприятия: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки, в частности, налоговые платежи, инвестиции и т.д. Утвержденный бюджет формализует работу деятельности подразделений, организует их деятельность в соответствии с общими целями предприятия, повышает ритмичность бизнес-процессов, протекающих на предприятии.

Центральным звеном бюджетирования является бюджет - количественное выражение плана в натуральных  и денежных измерителях. Структура  любого бюджета представляет собой иерархическую модель статей и плановых показателей (набор контрольных цифр) в определенном временном периоде. Бюджет представляет собой финансовый документ установленного формата. Бюджеты могут иметь формат бухгалтерских отчетов, так как бюджет - это отчет о будущем.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, наличием регламентов, определяющих функции бюджетов и  менеджеров, участвующих в системе  бюджетирования. Безусловно, бюджетирование эффективно при замкнутом цикле управления, включающем весь набор функций, в том числе функции контроля. [9, с. 244]

При осуществлении  бюджетирования выполняются следующие  основные функции.

Функция планирования, поскольку бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования и бюджеты обеспечивают решение задач по распределению финансовых ресурсов, находящихся в его распоряжении, то их разработка придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности, все затраты и результаты обретают денежное выражение,

Учетная функция. Бюджетирование является основой для управленческого учета и позволяет отражать движение финансовых ресурсов, денежных средств, активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Контрольная функция. Бюджет представляет собой набор  показателей или критериев, которые  должны использоваться при контроле за его деятельностью путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями на любом этапе. [3, с. 215]

Бюджет —  это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения цели [3, с. 211]

Составление бюджетов преследует следующие цели:

• реализуется возможность разработки концепции ведения бизнеса;
• осуществляется планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
• оптимизируются затраты и прибыль предприятия;
• проводится координация деятельности различных подразделений предприятия, согласовываются интересы отдельных работников и групп в целом по организации;
• выявляются потребности в денежных ресурсах и оптимизируются финансовые потоки;
• производится контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
• осуществляется коммуникация — доведение планов до сведения руководителей разных уровней и мотивация руководителей на местах на достижение целей организации. [3, с. 214]

Фактически бюджет предприятия представляет собой план в денежном выражении, принятый на один год, с разбивкой на четыре квартала. Как правило, бюджет разбивается на месяцы, а иногда — на недели.

Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и прибылью предприятия.

Разработка  бюджета состоит из следующих  этапов:

• постановка задачи и сбор информации, необходимой для разработки бюджета;
• изучение и анализ имеющейся информации; обобщение и анализ фактических результатов прошлого периода; расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия; формирование бюджета;
• экспертиза и оценка проекта бюджета;
• принятие и утверждение бюджета.

Разработка  бюджета предполагает участие квалифицированных  специалистов разного профиля: экономистов, финансистов, бухгалтеров, юристов, специалистов в области налогового планирования, технологов и др. [11, с. 241]

При формировании бюджета должны соблюдаться следующие  требования:

1. бюджет является обобщающим планом в натуральных и стоимостных показателях;
2. бюджет должен быть сбалансированным по всем показателям;
3. производственные задания должны быть напряженными, но выполнимыми;
4. в разработке бюджета должны принимать участие лица, ответственные за его выполнение;
5. бюджет должен быть составлен с учетом существующих форм отчетности в целях обеспечения сопоставимости показателей;
6. изменения, вносимые в бюджет в течение бюджетного периода, должны обсуждаться и утверждаться лицами, ответственными за его составление и принятие.

Подготовленный  проект бюджета должен быть согласован со всеми руководителями подразделений предприятия и представлен руководству предприятия на рассмотрение. После рассмотрения бюджет утверждается и становится обязательным для исполнения всеми службами предприятия. [11, с. 242]

Использование бюджета создает для организации следующие преимущества.

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает кон тролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляю щему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, со действует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.
2. Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, со здает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к оши бочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.
3. Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.
4. Бюджет — основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений. [4. c, 326]

2. Виды и состав бюджетов

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно  в компании продумана вся методика составления бюджетов, насколько  отчетливо ее руководители и их подчиненные  представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка, всю систему возникающих здесь прямых и, главное, обратных связей, как ясно они видят параметры оптимизации тех или иных финансовых пропорций, отдавая себе отчет в том, что максимизация или иная оптимизация одного показателя, может приводить к ухудшению других. Методология бюджетирования как системы финансового планирования — это поиск сбалансированности между отдельными финансовыми показателями, позволяющими в целом улучшить финансовое состояние предприятия или фирмы не вообще, а по тем конкретным параметрам, которые сегодня являются наиболее важными или могут стать таковыми завтра. [5]

Выделяют следующие классификационные  группы бюджетов.

По видам деятельности различают: операционные бюджеты (бюджет продаж, производства, затрат), финансовые бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет денежных средств), инвестиционные бюджеты.

По методам разработки: статические бюджеты и гибкие бюджеты.

Статический бюджет — это  твердый план, в котором доходы и расходы планируются исходя только из заданного объема реализации. Исполнение бюджета контролируется по фактическим показателям без каких-либо корректировок. Статический бюджет позволяет оценить только абсолютные показатели исполнения бюджета.

Статический бюджет отражает факт полученного результата. Статические бюджеты используются для внутрихозяйственных служб, в подразделениях, работа которых не зависит от объемов производства или реализации продукции. Статический бюджет, как правило, предназначен для определенного уровня деловой активности предприятия, он не может использоваться для контроля затрат при изменении уровня активности. Провести детальный анализ результатов деятельности предприятия, используя статический бюджет, невозможно. Поэтому на практике чаще используется гибкий бюджет. [11, с. 247 ]

Гибкий бюджет является динамичным. Он разрабатывается с учетом изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, объемов реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности.

По временному периоду  составления: оперативный (план производства, план материально-технического снабжения), текущий (краткосрочный бюджет решает текущие цели предприятия) и перспективный бюджет (бюджет генерального развития бизнеса).

По степени содержания информации: укрупненный бюджет (основные статьи доходов и расходов указываются укрупненно), детализированный бюджет (все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим).

По видам затрат: бюджет текущих и капитальных затрат.

Бюджет текущих затрат состоит из разделов: текущие расходы, представляющие собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходы от текущей хозяйственной деятельности, сформированные в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

Бюджет капитальных  затрат представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения оборудования и нематериальных активов и т. д. [3, с. 216]

При бюджетировании выделяется временной период, или  иначе, горизонт бюджетирования. Период (горизонт) бюджетирования -это временной  интервал, на который составляется бюджет: год, квартал, месяц и др.

Период бюджетирования зависит от управленческих задач. Например, если рассчитывается бюджет проектирования и освоения нового продукта, то целесообразно составить бюджет на пять лет; бюджет на проект «Описание и регламентация бизнес-процессов» целесообразно составить на шесть месяцев. Временной период бюджетирования зависит от внутренних и внешних факторов, например, объема продаж, технологических особенностей, цикла производства, сезонности, ассортимента продукции, финансовых возможностей, оборачиваемости активов, стабильности внешней среды и др. В связи с тем, что бюджетирование можно назвать учетом будущего, период бюджетирования совпадает обычно по срокам и календарным датам с отчетным периодом организации. Это позволяет упростить сравнение бюджетных и фактических показателей. На западных предприятиях распространены скользящие бюджеты - бюджеты на период определенной длительности. В этом случае бюджет распространяется на период, следующий за текущим. Новый период добавляется к оставшемуся периоду и формируется новый бюджет. Например, в организации бюджетным периодом является год, шагом бюджетирования является месяц. По истечении января 2003 г. к бюджету прибавляется новый месяц. При этом сохраняется период бюджетирования - год, хотя календарные даты по сравнению с жестким бюджетом изменены и сдвинуты на один месяц вперед. Обычно скользящие бюджеты применяются в сочетании с жесткими бюджетами. [9, с. 245]

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для предприятия в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным, или генеральным.[3, с. 219]

В результате составления  генерального бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;
• план прибылей и убытков;
• прогноз движения денежных средств.

    Генеральный  бюджет любой организации состоит  из двух частей:

1) операционного  бюджета — включающего план  прибылей и убытков, который  детализируется через вспомогательные  (частные) сметы, отражающие статьи  доходов и расходов организации; 

2) финансового  бюджета — включающего бюджеты  капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы  № 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно  точной — определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

1) содержать лишь данные:

а) о доходах,

б) о расходах,

в) о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2. разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;
3. составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений — центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджеты разрабатываются  управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

Несмотря на единую структуру, состав элементов  генерального бюджета (особенно его  операционной части) во многом зависит  от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

1. генеральный бюджет торговой организации;
2. генеральный бюджет производственного предприятия. [4, с. 327].

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

- финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);