Бюджетирование продаж

Содержание

Введение

Любое планирование в условиях рынка начинается с прогноза продаж. Прогнозирование объема продаж является отправным моментом бюджетирования. Иногда эти термины (прогнозирование, бюджетирование) считают идентичными и план, (бюджет) продаж отождествляют с прогнозом объема продаж. Но, прогноз – это предвидение, предсказание, оценка, но не план и, тем более не бюджет.

Прогноз обычно проходит стадию согласования управленческих решений и бюджет, принятый на его основе, значительно отличается от первоначального прогноза.

Прогноз становится бюджетом в том случае, если управляющие допускают его как реальность. Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода (обычно, в течение года). Это наиболее важный этап бюджетирования, остальные бюджеты (планы, сметы) зависят в основном от объема реализации продукции (услуг).

«Ничто так не удивляет людей, как здравый смысл и действия по плану». Ралф Эмерсон, американский писатель.

Тема данной контрольной работы - бюджетирование продаж. Ни для кого не секрет, что в управлении продажами бюджет имеет особое значение. Но, к сожалению, на практике до сих пор приходится встречать компании, у которых бюджет продаж либо полностью отсутствует, либо он есть, но весьма условно.

Каждый собственник компании должен иметь бюджет продаж, как минимум на год. В противном случае, стихийные продажи постоянно будут приводить к нехватке оборотных средств в самые неподходящие моменты.

Бюджет – это предположительный расчет ожидаемых доходов и расходов компании за определенный срок.

1. Бюджет продаж

Бюджет продаж - один из функциональных, операционных бюджетов предприятия, отображающий запланированные объёмы продаж в абсолютном и в денежном измерениях. Является ключевым при планировании, с него оно непосредственно и начинается. Например, план продаж может состоять в том, чтобы продать 1000 штук товара по цене 10 руб/штуку на сумму в 10 000 руб.

Если же у предприятия в силу отраслевой специфики есть ограничения по ресурсам, то бюджет продаж составляется после бюджета производства.

В бюджет продаж могут включаться дополнительные показатели, например, поступления, дебиторская задолженность, авансы полученные и т.д.

Бюджет продаж содержит информацию о части финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса «Продажи». Полный набор показателей бизнес-процесса «Продажи» представлен в двух бюджетах: бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов. Сразу следует отметить, что какого-то идеального соответствия между выделенными бизнес-процессами компании и набором функциональных бюджетов, в которых должна содержаться информация о финансово-экономических показателей, характеризующих их эффективность, не существует. Каждая компания может по-своему сделать нарезку функциональных бюджетов и бизнес-процессов [1,C.30].

Например, как только что было сказано, вся информация о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса «Продажи», может быть распределена между двумя функциональными бюджетами (бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов). В данном примере такое разделение сделано исходя из соображений удобства при подготовке бюджетов. С одной стороны было бы удобно иметь полную информацию о финансово-экономических показателей бизнес-процесса в одном функциональном бюджете, но, с другой стороны, бюджет продаж и коммерческих расходов могут готовиться в разных подразделениях, поэтому чтобы не задерживать процесс подготовки бюджетов делают такое разделение. Кроме того, не все статьи бюджета коммерческих расходов могут быть подготовлены к тому моменту, когда уже составлен бюджет продаж.

При управлении продажами важно отслеживать не только показатель выручки, но также и показатель поступлений денежных средств и показатель дебиторской задолженности. Эти показатели могут входить в состав бюджета продаж или выноситься в отдельный график поступлений. Такое разделение также может объясняться тем, что доходы и поступления с дебиторской задолженностью могут планироваться в разных подразделениях. Например, бюджет продаж может планироваться в дирекции по маркетингу и продажам, а график поступления в финансовой дирекции. 

Еще одним важным показателем, который лучше сразу видеть в бюджете продаж, является маржинальная прибыль. Как уже было отмечено, при анализе (плановом и фактическом) бюджета продаж важно отслеживать связь между продажами и коммерческими расходами. Понятно, что увеличение коммерческих расходов это не обязательно плохо. Ведь при увеличении коммерческих расходов должны увеличиваться и продажи, но коммерческие расходы могут быть увеличены на 500 тыс. руб., а рост продаж составит только 300 тыс. руб. Понятно, что такое решение с экономической точки зрения не эффективно. Для того, чтобы иметь какое-то мерило эффективности коммерческих расходов, как раз и вводят показатель маржинальной прибыли. Если при росте коммерческих расходов увеличивается маржинальная прибыль и этот прирост больше прироста коммерческих расходов, то такое решение может быть признано экономически эффективным. Поэтому многие компании уже стали вводить показатель маржинальной прибыли в свои бюджеты продаж.

Пожалуй, бюджет продаж это один из самых сложных бюджетов компании. Очень часто при внедрении бюджетирования составление бюджета продаж является одним из серьезных барьеров, который не все компании могут преодолеть с первого раза и «переходят в отступление». При этом все остальные бюджеты, в которых в основном представлены статьи затрат, подразделения могут составить [2,C.44]. Получается все могут сказать сколько им нужно тратить, а вот вопрос о том сколько для этого нужно зарабатывать стараются обойти. Компании, которая решилась на внедрение бюджетирования, придется менять свое отношение к управлению своим бизнесом. Прежде всего, нужно думать о том сколько, где и как нужно заработать, а потом уже определять ресурсы, которые для этого нужны. 

На самом деле бюджет продаж может быть не один, т.е. в компании может быть целая система бюджетов продаж. Это определяется тем, что в бюджете продаж должны быть раскрыты следующие важные аналитики:

• продуктовая аналитика (номенклатура продукции, продукция собственного производства и коммерческая и т.д.)
• аналитика по каналам сбыта (опт, розница, филиальная сеть и т.д.)
• аналитика по клиентам (типы клиентов, классификация по объемам закупок и т.д.)
• географическая аналитика
• аналитика по подразделениям/менеджерам и т.д.

Функции управления бюджетом продаж:

• расчет прибыли, которую получает компания в результате организации процесса продаж;
• планирование расходов, необходимых для выполнения поставленных задач отделом продаж;
• составление плана коммерческой деятельности компании, отражающего цели и задачи отдела продаж;
• оценка работы отдела продаж по достижению запланированных целей;
• обеспечение эффективной работы всех подразделений компании.

Бюджет продаж состоит из 2-х частей:

• бюджет продаж (доходов).
• бюджет расходов.

Продажи, как правило, представляют собой план в натуральных и стоимостных показателях с годовым горизонтом планирования и месячной (квартальной) разбивкой. Также бюджет продаж содержит аналитику по продуктам/услугам, клиентам, региональным рынкам. В натуральных показателях отображается план продаж по видам продуктов/услуг или по клиентам. Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому продукту путем умножения количества определенного продукта на цену.

Таблица 1. Пример расчета бюджета продаж на 2013г.

Какие факторы влияют на бюджет доходов:

• Уровень торговой наценки.
• Ценовая политика компании (все варианты скидок для разных категорий товаров, групп клиентов, регионов).
• Предоставление кредитных условий клиентам при продаже товара.
• География продаж и возможность ее изменения.
• Ассортимент продаваемой продукции и значение каждой торговой марки.
• Доля, занимаемая маркой/брендом в портфеле продукции. Особое внимание следует уделять товарам – лидерам продаж, которые могут значительно увеличить прибыль.
• Клиентская база и возможность ее увеличения.

Маркетинговые мероприятия, направленные на продвижение продукции. В этом случае необходимо учитывать дополнительный эффект от проведения различного рода запланированных маркетинговых мероприятий.

Второй составной частью бюджета продаж является бюджет расходов. Бюджет расходов — это ответ на вопрос: «Сколько денег будет потрачено для обеспечения выполнения плана продаж и поддержания эффективного функционирования всей коммерческой структуры?»

Бюджет расходов включает в себя:

• Заработную плату сотрудников.
• Премиальные выплаты (все виды бонусов). В зависимости от принятой в компании корпоративной политики премиальные выплаты рассчитываются за разные периоды времени: от одного месяца до одного года.
• Дополнительные расходы. Дополнительные расходы включают в себя затраты на: аренду помещений, счетов за электроэнергию, работу средств коммуникации, транспорт, связь, заработную плату остальных сотрудников, обеспечивающих процесс продажи, различные накладные расходы.
• Расходы на маркетинговые программы по продвижению продукции.

Как видно внутри каждой аналитики может быть еще более детальная аналитика. Понятно, что все эти аналитические признаки могут сильно пересекаться между собой. В последнее время при составлении бюджетов продаж находит большое применение OLAP -технология, которая позволяет анализировать продажи в различных аналитических разрезах. Все больше компаний используют эту технологию при составлении и анализе плановых бюджетов и фактических бюджетов. Набором аналитических признаков определяется и сложность методики, используемой при составлении бюджетов продаж.

Таким образом, в компании может быть целая система бюджетов продаж. При этом нужно обратить внимание на то, что при составлении бюджетов продаж необходимо помнить о связи с бюджетами коммерческих расходов и с системой ограничений (см.Рис. 1). Информация, содержащаяся в бюджете продаж, далее будет использоваться в функциональных бюджетах, бюджетах ЦФО и финансовых бюджетах.

Рис.1. Пример структуры бюджета продаж 

Что касается показателей относящихся к поступлениям денежных средств от реализации продукции, то они могут быть в отдельном бюджете. Либо как в этом примере три последних показателя, относящихся к денежным средствам, входят в состав бюджета продаж, а на отдельном бюджете более подробно раскрывается структура дебиторской задолженности. Следует отметить, что дебиторскую задолженность нужно рассматривать в различных срезах (см. Рис. 2). 

Рис.2. Пример структурных срезов дебиторской задолженности

Такая аналитика дебиторской задолженности позволит значительно усилить контроль за этим показателем. Кроме того, будет легче принимать конкретные управленческие воздействия по устранению проблемных ситуаций, связанных с дебиторской задолженностью (необоснованный рост дебиторской задолженности, увеличение просроченной дебиторской задолженности, и т.д.) [7,С.98].

Регламент бюджета продаж

При разработке регламента бюджета продаж необходимо помнить, что планирование продаж тесно связано с планирование коммерческих расходов. К сожалению, на практике довольно-таки часто об этом забывают и в итоге бюджет продаж получается несогласованным с бюджетом коммерческих расходов, что, естественно, отражается и на финансовых бюджетах, а затем усложняет проведение план-фактного анализа. Практическая польза результатов такого план-фактного анализа также резко снижается.

При планировании продаж очень важно следить за тем, чтобы продажи и мероприятия по продвижению продукции были между собой согласованы. Есть один просто критерий, на основе которого можно определить согласованы ли в компании продажи и продвижение. Если бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов рассматриваются отдельно, то можно сделать однозначный вывод о том, что связи нет. Возможно, в начале, когда готовились проекты бюджетов, она и была, но если в эти бюджеты были внесены изменения, то поскольку они вносились не согласовано, то и в итоге бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов получились не согласованы.

Планирование поступлений от продаж

При организации процесса бюджетирования продаж компания обязательно столкнется с вопросом, связанным с ответственностью за планирование поступлений от продаж. В одной компании представители дирекции по маркетингу и продажам очень сильно пытались настаивать на том, что дирекция по маркетингу и продажам не должна заниматься планированием поступлений и дебиторской задолженности. Даже пытались доказать, что этим может и вообще заниматься не нужно особенно дебиторской задолженностью. При этом использовалась такая мотивировка, что мол проблем с поступлениями никогда не было. А если дебиторка большая так это даже хорошо значит нашу продукцию покупают.

А если кто-то и должен планировать поступления и дебиторку то, наверное, бухгалтерия или финансовый отдел, потому что у них больше информации о поступлениях и дебиторской задолженности. Кроме этого приводили и такие аргументы. Да откуда же мы знаем как у нас будут покупать: сразу платить или не сразу. Вроде того, что как получится так и будет. Мы клиентами не можем управлять, как заплатят так и заплатят.

Финансовая дирекция в свою очередь тоже приводит веские аргументы. Ведь именно дирекция по маркетингу и продажам работает с клиентами. Они должны быть в курсе кто и когда должен заплатить. Они должны управлять этим процессом, а что касается информации, то мы готовы предоставлять все необходимое. Позже выяснилось, что на том момент поступления вообще не планировались, точнее говоря, поступали очень просто. Плановое значение поступлений от продаж приравнивали плановой выручке без учета различий в признании дохода и реальном поступлении денег.

В некоторых ситуациях реальное воздействие на финансовый поток может оказать только руководство компании. Хотя на самом деле и в таких случаях ответственность могла быть перемещена на более низкий уровень управления. В одной компании, например, произошел такой случай. Основным направлением деятельности компании было дорожное строительство, то есть строительство, капитальный ремонт и содержание дорог. Понятно, что данный бизнес имеет сезонность и в зимний период есть проблемы с финансовыми ресурсами. Поэтому компания решила диверсифицировать свой бизнес-портфель и открыть еще несколько направлений деятельности, у которых бы не было такой ярко выраженной сезонности и соответствующего провала в зимний период. Одним из таких направлений деятельности были работы по отсыпке земляного полотна. Заказчиком была крупная нефтяная компания. 

По данному направлению деятельности была открыта должность менеджера направления. Поскольку все как обычно в таких ситуациях развивалось стремительно и это было новое направление все основные переговоры с Заказчиков вел сам генеральный директор, а менеджер направления получал информацию от генерального директора. Были заключены первые договора, пошла работа и как часто бывает работа выполнялась, акты подписывались, но финансирования от Заказчика не поступало. То есть по данному направлению деятельности в компании росла выручка и дебиторская задолженность, а поскольку с финансирование в зимний период у компании были проблемы, то у компании стала расти и кредиторская задолженность и краткосрочные кредиты.

Таким образом, несмотря на развитие нового направления деятельности финансово-экономическое состояние компании ухудшалось. Через какое-то время финансовая дирекция стала сигналить о росте дебиторки. В компании начался разбор полетов. Стали выяснять кто же должен отвечать за эти поступления денежных средств и какие действия нужно предпринять по исправлению ситуации. То есть были подняты два извечных вопроса кто виноват и что делать. Финансовый директор стал объяснять, что он тут вообще не причем, т.к. на эту ситуацию финансовая дирекция не влияет. Менеджер направления поднял проблему отсутствия регламентированности в компании полномочий менеджеров разных уровней управления вообще и его в частности.

Тут же менеджер вспомнил о том, что его на переговоры не брали и до чего они там договорились он не знал. Рассказал о том, что когда он начинал у Заказчика выяснять вопросы оплаты, то ему говорят о том, что была достигнута такая договоренность и вроде как не нужно по этому поводу беспокоится. Почему менеджер направления сам не инициировал обсуждения данной проблемы и не подошел с этим к генеральному директору тоже не совсем понятно. В итоге было принято решение о том, что и менеджер направления и финансовый директор должны нести ответственности. Менеджер направления за то, что никак не реагировал в сложившейся ситуации, а финансовый директор за то, что так поздно среагировал. Далее были внесены изменения в регламент бюджетирования и в схему мотивации для нового подразделения. Оказалось, кстати, что как таковой схемы мотивации для нового подразделения не существовало и у менеджера не было прямой заинтересованности в том, чтобы не допускать рост дебиторской задолженности.

Понятно, что нужно будет еще спрогнозировать авансы от продаж в следующем году. Аналогичная ситуация возникает в том случае, когда, наоборот, авансов нет, и у компании возникает дебиторская задолженность. Только в данном случае нужно будет прогнозировать начальный остаток дебиторской задолженности. В любом случае, по какой бы схеме оплаты не работала компания, всегда будет возникать проблема с прогнозированием авансов на конец года или дебиторской задолженности на начало года. Кстати, такая проблема возникает с планированием большинства входных остатков ББЛ. 

 Некоторые компании  при составлении бюджетов и  графиков поступлений планируют  авансы полученные и/или дебиторскую  задолженность не только общей  суммой, но и по возрастной  структуре. То есть, например, дебиторскую  задолженность разбивают по срокам  ее возникновение (в течение месяца, двух месяцев, трех и т.д.).

2. Практическое задание

Составьте бюджет прямых затрат на материалы, используя следующие данные:

Таблица А

Баланс отчет на 2014 год, тыс. руб.

- планируемый объём производства продукции представлен в табл. Б.

Таблица Б

Объем производства продукции на 2014 год

- норматив потребления  сырья на единицу продукции  составляет 7 кг, цена одного килограмма  сырья составляет в 1 квартале 5 руб/кг, прогнозируется рост цен на  сырье 5% в квартал;

- остаток сырья на конец  каждого квартала планируется  в объёме 10% от потребности будущего  периода (квартала);

- оценка необходимого  запаса сырья на конец года  составляет 1050 т;

- запасы сырья на начало  периода равны запасам на конец  предыдущего периода (на начало 1 квартала воспользуйтесь данными табл.А);

Решение:

Полученные результаты представим в табл. В.

Таблица В

Бюджет прямых затрат на материалы на 2014год

Заключение

Планы (сметы) прямых материальных и трудовых затрат, сметы коммерческих расходов, бюджеты денежных потоков, напрямую связаны с объемом продаж.

При оценке предполагаемого объема продаж в натуральном выражении отправным пунктом служат ожидаемые данные объема продаж предыдущего периода (года). Эта величина изменяется в текущем году под влиянием целого ряда факторов, которые следует принять во внимание руководством организации.

Для действующей и успешно работающей организации составление бюджета продаж может начинаться с анализа ожидаемых показателей: объема продаж в отчетном периоде, действующих на начало парируемого периода, рыночных цен, результатов маркетинговых исследований рыночного спроса и др.

Чтобы составить годовой бюджет прямых материальных производственных затрат необходима следующая информация:

1) объем производства  в единицах (штуках, метрах, килограммах, комплектах и т. п.);

2) количество материалов, требующихся для изготовления  единицы продукции (норма расхода);

3) стоимость единицы каждого  вида материалов.

С помощью этой информации определяются нормативные прямые материальные затраты на производство единицы продукции, которые, в свою очередь, устанавливают бюджетный уровень прямых материальных затрат и являются основой при разработке бюджета закупок прямых (основных) материалов.

Бюджет использования материалов служит основой для составления бюджета закупок материалов. Для составления бюджета закупок материалов необходимо предусмотреть образование переходящих запасов материалов на конец бюджетного периода, а при составлении бюджета делать поправку на уровень начальных запасов (то есть запасов на конец текущего периода).

Производственные запасы для целей планирования потребности в материалах подразделяются на текущие, подготовительные и страховые (резервные).

Текущий запас необходим для обеспечения производства материалами на период между двумя очередными поставками (сроки и периодичность поставок оговариваются в договоре с поставщиками сырья и материалов).

Список использованных источников

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод.пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.
2. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. - Спб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.
3. Википедия. [Электронный ресурс]www.wikipedia.org
4. Онлайн-библиотека [Электронный ресурс] http://www.plam.ru/
5. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» (ПБУ 9/99), утвержденное приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. № 32н (в ред. Приказов Минфина РФ от 30.12.99 № 107н, от 30.03.01 № 27н).
6. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99), утвержденное приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. № 33н (в ред. Приказов Минфина РФ от 30.12.99 № 107н, от 30.03.01 № 27н).
7. Попов В.М. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. - М.: Финансы и статистика, 2009.
8. Управление финансами. [Электронный ресурс]

http://www.fingrad.com/features/budgeting