Бюджетирования, как управленческой технологии в гибком развитии предприятия

                                          СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………...3

1. Бюджетирование……………………………………………………….4
2. Задача 1………………………………………………………………..12
3. Задача2…………………………………………………………………13

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………14

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………...15

                                               ВВЕДЕНИЕ

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что же говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

Целью данной работы является рассмотрения бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии.

Задачи данной работы:

1.         Рассмотрение понятия бюджета и бюджетирования;

2.         Рассмотрение видов и методов составления бюджетов;

3.         Рассмотрение бюджета затрат;

4.         Формирование бюджетов на предприятии;

5.         Постановка на учет и исполнение бюджета.

Объектом исследования является бюджет предприятия.

 Бюджетирование.

Согласно бюджетному кодексу РФ, бюджет представляет собой форму образования и расходования денежных средств для обеспечения функций органов государственной власти и местного самоуправления в виде баланса доходов и расходов законодательными (представительными) органами.

В юридической и экономической литературе видовые характеристики бюджета разнообразны.

Бюджет - это: «система императивных денежных отношений, в процессе которых образуется и используется бюджетный фонд»,«основной централизованный фонд денежных средств», «совокупность денежных (экономических) отношений», «основной финансовый план», «важнейший финансовый регулятор», «расчетная и ограничительная смета, роспись доходов и расходов», «способ финансового обеспечения функций государства».

Бюджет в Российской Федерации есть ведущее звено всей финансовой системы и основная финансовая категория, предопределяющая жизнеспособность государства и его структур. В бюджетах концентрируются основные доходы и расходы государства и других его общественно - территориальных образований.

Бюджет объединяет основные финансовые категории (налоги, государственный и муниципальный кредит, расходы) в их статике и динамике, т.е. через бюджет осуществляется постоянная мобилизация ресурсов, их межбюджетный баланс и рациональное расходование. Бюджет как основная финансово-правовая и отправная для бюджетной деятельности категория по своей сущности многоаспектен, что находит свое отражение как в законодательстве, так и в научных формулировках.

 Основные формы бюджетов

 
  Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

  К двум основным, “идеологически” отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу “снизу вверх” и “сверху вниз”.

  Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц.       Кроме того, довольно часто представленные “снизу” показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

  Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

  Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период.       Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

  В целом бюджетирование “сверху вниз” является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

  Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

  В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

  Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

  По различным мнениям, “горизонт прогнозирования” на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

  Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы “прокатывается” вперед еще на один период.

  Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты

  Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить не более 5000 на рекламу, то больше Вам, и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках 15000.

  В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

  В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом

  Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

  Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая “накопительские” тенденции.

  К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае “недорасхода” бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты

  В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

  Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

  Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

  Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, “с нуля”. В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

  Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Этапы бюджетного процесса организации.

  Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

  Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.

  Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла

  Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

  На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

  Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

  На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

  На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

- правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

- президент организации (в этом случае правление организации представляет   собой консультативный орган при президенте)

- совет директоров организации;

-общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

  Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

  Третий этап - анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

  Построение полной системы бюджетов организации на различную перспективу (долго-, средне-, краткосрочную) представлено

  В конкретной организации не обязательно формировать полную систему бюджетов, все зависит от ее деятельности, и некоторые блоки данной схемы могут отсутствовать.

  Бюджет продаж. Цель данного бюджета - рассчитать объем продаж в целом и по конкретным видам продукции. Здесь необходимо учесть стратегию развития компании, ее производственные возможности, рынок сбыта и перспективные возможности его расширения.

  Бюджет производства. В бюджете определяются объемы производства продукции с учетом объема продаж и запасов готовой продукции.

  Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. В данном бюджете вычисляются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Учитываются объемы производства, затраты на единицу продукции и запасы сырья.

  Бюджет прямых затрат труда. Определяются общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными являются результаты расчета бюджета производства и норм оплаты труда.

  Бюджет производственных накладных расходов. Бюджет составляется по статьям накладных расходов.

  Бюджет производственных затрат. Расчет ведется в соответствии с методикой калькулирования себестоимости (по полным или переменным затратам).

  Бюджет коммерческих расходов. Исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на полную реализацию продукции.

Задача 1 
Предприятие выпускает станки по цене 2150 тыс. руб. за единицу. Общие постоянные издержки в первом квартале составили 13 млн. руб., удельные переменные издержки – 1500 тыс. руб. Во втором квартале за счет экономии удельные переменные издержки удалось снизить на 10%. Определите, как изменится величина точки безубыточности.

Решение:

1) Рассчитаем величину точки безубыточности в первом квартале по формуле:

Тб1 = Ипост / (Ц – Ипер1)

Где Тб1 – величина точки безубыточности, Ипост – постоянные издержки, Ц – цена одного станка, Ипер1 – удельные переменные издержки в 1-м квартале.

Тб1 = 13000 / (2150 – 1500) = 20 станков

2) Рассчитаем удельные переменные издержки во втором квартале:

Ипер2 = Ипер1 * (1-0,1) = 1500 * 0,9 = 1350 тыс. руб.

3) Рассчитаем величину точки безубыточности во втором квартале:

Тб2 = 13000 / (2150 – 1350) = 16,25 станков

4) Оценим изменение точки безубыточности:

Тб1 - Тб2 = 20 – 16,25 = 3,75 станков

Ответ:

Во втором квартале величина точки безубыточности снизится на 3,75 станков и составит 16,25 станков. Данная величина означает, что точка безубыточности находится между 16-ю и 17-ю станками: при производстве 16-и станков предприятие сработает в убыток, а при производстве 17-и станков предприятие получит прибыль.

 
Задача 2 
Годовой объем прибыли малого предприятия составляет 1,2 млн. руб. Амортизационные отчисления за этот период составили 0,850 млн. руб., объем условно-чистой продукции – 3,15 млн. руб., материальные затраты – 2,5 млн. руб. Определите объем чистой и товарной продукции.

Решение:

1) Найдем объем чистой продукции по формуле:

Пчист = Пусл-чист – А,

Где Пусл-чист – объем условно-чистой продукции, а А – амортизационные отчисления.

Пчист = 3,15 – 0,85 = 2,3 млн. руб

2) Найдем объем товарной  продукции:

Птов = Пчист + А + М = 2,3 + 0,85 + 2,5 = 5,65 млн. руб.

Ответ:

Объем чистой продукции равен 2,3 мл. руб, объем товарной продукции равен 5,65 млн. руб.

                                          ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  В данной работе рассмотрен процесс бюджетирования с одной стороны и как – управленческая технология с другой стороны. Бюджетирование и управленческий учёт просто необходим как воздух нашим российским предприятиям для успешного функционирования в условиях сегодняшнего развивающего рынка России. Необходимо «ломать» стереотипы и сопротивление сотрудников и руководства предприятия.

В контрольной было рассмотрено, что же такое бюджетирование и три основные части процесса бюджетирования:

1. Технология бюджетирования, в  которую входят инструментарий  финансового планирования (виды  и форматы бюджетов, система целевых  показателей и нормативов), порядок  консолидации бюджетов различных  уровней управления и функционального  назначения и т. п.

2. Организация бюджетирования, включающая  финансовую структуру компании (состав  центров учета — структурных  подразделений либо бизнесов  предприятия или компании, являющихся  объектами бюджетирования), бюджетный  регламент и механизмы бюджетного  контроля (процедуры составления  бюджетов, их представления, согласования  и утверждения, порядок последующей  корректировки, сбора и обработки  данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате  управления (между функциональными  службами и структурными подразделениями  различного уровня) в процессе  бюджетирования, систему внутренних  нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

В России просто необходимо руководителям внедрять бюджетирование и управленческий учёт на своих предприятиях для полного контроля. Ведь благодаря этому процессу можно качественно управлять всеми ресурсами и эффективно их использовать для получения максимальной прибыли.

                                         СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бобылева А.З. Финансовый менеджмент. Москва 2007.
2. Большаков C.В. «Финансовая политика и финансовое регулирование экономики переходного периода» - Финансы. 2008. № 11.
3. Бухалков М.И. «Внутрифирменное планирование»: Учебник, ИНФРА-М – 2008. 
4. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент, Финансы и статистика – 2007.
5. Поляк Г.Б. Бюджетная система России, ЮНИТИ – 2007.
6. Уткин Э.А. Управление фирмой. Москва.