Деловое совещание. 3

Содержание 

Введение 

1. Общая  характеристика делового (служебного) совещания 

1.1 Понятие  служебного совещания и принципы  его организации 

1.2 Виды  служебных совещаний 

2. Особенности  подготовки служебного совещания 

3. Процесс  проведения служебного совещания 

3.1 Особенности  процесса проведения служебного  совещания 

3.2 Стили  поведения руководителя на совещании 

Заключение 

Список  использованных источников 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Одной из важнейших сторон корпоративной  культуры является корректное деловое  общение. Деловое общение - это искусство, позволяющее войти в контакт  с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, неприятие того или иного контрагента, достичь  желаемого коммерческого результата. Под деловым общением понимается любое общение, способствующее решению  коммерческих задач. К принципам  делового общения относятся: признание  равенства и неповторимости каждого  из партнеров, априорное признание  существования того или иного "зерна  истины" в каждой точке зрения; взаимное обогащение участников общения.

Служебные совещания - один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников  к делам своего подразделения  или организации в целом.

В мировой  практике управления персоналом открытость информационной системы организации  и причастность сотрудников к  решению ее проблем становятся одними из наиболее важных факторов мотивации  трудовой деятельности. Проведение служебных  совещаний может рассматриваться  как один из способов управления мотивацией. Поэтому пренебрежение совещаниями  является характерной ошибкой руководителя. В современных условиях несомненно важное значение имеет правильное проведение служебных совещаний. Всё вышесказанное  определяет актуальность данной темы контрольной работы.

Объектом  исследования в работе является деловое (служебное) совещание. Предмет исследования: особенности подготовки и проведения служебного совещания.

Цель  работы заключается в том, чтобы  рассмотреть правила подготовки и проведения служебных совещаний. В соответствии с указанной целью  при выполнении контрольной работы поставлены следующие задачи:

1. дать  общую характеристику деловых  совещаний, понятие, виды и  принципы их организации;

2. рассмотреть  особенности подготовки к служебному  совещанию;

3. проанализировать  основные аспекты процесса проведения  делового совещания, стили поведения  руководителя на совещании.

В контрольной  работе были использованы следующие  методы:

изучение  и анализ учебной, научной литературы;

метод анализа, наблюдения.

Структура контрольной работы следующая: в  первой главе представлена общая  характеристика аспектов служебного совещания; во второй главе отмечаются особенности  подготовки к служебному совещанию; третья глава рассматривает процесс  проведения служебного совещания.

В современной  литературе проблема подготовки и проведения служебных совещаний разрабатывается  очень активно. В зависимости  от жанра в большей или меньшей  степени прослеживаются стремления и приоритеты авторов. В одних  источниках - высокий уровень абстракций и теоретические модели, что, как  правило, влечет за собой ограничения  для практики. В других - описание житейского опыта, конкретных инструкций, правил и тактических приемов. Эти  работы претендуют на широкое практическое применение, развитие возможности добиваться успеха в бизнесе. В этих работах  такими авторами как Курбатов В.И., Мокшанцев  Р.И., Морозов А.В., Руденский Е.В., Семенов А.К., Шейнов В.П. и др. исследован обширный теоретический и практический материал по вопросам подготовки и эффективного проведения деловых (служебных) совещаний.

 
1. Общая характеристика  делового (служебного) совещания   

1.1 Понятие служебного совещания  и принципы его организации   

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской  практике широко распространены деловые (служебные) совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного  обсуждения тех или иных вопросов. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются  узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию  и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

Таким образом, деловое (служебное) совещание - это обсуждение вопросов организации  производства, управления фирмой, маркетинговой  деятельности, проводимое первым лицом  или заменяющим его специалистом.

К обязательным требованиям, позволяющим сделать  деловые совещания действенным  инструментом создания команды единомышленников, относятся [1]:

регулярность  проведения;

сочетание обсуждения стратегических и оперативных  вопросов;

урегулирование  на совещаниях вопросов корпоративных  отношений (к таким вопросам можно  отнести изменение приоритетов  внутрифирменных отношений, уточнение функций и полномочий исполнителей, выработка новых идей, оценка результатов предыдущих программ);

руководителю  следует помнить, что совещание  оказывает огромное влияние на его  имидж и стиль деловых отношений.

В вопросе  организации служебных совещаний  следует остерегаться крайности - их чрезмерного количества и длительности. Как известно, любую хорошую идею можно дискредитировать формальным отношением к ее реализации.

Действенность совещания должна восприниматься в  качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом  внимания и уважительного отношения  к сотрудникам со стороны организаторов  совещания, которые, в свою очередь, должны: - четко определить целевую  направленность и предмет совещания; - выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие "регламент" можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение); - не сводить совещание  к решению частных вопросов, которые  можно решить "в рабочем порядке". При этом следует помнить, что  служебное совещание - это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому  на него следует выносить вопросы, требующие  совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или  иной проблемы.

Руководителям и специалистам, готовящим совещание, необходимо руководствоваться общими принципами организации деловых  совещаний [2]:

в организационной  деятельности нет мелочей;

техническая сторона организации (рабочие места  участников, материалы, техническое  обеспечение) должны быть безупречными;

должен  быть подготовлен ведущий (предусмотрена  замена, помощники ведущего и другой вспомогательный персонал).

Особенность подготовки внутреннего совещания - общение коллег по общим для  всего коллектива проблемам - это  часть корпоративной культуры, поэтому, перед началом подготовки даже короткой оперативки (если это не регулярная планерка) стоит ответить на вопросы: нужно ли проводить данное совещание; кто входит в круг лиц, без которых  данное мероприятие будет невозможным; какие вопросы внести в повестку дня; нужен ли доклад руководителя, и с какими подразделениями или  отдельными специалистами нужно  проконсультироваться при его подготовке.

При установлении цели совещания следует избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к  предлагаемой проблеме и подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна отражать черты предполагаемого  результата обсуждения вопросов.

Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический  или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются  между собой. При этом неизбежны  компромиссы.

При авторитарном стиле руководства некоторые  участники стремятся "протащить" свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания  руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует  свое мнение категорично, не допуская возражений.

Авторитарное  ведение совещание допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это возможно в том случае, если необходимо как  можно быстрее принять решение.

Психологи утверждают, что оба стиля поведения - дипломатический и авторитарный - могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания  следует отнести к нежелательным  исключениям, особенно если с его  участниками придется работать и  дальше [3].   

1.2 Виды служебных совещаний   

Прежде  всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь  с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться  для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы (о  чем могут свидетельствовать  частые совещания), проявления руководителем  собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания. Во-вторых, руководитель должен определить вид  совещания, которое он планирует  проводить.

По своей  общей целевой направленности совещания  могут быть инструктивными, оперативными и проблемными [4].

Инструктивное (информационное) совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение  сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий. Если позволяет время, информацию лучше  предоставить в письменном виде, так  как на ее освоение затрачивается  меньше времени. Кроме того, прочитанная  информация усваивается лучше, чем  воспринятая на слух.

Оперативное совещание посвящено выяснению  текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного  процесса. Кроме того, оно может  быть направлено на выработку общей  тактики действий различных звеньев  организационной структуры в  связи с текущими производственными  задачами.

Проблемное  совещание является наиболее сложным  его видом. Проблемные совещания - это  совещания, направленные на поиск оптимальных  решений, вынесение на обсуждение хозяйственных  проблем, рассмотрение перспективных  вопросов развития, обсуждение инновационных  проектов. В процессе такого совещания  вырабатывается коллективное решение  по комплексным вопросам, затрагивающим  изменение функциональных задач  звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание  посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки  реализации.

Таким образом, деловые (служебные) совещания  являются одной из важнейших форм управленческой деятельности и занимают огромную часть времени в современном  бизнесе. Деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. Эти  моменты будут рассмотрены в  следующих главах контрольной работы.

 
2. Особенности  подготовки служебного совещания

Подготовка  совещания начинается с определения  необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время  обоснования необходимости совещания  менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и  своевременного решения.

При подготовке совещания нужно, прежде всего, определить степень его необходимости и  постараться сократить по возможности  его длительность. Для этого можно  рекомендовать выполнить несколько  этапов подготовительных работ, которые  укажут на степень предварительной  проработанности выносимых на обсуждение проблем. Эти этапы включают [5]:

подготовку  нескольких вариантов проектов решений  по вопросам, предполагаемым к рассмотрению на совещании;

рассылку  проектов решений заинтересованным и компетентным в предлагаемых вопросах подразделениям и специалистам с  просьбой дать свое заключение к установленному сроку. Это заключение должно включать или принятие одного из проектов решения, или предложения по корректировке  одного из приемлемых его вариантов, или собственную трактовку нового решения;

обработку полученных от подразделений или  отдельных специалистов заключений по проектам решений и проработку вопроса о необходимости проведения совещания.

Совещание при таком подходе следует  признать целесообразным, если мнение большинства заинтересованных и  компетентных сторон не сводится к  одному из предложенных вариантов решения  проблемы.

Совещание имеет смысл, если есть необходимость  в обмене информацией; выявлении  мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения  относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все  альтернативы проведения совещания: решение  высшего руководителя; возможность  решения вопроса по телефону; селекторное  совещание возможность объединения  с другими (плановыми) совещания. И  если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно  проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После  того, как принято решение о  необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время  подготовки повестки дня необходимо определить:

1) тему  соответствующего совещания и  содержание обсуждаемых проблем;

2) условия,  которые должен удовлетворять  конечный результат совещания,  для определения цели совещания;

3) кто  и какую подготовительную работу  должен проводить (целесообразно  создать рабочую группу для  формирования повестки дня, проведение  предварительных совещаний в  подразделениях).

Залогом успешного совещания является разработка подробной повестки дня и регламента. Правилом организации управления и  этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная  рассылка участникам совещания повестки дня с указанием круга намечаемых к обсуждению проблем, ответственных  за их подготовку и примерного регламента. Кроме того, нормой этики деловых  отношений следует считать предварительную  рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании  вопросов.

Недопустимо, если подобной рассылкой будет заниматься человек, некомпетентный в выносимых  на совещание проблемах, - это заведомо снижает ощущение его актуальности.

Основные  ошибки, которые допускаются при  формировании повестки дня: отсутствие главной темы совещания (не позволяет  обеспечить их точное разграничение  и соответствующее аналитическое  обеспечение); участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками; увеличивается  количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей; отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или  какой-нибудь "вечной" проблемы (например, вопросы снабжения и т.п.) [6].

Эффективность служебного совещания во многом определяется оптимальным подбором его участников. Главной задачей в этой связи  является обеспечение участия тех  специалистов, которые заинтересованы и компетентны в рассматриваемых  на совещании вопросах. Отчасти решение  этой задачи зависит от того, насколько  будущие участники готовы к обсуждению проблем повестки дня. Такая готовность закладывается через предварительную  рассылку достаточно подробной информации о готовящемся совещании.

Его организаторы требуют, как правило, участия первых лиц подразделений организационной  структуры. Однако более компетентным в решении конкретных задач может  оказаться кто-либо из неруководящих  сотрудников. Поэтому целесообразно  предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение  на совещании.

Во время  решения вопроса о составе  участников необходимо особенно внимательно  подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо прежде всего подобрать диспутантов, т.е. достаточно спокойных, выдержанных  людей, способных адекватно реагировать  на противоположные точки зрения и их авторов. Присутствие последних  следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых  коллективом решений.

Надо  определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется  отводить определенный день недели, что  позволяет участникам совещания  правильно спланировать свое рабочее  время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда  или четверг, так как недельная  кривая работоспособности имеет  заметный спад в понедельник и  в пятницу. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной  датой и часом, являются более  продуктивными. При этом рекомендуется  планировать совещания на первую половину рабочего дня.

Внеплановые совещания рекомендуется проводить  как можно реже. Они отрывают сотрудников  от основной работы, резко снижают  культуру служебных отношений, часто  ведут к нарушению плановых сроков.

Ошибки, которых чаще всего допускаются  при определении продолжительности  совещания: не регламентируется продолжительность  совещания; не соблюдается установленная продолжительность совещания; совещания планируются слишком длинными; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады и выступления; неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать  в специально оборудованных для  этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий  прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная  форма стола трапециевидную.

За таким  столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника  делового совещания.

Активному и действенному ходу совещания способствует выполнение определенных требований, предъявляемых к оснащенности помещения  для его проведения. Естественно, оно должно быть вместительным с  хорошей вентиляцией. Кроме того, при оснащении специального помещения  мебелью следует руководствоваться  тем принципом, чтобы взаимное расположение участников во время совещания не подчеркивало различий в их служебно-иерархическом  статусе. В данном случае понятие "круглый  стол" имеет прямой и переносный смысл как средство, обеспечивающее непринужденность взаимных контактов  между людьми и их оптимальное  пространственное расположение.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную  влажность воздуха, удобные для  работы мебель, вентиляцию и т.д. Ошибки, которые часто допускаются при  определении места проведения совещания: слишком много совещаний проводится в кабинете начальника; в процессе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители; помещения для совещания не оборудованы соответствующим образом и плохо освещена.

Подготовка  участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре  организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное  ознакомление всех участников с повесткой  дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и  задачи совещания.

Каждый  руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания  в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень  целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

Например: если в совещании принимают участие  представители отделов, интересы каждого  из них и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против всего, что  может негативно повлиять на его  деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится  не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая  возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким  образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих "завоеваний": прав, привилегий и власти [7].

Скрытые мотивы побуждают участников совещания  к следующей тактике. Они могут  пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать  дискуссию - поднять новые, сложные  по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда  совещание подходит к четкому  формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая  тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что  сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей  составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут  после начала совещания в его  участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговора. Если и дальше продолжать совещание без  перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного  перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес  к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты  называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемой, ко всему относится  нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

Таким образом, оптимальная продолжительность  совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все  его соблюдают. Если до начала совещания  ее регламент не установлен, то возникают  предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в  соблюдении регламента принадлежит  председателю собрания. Однако проявлять  уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает. Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников  выполнения порученных им задач. Секретарь  собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки [8].

Таким образом, в общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение  тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и  его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы, подведение предварительных итогов, определение  последующих действий. Важным общим  правилом этики деловых отношений  является недопустимость проведения неподготовленного  совещания - результатом его будет  потеря времени и доверия к  организатору. Кроме того, участники  подобного совещания почувствуют  ущемленность собственного достоинства  и личностного статуса, поэтому  так важна подготовка к служебному совещанию. 
3. Процесс проведения служебного совещания 3.1 Особенности процесса проведения служебного совещания

Начинать  совещание нужно вовремя и  сразу согласовывать с его  участниками правила совместной работы, например ограничение времени  выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

Эффективный ход совещания во многом определяется порядком выступлений: от низшей должности  участника к высшей, чтобы мнение предыдущего оратора не довлело  над последующими выступлениями.