Деловые качества руководителя. Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу

     Содержание:

     Введение 3

     1. Эволюция методов управления  персоналом 5

     2. Стратегия и оперативное управление  персоналом 7

     3. Привлечение, отбор и найм персонала 13

     4. Анализ и проектирование рабочих  процессов 17

     5. Перемещенческий процесс персонала 18

     6. Анализ и оценка обучения персонала 21

     7. Адаптация новых сотрудников,  роли, функции, назначения 25

     8. Мотивация трудовой  деятельности  персонала 28

     9. Система стимулирования персонала 31

     10. Управление персоналом, система и методы эффективной деятельности управления. 35

     Основные  темы контрольной работы:

     1. Деловые качества руководителя. 37

     2. Этика деловых отношений в  работе менеджера по персоналу. 47

     Список  использованной литературы 56 
 
 
 
 
 
 

     Введение

      Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников персонал, получил название управления персоналом. 

      На  смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной  на потребление рабочей силы в  условиях стабильной занятости, а также  жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие: 

        создание условий для расширения  знаний, повышения квалификации, непрерывного  самосовершенствования; 

        использование пакетов мотивационных  программ при расширении полномочий  работников в принятии хозяйственных  решений; 

        формирование новых моральных  ценностей, разделяемых всем персоналом  фирмы; 

        гибкое и адаптивное использование  человеческих ресурсов, повышение  творческой и организаторской  активности персонала, формирование  гуманизированной организационной  культуры. 

      Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации  работника. Отношение работника  к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности  самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными  факторами мотивации к труду  являются:  
- признание в труде;  
- достижения в труде;  
- содержание труда;  
- ответственность и самостоятельность;  
- возможность профессионального продвижения;  
- возможность развития личности работника. 

      Новые подходы к управлению кадрами  ориентируются не только на решение  текущих вопросов, оперативные изменения  в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития. 

      Эффективное управление персоналом позволяет предприятию  быть нечто большим, чем суммой его  отдельных компонентов - капитала и  сотрудников.  
 

1. Эволюция методов  управления персоналом.

     Понятие "эволюция" в отношении методов  управления персоналом имеет особую трактовку. Эволюция содержит в себе представление о приспособлении организма, системы или идейных  представлений к изменениям, происходящим во внешней среде или во внутреннем состоянии объекта. Однако и теория, и методы управления персоналом скорее отражают изменение условий кадрового  управления. Решение конкретных практических задач обусловливает оперативный  отбор теоретических установок  и вытекающих из них методических подходов по критериям достижения тех  или иных количественных или качественных показателей эффективности, актуальных для данного периода. Таким образом, чаще имеют лучшую перспективу методы, органичные по своему содержанию новым  реалиям организации производства и изменившимся социальным отношениям в обществе, нежели какой бы то ни было традиции, хотя, как это будет  показано ниже, некоторые традиционные методы в силу их богатого научно-методического  потенциала, а значит, и высоких  адаптивных возможностей могут быть и являются конкурентоспособными длительное время. Поэтому эволюцию методов управления персоналом следует понимать не как их приспособление к изменяющейся практике, а как результат целенаправленных попыток точно отразить и использовать новые возможности, предоставляемые такими изменениями, с целью повышения эффективности функционирования системы управления персоналом.

     Эволюция  методов управления персоналом является закономерным продолжением развития методов  управления и ставит своей задачей, во-первых, анализ прогрессирующих  закономерностей развития персонала, а во-вторых, извлечение полезного  опыта из того, что накоплено практикой  управления.

     Современные методы изучения персонала предполагают, с одной стороны, изучение индивидуальных характеристик и способностей работников для установления их потенциала, а  с другой - выявление количественных и качественных требований к персоналу  с учетом перспектив развития организации (фирмы), появления новых направлений  работы.

     Одним из новых подходов, проходивших апробацию  в конце 70-х годов, был метод  управления по целям, основанный на интеграции индивидуальных и общих интересов.

     Установление  целей означает распределение заданий  работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Сферы деятельности, охватываемые целевыми установками, могут быть разнообразными и определяются проблемами хозяйствования или приоритетами развития организаций. Цели могут быть ориентированы на развитие потенциальных способностей работников, на максимальное удовлетворение требований заказчиков или на совершенствование производственного процесса. В рамках этих проблемных сфер формируются конкретные цели для групп и отдельных работников. Они устанавливаются на основании анализа результатов деятельности за отчетный период в форме обсуждения и согласования мнений руководителей и подчиненных.

     Фундаментальной предпосылкой управления по целям являлось непосредственное участие персонала  в определении целей работы, что  приводило к значительно более  ответственному отношению к труду, чем в том случае, когда персонал получал задания сверху. Повышенная ответственность порождается внутренней мотивацией работников, вызванной потребностью достижения собственных и добровольно  принятых целей.

     Следует отметить, что метод директивного планирования был своего рода искаженной моделью управления по целям. Основой  для установления целей служил анализ выполнения задач предшествующего  периода, который при автократическом  типе управления сознательно, в угоду  вышестоящему руководству, содержал более  благоприятную оценку ситуации и  минимальное число факторов, лимитирующих деятельность подразделений. Искажение  информации, исходящей от подразделений, в соответствии с представлениями  вышестоящего руководства приводило  к нереальности целей и их быстрому устареванию под влиянием факторов, проигнорированных в процессе их разработки. Устанавливаемые таким  образом цели теряли правдоподобие  и утрачивали доверие исполнителей. Ситуация с искусственным завышением результатов работы, приписками и  нереальными, невыполнимыми планами  хорошо известна из практики советского хозяйствования. Оценки работников, основанные на формально согласованных с  ними и нереальных целях, не могли  быть справедливыми, что снижало  эффективность кадровых решений  и самого метода управления ввиду  низкой предсказуемости выполнения целей.

     При неправильном установлении целей подавляется  не только внутренняя мотивация, но и  внешняя, и, как следствие, достижения работников оказываются значительно  ниже их потенциальных возможностей.

     Важнейшей особенностью персонал-технологий является то, что объектом их воздействия  являются люди. Поэтому необходимо максимально полно учитывать  психологическую и социальную природу  процессов, подлежащих регуляции и  управлению и определяющих поведение  человека в организации, таких как  мотивация, ценности, установки, групповые  нормы, психологический климат и  особенности организационной культуры, сложившиеся в организации.

2. Стратегия и оперативное управление.

     Понятие «стратегия» вошло в число  управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные  изменения во внешней среде приобрела  большое значение.

     Термин  «стратегическое планирование»  был введен в обиход на стыке 60—70-х  гг. для того, чтобы обозначить разницу  между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость  фиксации такого различия была вызвана  в первую очередь изменениями  в условиях ведения бизнеса.

     Стратегическое  планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия.

     Логика  этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые  на ее основе решения формируют стратегию  функционирования предприятия, которая  позволяет фирме достичь своих  целей (рис. 1.).

     Рис. 1. Логика стратегического планирования.

     Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения  в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные  изменения, необходимые для жизнедеятельности  предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 2.).

     Рис. 2. Функциональная структура стратегического  планирования.

     Стратегическое  планирование как обособившийся  вид управленческой деятельности предъявляет  к работникам аппарата управления ряд  требований, предполагает наличие пяти элементов.

     Первый  элемент — умение смоделировать  ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление  ситуации, которое включает способность  понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством  их продукции и потребностей собственной  фирмы, т.е. ее способности удовлетворять  потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического  планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и  изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического  планирования, затрудняют возможность  моделирования ситуации. В этой связи  роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к  абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими  ситуацию. Способность двигаться  от конкретного к абстрактному и  в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность  при выработке стратегического  плана, можно выявить необходимость  и возможность изменений в  фирме.

     Второй  элемент — способность выявить  необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в  плановой, что объясняется большим  динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые  изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности  производственных затрат до отношения  компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости  изменений требует двоякого рода способностей:

готовности  работников аппарата управления реагировать  на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;

научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих  на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

     Третий  элемент — способность разработать  стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его  основе лежит способность руководителей  и специалистов предвидеть различные  ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического  плана должны уметь писать различные  сценарии, владеть инструментарием  прогнозирования.

     Четвертый элемент — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического  планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу  Бостонской консультативной группы (БКГ).

     Пятый элемент — способность воплощать  стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и  практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые  действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С  другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники  предприятия, занятые реализацией  стратегии, должны знать технологию.

     Цели, стоящие перед организацией:

коммерческая  цель – получение прибыли через  обучение персонала и привлечения  более квалифицированного;

научно-техническая  цель – обеспечение заданного  научно-технического уровня качества выпускаемой продукции и повышение  производительности за счет изменения  технологий путем подбора кадров и их обучения;

производственно-коммерческая – производство и реализация продукции  в заданном объеме и ритмичностью;

социальная  – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

     Для разработки оперативного плана необходимо:

сведения  о постоянном составе персонала;

данные  о структуре персонала;

данные  о продолжительности рабочего дня;

заработная  плата работников;

данные  об услугах социального характера.

     Структуру типового оперативного плана работы с персоналом в организации можно  представить в виде схемы 3.

     Рис. 3. Структура типового оперативного плана.

     Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом можно  систематизировать в виде табл. 1.

Таблица 1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом.

     Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом можно  систематизировать в виде табл. 2.

Таблица 2.Принципы, определяющие направления  развития системы управления персоналом.

     При стратегическом и оперативном планировании работы с персоналом обязательно  необходимо учитывать творческий потенциал  работников.

     Творческий  потенциал — адаптационный уровень  трудового потенциала работника, связанный с активностью и саморазвитием его ресурсов и возможностей в трудовой деятельности. Таким образом, творческий потенциал работника можно трактовать как высший, наиболее развитый аспект его трудового потенциала.

     Творческий  потенциал работника включает в  себя его адаптивные, креативные, инновационные, эвристические способности, знания, навыки и умения, реализуемые в  трудовой сфере.

     Существуют  причины снижения творческой активности человека:

эмоциональные — страх ошибиться, выглядеть  смешным, некомпетентным, осуждаемым остальными сотрудниками;

профессиональные  — неопытность, соперничество, наличие  слишком категоричных суждений, отсутствие альтернативных вариантов, узкоспециальные  знания;

причины восприятия — односторонность мышления, отсутствие соответствующего интеллектуального  уровня;

личностные  — чувствительность, лень, самомнение, эгоизм, консерватизм.

     В практике западного менеджмента  сложились несколько иные, чем  в нашей стране, традиции активизации  творческого потенциала работников. Там проводится разграничение между  иерархическими уровнями организации: мотивирование инновационности  и креативности как качеств, присущих работникам, относится в первую очередь  к специалистам и менеджерам. Рядовые  работники (рабочие, служащие невысокой  квалификации) стимулируются к приобретению так называемой социальной компетенции. Это понятие редко употребляется в практике отечественного менеджмента.

     Социальная  компетенция работника — это  наличие у него таких качеств, как:

способность к добровольной коммуникации в процессе труда (общение в трудовой сфере);

способность к координации трудовых действий в рамках не только своего участка (первичного подразделения), но и смежных подразделений;

способность к самопланированию и самоконтролю собственной трудовой деятельности;

навыки  участия в управлении организацией (через развитие самоуправления);

способность к разрешению трудовых конфликтов.

     Таким образом, задача стимулирования творческого  потенциала считается в практике западного менеджмента достижимой лишь по отношению к работникам с  достаточно высоким уровнем образования и социальным статусом. Данное обстоятельство обусловлено особенностями систем социальной стратификации в странах развитого капитализма, в рамках которых низкостатусным социально-трудовым позициям (рядовые исполнители) отводятся и низшие функциональные ниши в системе разделения труда. В противовес этому отечественный менеджмент имеет несколько иное наследие в сфере мотивирования и стимулирования творческого потенциала разных категорий работников.

3. Привлечение, отбор  и наем персонала.

     Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью  установления его пригодности для  выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности  и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру  деятельности, интересам организации  и его самого.

     В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о  них, оценка качеств и составление  достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности.

     На  предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые  функции. Круг претендентов максимально  сужается и формируется резерв, с  которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

     Некоторые фирмы в дополнение к стандартным  анкетам и личным листкам по учету  кадров могут разрабатывать собственные  анкеты, позволяющие учесть их специфику, характер должности, и выявить соответствие качеств претендента установленным  требованиям.

     В анкете могут содержаться вопросы  об уровне квалификации, специальных, экономических и управленческих знаниях; организационных навыках (умении планировать, координировать, контролировать); характере взаимоотношений с  руководителями, коллегами на прежней  работе; психологических качествах, самостоятельности, принципиальности; общественной активности; причинах предыдущих увольнений.

     Анкета  может быть не только общей, но и  специальной, нацеленной на конкретные категории претендентов, а также  на освещение тех или иных сторон их биографии.

     От  выпускников учебных заведений  нужно получать детальные сведения о составе и объеме изученных  предметов, темах дипломных и  курсовых работ, оценках, особенно по специальным  дисциплинам, свидетельствующие при отсутствии практического опыта о способности к выполнению работы.

     В то же время лицам со стажем целесообразно  предложить заполнить анкету о последней  должности, включающую сведения об организации, где трудился (или трудится) претендент, месте ее нахождения, продолжительности  работы, способе устройства на нее, содержании служебных обязанностей, их положительных и отрицательных  чертах, ответственности, окладе, руководителях  и взаимоотношениях с ними, опыте  управления, числе подчиненных, их функциях, проявленных инициативах, совместительстве, причинах увольнения, перерывах в  стаже.

     Несколько иной вид должна иметь анкета для  обращающихся за работой самостоятельно. Она может содержать сведения о желаемом ее характере, уровне должности, сроках (постоянных или временных), дате начала, ограничениях по здоровью, возможности работы на выезде, службе в армии.

     В отдельных случаях возможно заполнение анкеты людьми, ранее имевшими судимость, которая сама по себе не может препятствовать найму.

     Анкеты  сравниваются по пунктам с установленными критериями отбора, что позволяет  выявить соответствие уровня образования  и практического опыта характеру  должности, наличие ограничений  любого вида на выполнение должностных  обязанностей, готовность к дополнительным нагрузкам (например, командировкам), круг поручителей, а также обнаружить факторы, которые могут помешать будущей работе.

     Другим  документом, который все больше и  больше используется в практике современной  кадровой работы, является резюме. Его  назначение двояко: службе персонала  изучение резюме облегчает отбор  претендентов, а последним дает шанс заинтересовать в себе работодателей.

     Резюме  содержит личные данные (имя, адрес, телефон); краткое описание цели и причин стремления получить данную работу (2—3 строки); перечисление мест предыдущей работы и причин увольнений (в обратной хронологической последовательности); сведения об образовании (в обратном порядке); дополнительную информацию (знание языков, компьютера, наличие водительских прав, членство в разных организациях; публикации, открытия, изобретения; черты характера).