Долгосрочное и стратегическое планирование

 

 

Федеральный Государственный Бюджетное Образовательное Учреждение

Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова

Кафедра ресторанного и гостиничного бизнеса

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа по стратегическому менеджменту

ресторанного и гостиничного бизнеса

Тема: " Долгосрочное и стратегическое планирование".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка 3 курса

Специальность:

Менеджмент на предприятии

 ресторанного и гостиничного бизнеса

Бычкова Мария Михайловна

Проверил:

Тимохина Ю.А.

Доцент кафедры

 

 

 

 

 

Ростов-на-Дону, 2014.

 

 

Содержание:

Стратегическое планирование.	3
Стратегическое планирование на предприятии.	3
Стратегическое планирование в менеджменте.	9
Процесс стратегического планирования.	19
Долгосрочное и стратегическое планирование.	21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегическое планирование.

 

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. 

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний); 

• адаптация к внешней среде; 

• внутренняя координация; 

• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее). 

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. 

Ключевые моменты стратегического планирования:

• стратегия разрабатывается высшим руководством; 

• стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными; 

• стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения; 

• планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

 

Стратегическое планирование на предприятии.

В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т. д. По формулировке А. Чандлера (A. B. Chandler), стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. 

Стратегический план отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. 

Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития. 

Стратегический план обладает гибкостью и допускает:

а) регулярные корректировки плановых заданий; 

б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы. 

Стратегический план должен предусматривать обеспечение следующими видами ресурсов:

1) финансовыми, которые  необходимы для формирования  капитальных и текущих активов; предприятия используют такие  источники, как акционерный капитал, банковские кредиты, реализация  облигаций; 

2) человеческими  ресурсами, представленными работниками, имеющими профессиональную подготовку; они обеспечивают увеличение  прибыльности производимой продукции  и осуществляют процесс управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический  персонал и другие служащие); источником  этих ресурсов является рынок  труда;

3) материальными  ресурсами – земля, здания, производственные  помещения, оборудование, материальные  запасы и т. д.;

4) интеллектуальными  ресурсами – ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные  сети, базы данных и т. д. 

Основой стратегического плана является определение миссии предприятия, его общих целей и глобальных программ деятельности. Цели стратегического уровня относятся к предприятию в целом, по своей природе они носят общий характер, формируются исходя из смысла существования предприятия и определяют его место в бизнес-окружении. 

В условиях рыночной экономики стратегическое планирование должно осуществляться с учетом воздействия внешней среды, для которой свойственны различного рода быстрые изменения: конъюнктуры, уровня насыщения рынков сбыта, появление новых товаров (услуг). Эти колебания создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Таким образом, увеличиваются хозяйственные риски. 

Только при наличии стратегического плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути решения задач, не согласованные с общей деятельностью предприятия. Например, при отсутствии единого стратегического плана может возникнуть рассогласованность целей разных структурных подразделений. 

Всегда есть опасность превращения стратегического плана в формальный документ бюрократического процесса, когда не проявляются его потенциальные возможности, а участие персонала фирмы в его реализации становится механическим, без творческого достижения целей конкретными исполнителями. Чтобы предупредить такой ход событий, необходимо на всех этапах стратегического планирования принимать соответствующие профилактические меры. 

Ценность методов стратегического планирования является особенно высокой при:

а) сложной внутренней структуре и многообразии видов деятельности предприятия; 

б) значительной неопределенности и интенсивной динамике внешней среды. 

Стратегическое планирование позволяет осуществлять более целенаправленное и взаимоувязанное управление ресурсами, снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей. 

В его основе лежит ряд базовых концептуальных положений:

- исходным ориентиром  для разработки стратегического  плана является миссия (предназначение) предприятия, т. е. краткое изложение  главного предназначения предприятия  на достаточно длительный период  его развития; 

 стратегический  план способствует выполнению  миссии предприятия наиболее  эффективным способом; 

- в наиболее общем  виде можно представить, что содержанием  стратегического плана, его ключевыми  составляющими являются следующие  компоненты – набор заданных  стратегических целей, проектов  и программ действий на долгосрочную  перспективу; 

- в основе стратегического  планирования лежит предварительное  построение дерева целей, определение  общих направлений действий, обеспечивающих  развитие и укрепление позиций  фирмы на долгосрочную перспективу; 

- стратегический  план разрабатывается в условиях  неполной информации об альтернативах  развития, когда невозможно предвидеть  все возможности конкретных условий; конкретизация достигается при  разработке среднесрочных и краткосрочных  планов; 

- стратегический  план содержит общие ориентиры  в виде целевых показателей, которые  должны быть взаимосогласованны; 

- наиболее перспективным  является принцип работы по  составлению общекорпоративных  стратегических планов по схеме  «от будущего к настоящему», т. е. против течения времени. Это обусловлено тем, что стратегическое планирование является инструментом, обеспечивающим возможность приведения компании к качественно новому состоянию с учетом новых условий ведения бизнеса и новых сфер приложения капитала в течение периода действия стратегического плана; 

- сохранение традиционного  принципа стратегического планирования  по схеме «от прошлого к  будущему», основанной на экстраполяционном  методе, возможно для фирм со  стабильными ассортиментом продукции, технологиями. Эти фирмы должны  находиться на таких стадиях  жизненного цикла, как стадия  роста или насыщения, и быть  хорошо известными на рынке  сбыта; 

- наиболее эффективным  является стратегический план, ориентированный  на выявление неосвоенных зон (ниш) на внутреннем и внешнем  рынке, что является надежной  основой потенциального роста  компании. Тем самым достигаются  формирование новых ценностей  и более эффективное использование  и перераспределение капитала  и других ресурсов предприятия. 

При всей несомненной актуальности стратегического планирования, опыт зарубежных фирм показал, что нередко его внедрение в практику управления сопровождалось не только успехами, но и неудачами. 

Основными причинами такого исхода обычно являлись следующие:

- нарушение баланса власти и ответственности за выработку стратегического плана между линейными руководителями и плановыми подразделениями предприятия; 

- стратегический  план не обеспечен механизмами  его практической реализации, т. е. отсутствует полноценное организационное  сопровождение выполнения стратегических  программ; 

- не обеспечено  согласование принимаемых управленческих  решений с содержанием стратегического  плана; 

- недостаточный  уровень профессионализма у руководителей  разных звеньев управления, их  неспособность руководствоваться  в своей деятельности пунктами  стратегического плана; 

- неупорядоченный  ритм текущей деятельности затрудняет  последовательную ориентацию на  задачи долгосрочной перспективы, закрепленные в стратегическом  плане, т. е. снижается внимание к  реализации стратегических планов; 

- недостатки самого  стратегического плана, в котором  не определены конкретные, ясные, практически достижимые, поддающиеся  контролю цели. 

Стратегический план является долгосрочной программой действий, в которой учитываются перспективы изменения конъюнктуры рынка, характера конкуренции и сдвиги в собственных ресурсных возможностях. Он представляет собой обобщающую модель поведения предприятия на длительную перспективу. В стратегическом плане определены главные цели предприятия, общие направления деятельности и основные способы их достижения. 

Сущность стратегического планирования раскрывается в его функциональных характеристиках. 

Стратегический план является:

- средством достижения  конечного результата деятельности  предприятия; 

- инструментом, обеспечивающим  объединение в единое целое  всех частей организации и  основных аспектов деятельности  фирмы; 

- документом, определяющим  позицию предприятия в окружающей  среде; 

- итогом анализа  сильных и слабых сторон предприятия  и оценки возможностей и препятствий  развития предприятия в будущем; 

- упреждающим проектом  реакции фирмы на изменения  внешней среды. 

Стратегический план обладает следующими особенностями:

- является комплексным, охватывающим многообразие видов  плановой деятельности фирмы; 

- носит инновационный  характер; 

- служит основой  для разработки оперативных планов, бизнес-планов; 

 интегрирует  в единое целое разные направления  управления фирмой: финансами, производством, маркетинг и др.; 

- основывается на  системном подходе к оценке  сильных и слабых сторон деятельности  фирмы; 

- устанавливает  поэтапные контрольные параметры  для последующего мониторинга; 

- предусматривает  механизмы обратной связи в  процессе реализации плана.

 

Стратегическое планирование в менеджменте

 

Понятие "планирование" состоит из определения целей, а также всех путей их достижения. За рубежом планирование деятельности любых предприятий происходит по таким направлениям, как финансы, сбыт, закупки и производство. Оно проходит в четыре этапа. Первый - разрабатываются общие цели. Второй этап - определяются детализированные, конкретные цели на относительно короткий, заданный период времени, например, 2 года или 5 лет. Третий этап - определяются пути и все возможные пути достижения данных целей. Четвертый этап - осуществляется контроль за процессом достижения всех поставленных целей, а делается это при помощи сопоставления плановых показателей и фактических. 

Стратегическое планирование в менеджменте будет эффективным только при соблюдении его принципов. 

В настоящее время выделяют следующие принципы планирования в менеджменте:

1. Принцип единства. Организация является целостной  системой и все ее составляющие  должны развиваться только в  одном направлении. Если любое  звено организации осуществляет  плановую деятельность, но она  всегда связана с общей плановой  деятельности данной организации  в целом. Все планы, принадлежащие  ей - это взаимосвязанная система  документов. 

2. Принцип участия. Имеется в виду, что процесс  планирования обязан привлекать  к себе людей, которых он затрагивает. Менеджеры привлекаются к составлению  планов и они перестают быть  для них чем-то внешним. 

3. Принцип непрерывности. Это значит, что процесс планирования  должен быть постоянным и непрерывным. Такая ситуация стала возможной  благодаря объективным обстоятельствам (неопределенность внешней среды  и ее изменения). Вследствие этого, фирма постоянно корректирует  свою оценку внешних условий, а также занимается уточнением  планов. 

4. Принцип гибкости. Речь идет о том, что обеспечивается  возможность планов менять свою  направленность из-за возникновения  непредвиденных ситуаций и обстоятельств. 

5. Принцип точности. Степень точности составления  любого плана должна быть максимально  высокой. 

Существуют и методы планирования в менеджменте, но хотелось бы подробнее остановиться на таком явлении, как стратегическое планирование в менеджменте. Это набор решений и действий, которые предпринимаются руководством и ведут к разработке только специфических стратегий. Данные стратегии должны помогать организациям в достижении целей. Стратегическое планирование в менеджменте является инструментом, помогающим обеспечить основу управления предприятием. Оно имеет главную задачу: обеспечить изменения и нововведения в организации предприятия в достаточной мере. 

Стратегическое планирование в менеджменте включает в себя 4 вида управленческой деятельности:

1. Распределение  различных ресурсов (по большей  мере ограниченных): управленческих  талантов, фондов, технологического  опыта; 

2. Адаптация ко  внешней среде. Речь идет обо  всех тех действиях, которые имеют  стратегический характер и улучшают  взаимоотношения компании с окружением. В данном случае есть необходимость  выявления всех возможных вариантов  и обеспечения наиболее эффективного  приспособления стратегии в целом  к окружающим ее условиям. 

3. Внутренняя координация. Речь идет о координации стратегической  деятельности с целью отображения  всех сторон фирмы (и слабых, и  сильных) для достижения наиболее  эффективной интеграции всех  операций внутри предприятия. 

4. Осознание организационных  стратегий. Имеется в виду, что  должно осуществляться систематическое  развитие мышления менеджеров  исключительно путем формирования  организации, способной учиться  на уже совершенных стратегических  ошибках. Речь идет о способности  учиться на своем опыте. 

Кроме всего прочего, стратегическое планирование в менеджменте имеет огромное значение для успешного управления любым предприятием.

Этапы стратегического планирования

1. На первом этапе  планирования существенным решением  является выбор целей организации. 

Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. 

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. 

Формулировка миссии должна содержать:

1. задачу организации  с точки зрения ее основных  услуг, ее основных потребителей, основных технологий – т.е. какой  деятельностью занимается организация; 

2. факторы внешней  среды по отношению к организации; 

3. культуру организации  – какого типа рабочий климат  существует в организации, каких  людей привлекает этот климат. 

Например, миссия управления социальной защиты – удовлетворение социальных потребностей населения. Миссией центра социальной помощи семье и детям является оказание комплексной помощи и поддержки семьи и детей. 

Некоторые руководители не придают значения выбору миссии. Особенно это относится к руководителям коммерческих организаций. Они считают, что миссия – получение прибыли. 

Миссия представляет значение для организации, но и ценности и цели руководителей высших уровней влияют на организацию. Исследователи отмечают, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей (Игорь Ансоф). Гут и Тигири установили 6 ценностных ориентаций, которые воздействуют на принятие управленческих решений, а также, что от них зависят выбранные цели. 

2. Второй этап. Цели  организаций социальной защиты  формируются и устанавливаются  на основе миссии организации. 

Цели должны обладать некоторыми характеристиками:

1. конкретные и  измеримые цели – например, оказать  поддержку многодетным семьям, зарегистрированным  в отделе (абсолютное число), например, цель негосударственного вуза  – обеспечить подготовку специалистов  с меньшими издержками; 

2. ориентация во  времени – когда должен быть  достигнут результат (долгосрочные - 5 лет, среднесрочные 1-5 лет, краткосрочные  до года); 

3. достижимые цели  – чтобы служить повышению  эффективности организации цели  должны быть достижимыми. Цели  должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации. Если это условие не будет выполняться, то в организации может возникнуть конфликт между подразделениями. 

Например, целями деятельности центра социальной помощи семье и детям являются:

• реализация права на защиту семьи и детей со стороны государства; 

• содействие развитию и укреплению семьи, как социального института; 

• улучшение социально-экономических условий жизни и благополучия семьи; 

• гуманизация связей семьи с обществом и государством; 

• установление гармоничных внутрисемейных отношений; 

• профилактика детской преступности и безнадзорности. 

3. На третьем  этапе процесса стратегического  планирования, после установления  миссии и целей организации, изучается  внешняя среда организации. 

Оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. изменения, которые  воздействуют на разные аспекты  текущей стратегии; 

2. какие факторы  представляют угрозу для стратегии; 

3. какие факторы  представляют больше возможностей  для достижения цели путем  корректировки плана. 

В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей силы, инвестиций. 

Анализ внешней среды – процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. 

4. Четвертый этап. Управленческое обследование сильных  внутренних и слабых сторон  организации – методическая оценка  функциональных зон организации, предназначенная для выявления  ее стратегически сильных и  слабых сторон. 

Обследование затрагивает изучение таких внутренних факторов: маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации:

1. маркетинг –  доля рынка и конкурентоспособность; предлагаемые товары или услуги; демографическая ситуация; возможность  продвижение на рынок новых  товаров или услуг; эффективность  обслуживания клиентов; рекламные  возможности; например, для негосударственного  вуза важны два аспекта маркетинга: маркетинг образовательных услуг  и специалистов. 

2. текущее финансовое  состояние организации необходимо  учитывать при любом планировании, так как отсутствие финансовых  резервов способно погубить любое  начинание. При анализе финансового  состояния основное внимание  следует уделять возможности  снижения себестоимости продукции, степени зависимости предприятия  от поставщиков, степени физического  и морального износа оборудования. 

3. Что касается  организаций социальной сферы, то  их финансовое состояние определяется  их организационно-правовой формой. Источником финансирования для  государственных учреждений (какими  являются социальные службы в  настоящее время) являются, прежде  всего, бюджетные средства. При этом  государство устанавливает определенные  нормы бюджетного финансирования  соответствующих затрат. Это значит, что управление финансами должно  быть направлено на оптимизацию  затрат (выбор наилучшего, оптимального  варианта). Поэтому многие виды  социальных услуг являются платными. Возможно так же использование  дополнительных источников финансовых  ресурсов; 

4. производство  – целенаправленная деятельность  по созданию чего-либо полезного; может ли организация производить  товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты; имеется ли доступ к новым материалам и технологиям; является ли оборудование современным; производство, т.е. предоставление социальных услуг, является целенаправленной деятельностью всех социальных служб; 

5. состояние персонала - тип сотрудников; компетентность  работников и высшего руководства; система вознаграждений; повышение  квалификации сотрудников; оценка  деятельности; 

6. культура –  нравы, обычаи, морально-психологический  климат. Именно внутренняя культура  формирует имидж организации  как у поставщиков и потребителей, так и на рынке трудовых  ресурсов, привлекая тем самым  необходимых сотрудников. 

Пятый этап. Анализ стратегических альтернатив. После того как дана оценка внешней среды и обследована внутренняя среда организации, руководство может определить стратегию, которой, и будет следовать. 

Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы:

1. ограниченный  рост – придерживается большинство  организаций. Цели устанавливаются  от достигнутого ранее, учитывая  инфляцию. Стратегия ограниченного  роста применяется в зрелых  отраслях промышленности со статичной  технологией, при этом организация  удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный  и наименее рискованный способ  действия; 

2. рост – ежегодное  повышение уровня краткосрочных  и долгосрочных целей по сравнению  с уровнем показателей предыдущего  года. Эта стратегия применяется  в динамично развивающихся отраслях  с изменяющимися технологиями. Рост  может быть внутренним или  внешним. Внутренний рост – расширение  товаров или услуг. Внешний рост - приобретение фирмы поставщика  или одна фирма приобретает  другую; 

3. сокращение –  эту стратегию руководители выбирают  редко. Цели устанавливаются ниже  достигнутого в прошлом. 

Может быть 3 варианта:

а) ликвидация – полная распродажа имущества; 

б) отсечение лишнего – отделяют некоторые подразделения; 

в) сокращение или переориентация – сокращение части своей деятельности; 

4. сочетание –  объединение любых из трех  стратегий. Этот вид обычно выбирают  крупные фирмы. 

5. На шестом этапе  происходит выбор стратегии. Выбирается  стратегическая альтернатива, которая  максимально повысит долгосрочную  эффективность организации, то есть  результат. 

На выбор влияют факторы:

риск – какой уровень риска считается приемлемым. Высокая степень риска может разрушить организацию; 

знание прошлых стратегий – часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий; 

реакция на владельцев (если акционерное общество) – владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе альтернативы (коммерческие структуры);