Государственные и муниципальные унитарные предприятия на коммерческих организациях. Иерархия потребностей Маслоу

1. Государственные и муниципальные унитарные предприятия на коммерческих организациях. 

     В организационно-правовой структуре  предпринимательства видное место  принадлежит государственным и муниципальным унитарным предприятиям.

     В соответствии с ГК РФ унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.

     Государственные и муниципальные унитарные предприятия  это звенья хозяйственной системы, объективно обусловленные достигнутым уровнем обобществления производства. В структуре административно-командной экономики государственные предприятия занимали место главного и ведущего звена хозяйственной системы; в рыночной же экономике, им предстоит занять место равноправного субъекта в совокупности хозяйствующих образований, действующих на коммерческих принципах.

     Государственные и муниципальные предприятия - это такие производственные образования, которые создаются государством и органами местного самоуправления, наделяются ими необходимыми средствами и на коммерческих принципах действуют в соответствии с теми целями и задачами, которые для них определяют учредители. В унитарной форме могут создаваться только государственные и муниципальные предприятия. Имущество, которым наделяются такие предприятия, находится соответственно в государственной или муниципальной собственности, и принадлежит предприятиям на праве "хозяйственного ведения" или "оперативного управления". Органом управления унитарного предприятия является руководитель, назначаемый собственником (либо уполномоченным собственником органом). Свою деятельность унитарные государственные и муниципальные предприятия строят на коммерческих принципах, сообразуя доходы с издержками и добиваясь увеличения прибыли, отвечая по своим обязательствам всем принадлежащим им имуществом.

     Все имущество госпредприятия, а также  прибыль и иные финансовые ресурсы, полученные от его использования, являются государственной собственностью.  Важнейшим источником финансов ГП, как мы ранее отмечали, является прибыль. Распоряжаться прибылью значит распределять ее по финансовым фондам и использовать. Законодательство не устанавливает режим распределения прибыли, поэтому ГП самостоятельно определяет, какие финансовые фонды выделять, в каких размерах отчислять в них прибыль. За счет прибыли финансируются расходы на научно-исследовательские работы, модернизацию оборудования, строительство новых объектов, прирост оборотных средств, уплату процентов по долгосрочным ссудам, погашение долгосрочных кредитов банка, расходы на подготовку кадров, строительство жилья и других объектов производственного назначения. Прибыль направляется на финансирование перечисленных затрат непосредственно или через формирование соответствующих фондов, например фонда производственного и социального развития предприятия. Перечень целевых фондов, создаваемых в торговле, их название, порядок формирования и использования определяются предприятиями самостоятельно. Торговые предприятия создают фонд регулирования свободных розничных цен (фонд риска). Средства этого фонда используются в качестве источника покрытия потерь товаров при транспортировке, хранении и реализации, а также для возмещения сумм снижения цен на товары при изменении спроса. Формирование фонда риска производится в размерах, самостоятельно определяемых предприятием с включением в торговую надбавку. В случае необходимости по решению предприятия фонд риска может увеличиваться (уменьшаться) за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

     Государственный сектор необходимо рассматривать как  своеобразный «локомотив» национальной экономики. Посредством управления развитием государственного сектора правительство может оказывать как прямое, так и косвенное воздействие на развитие частного сектора и всей национальной экономики. Важным рычагом управляющего воздействия государства на экономику страны является государственное предпринимательство. Речь идет о рациональном распоряжении государственным имуществом в целях содействия достижению поставленных общеэкономических задач. План развития государственного сектора — составная часть комплексного плана (программы) развития национальной экономики, отражающая развитие государственных предприятий. Этот документ носит императивный характер, его показатели обязательны для подведомственных предприятий. Государственный сектор в российских условиях представлен предприятиями следующих организационно-правовых форм:

• государственное унитарное предприятие;
• акционерное общество со 100%-ным закреплением акций за государством;
• акционерное общество с закреплением в собственности государства контрольного пакета акций;
• акционерные общества с пакетом государственных акций, позволяющим оказывать существенное влияние на управление.

     Прибыль хозрасчетных предприятий и организаций  образуется в сфере материального  производства, которое в нашей  стране базируется на различных формах собственности: государственной, коллективной и собственности граждан. Прибыль является одной из экономических форм чистого дохода общества. Чистый доход, созданный в государственном секторе, полностью принадлежит государству, и оно вправе распоряжаться им по собственному усмотрению. При этом возможны различные варианты дальнейшего его использования:

• централизация всего чистого дохода в государственном бюджете;
• оставление всего дохода в распоряжении предприятий;
• централизация части чистого дохода.

     Частичная централизация может происходить путем проведения отчислений в бюджет от всей суммы чистого дохода либо путем выделения нескольких форм, которым придается целевое назначение. Метод частичной централизации чистого дохода на основе установления различных его форм (налог на прибыль, отчисления на социальное страхование) принят в нашей стране. Выбор методов распределения и использования чистого дохода определяется действующей системой хозяйствования. В условиях самофинансирования предприятия и хозяйственные организации должны иметь источники покрытия своих затрат по расширенному воспроизводству и социальному развитию коллективов. В качестве такого источника выступает часть чистого дохода — прибыль предприятий и организаций. Вторая часть чистого дохода в форме налога с оборота централизуется государством, третья — отчисления на социальное страхование—также используется централизованно.

     Для того чтобы развиваться, любое общество должно потреблять меньше, чем создавать. Для расширенного воспроизводства  необходимы накопления, источником которых является прибыль. Отсюда вытекает ее стимулирующая роль, которая реализуется в ходе как формирования, так и распределения прибыли. В процессе формирования прибыли, предприятия и организации объективно заинтересованы в росте накоплений за счет увеличения объемов производства и снижения уровня себестоимости продукции. Таким образом, получение прибыли стимулирует решение важнейших и первоочередных задач — роста объемов производства в целях всестороннего удовлетворения производственных и личных потребностей и снижения уровня общественно необходимых издержек производства и реализации продукции. Обеспечить стимулирующее влияние прибыли на производство призвана система ее распределения. Она должна установить оптимальные для данного периода развития общества пропорции распределения прибыли между бюджетом и предприятиями, внутри предприятий (на различные цели). Основополагающими при этом являются пропорции между централизованным и децентрализованным использованием прибыли. Сумма полученной прибыли отражает количественные и качественные итоги работы предприятий и организаций. В связи с этим она может выступать одним из критериев их деятельности, давая обобщающую, синтетическую оценку итогов работы. 

2. Иерархия потребностей Маслоу. 

     Одним из первых бихевиористов^*, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, часто эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда Мурреем.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физиологических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребноситей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения – потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

     По  теории Маслоу, все эти потребности  можно расположить в виде строгой  иерархической структуры [рисунок 1].

      Рисунок 1. Иерархия потребностей по Маслоу. 

      Этим  он хотел показать, что потребности  нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение  человека прежде, чем на мотивации  начнут сказываться потребности  более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей: “Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека”.

      Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные  возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена, поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

      Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только потом будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности будут расти в соответствии в его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут значительно измениться.

      Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.

      Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может сильно доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

      Теория  Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий. Который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось в основном их потребностями низших урвней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования, даже люди, находящиеся на нижних ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

      В итоге можно сделать вывод, что  для руководителей важно тщательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

      Наряду с тем, что теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, все последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории. Характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.  

3. Межличностные методы управления конфликтами. 

      Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта – это “не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы”.
2. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, аппелируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».
3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, “конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника”. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут уничтожены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, “такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных”.
5. Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

      Таким образом, в сложных ситуациях, где  разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока наконец не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией. 

4. Лидерство. Формальные и неформальные лидеры. 

     Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.

     Лидерство отличается от руководства, которое  предполагает достаточно жесткую и  формализованную систему отношений  господства – подчинения. Лидер  – это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Ключевые качества современного лидера.

• Видение. Настоящий лидер должен уметь смотреть вперёд. Он должен уметь предвидеть будущее и, исходя из своего видения, направлять свою команду вперёд к цели.
• Мотивация. Лидер должен уметь стимулировать себя и свою команду. В любой, даже самой безвыходной ситуации лидер верит в то, что выход существует. Лидер должен уметь вдохновлять и побуждать других к действию.
• Распознавание слабых сигналов (чувствительность). Современный мир — мир перемен. Лидер должен быть внимателен к изменениям, происходящим во внешнем мире,  в его команде. Умение получать обратную связь и быстро реагировать, упреждать — значит быть на полшага впереди всех.
• Гибкость в поведении. Лидер должен уметь реагировать не только быстро, но и обладать разными стратегиями поведения. К каждому человеку должен быть свой подход, важно его не только найти, но и провзаимодейтвовать с ним, учитывая свои и его интересы, действовать из позиции выигрыш-выигрыш, где обе стороны получают взаимную выгоду.

     В дополнение ниже перечислен список, на мой взгляд, наиболее важных лидерских  качеств: целеустремлённость, внутренняя целостность, системность мышления, любознательность, активность, инициативность, желание большего, организованность, последовательность, коммуникабельность, создание доверия, самообладание, смелость, умение говорить, убеждать, умение слышать и слушать.

     Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

     Обязательное  условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений.

     Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

     Выделяют  формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

     Считается, что идеальным для лидерства  является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

     Формальная  организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

     Неформальная  организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация - это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда.

     Благодаря формальной структуре организации  и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые  в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

     У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. На рисунке 2 показана разница в механизмах образования формальных и неформальных организаций.

Рисунок 2. Механизм образования  формальных и неформальных организаций  

     Структура и тип формальной организации стоятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Описывая процесс развития неформальных организаций, Леонард Сейлис и Джордж Штраус говорят: «Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой жизни данной организации. Однако, как только эти группы образовались, они начинают жить собственной жизнью, почти полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли. Это - динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для всё большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках и т.д. Такие расширенные возможности взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей. Она создает традиционные способы выполнения тех или иных действий - комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению. Группа становится организацией».

     Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.

     Социальный  контроль. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это - сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто).

     Социальный  контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

     Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение  может показаться группе гораздо  более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.

     Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

     Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует  наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в  компетенции лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; формирование рабочих групп и управление ими; управление конфликтами; построение коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями.

     Эффективность управления непосредственно связана  с оптимальным использованием ресурсов организации при решении насущных проблем и ее способностью достойно встретить требования ближайшего будущего (в расчете на новые достижения). В стабильной ситуации эффективность функционирования организации может быть обеспечена менеджментом без учета отношений лидерства.

     Но  в нестабильных условиях, требующей  от организации постоянной готовности к изменениям в соответствии с новыми обстоятельствами и запросами, эффективность организационной деятельности зависит от потенциала лидерства. 

5. Современные стили управления. 

     В условиях современного конкурентного  рынка от личности менеджера, от уровня его квалификации и, особенно, от стиля руководства во многом зависят темпы, прибыльность и качество производства.

     В словаре иностранных слов понятие  стиль определяется как:

а) совокупность характерных признаков художественного  оформления (архитектурный стиль);

б) метод, приёмы работы или поведения (стиль руководителя).

     Стиль руководства – это наиболее устойчивый, типичный для данного руководителя способ реализации управленческих функций, т.е. способ взаимодействия с починенными и решения производственных задач. От стиля руководства зависит эффективность деятельности организации, ее возможные пути развития.