Групповой выбор управленческих решений, его принципы и процедура

Федеральное агентство по образованию 

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального  образования

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 

Центр заочного и дистанционного образования 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

По дисциплине «Управленческое решение»

На тему:  Групповой выбор управленческих решений, его принципы и процедура. 
 
 
 

Выполнила: Тройнова Е.А.,

                      гр.17МС-101

Проверил: Жигарь О.С..

                  Преподаватель каф. Менеджмента 
 

Челябинск 2010

    Содержание 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..........3

1. СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ «УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ…………..5
2. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ……………………9
3. ТЕХНОЛОГИИ  ГРУППОВОЙ РАБОТЫ ПО ПРИНЯТИЮ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ…………………………………………11
4. МЕТОДЫ КОЛЛЕКТИВНОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ……………….17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….21

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

       Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Эффективность  управления во многом обусловлена качеством  таких решений. В решениях фиксируется  вся совокупность отношений, возникающих  в процессе трудовой деятельности и  управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий  любую деятельность в организации, то принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений  в ситуациях исключительной сложности  достигается путем использования  научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов  принятия решений.

       Существуют  разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком  в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят  к таковым, например, решение о  поступлении человека на работу, решение  об увольнении с работы и т.п. Оправданной  представляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те решения, которые  затрагивают отношения в организации.

       Принятие  решений - это одна из главных ролей  менеджера. Менеджеры любого уровня вовлечены в процесс принятия решений для самих себя, для подчиненных, для организации. Менеджеру в любой момент может понадобиться согласовать дату поставки товара, подобрать людей для выполнения работ, разобраться с заявлением на отпуск своего подчиненного, определить приоритетность своих дел, наметить повестку дня для совещания, выделить и рационально распределить ресурсы - эти и другие решения приходится принимать ему ежечасно, ежедневно. От качества принятия этих решений зависит эффективность его работы как руководителя. Принятие одних решений требует от него предпринимательских способностей, при принятии других он выступает в качестве блюстителя порядка, или распределителя ресурсов.

       Некоторые из этих решений имеют исключительную важность, другие же не столь значимы. Решения могут приниматься менеджерами  единолично или совместно с другими  людьми, т.е. коллективно.

       Принятие  решения - центральное звено в  работе менеджера. Каждая управленческая функция связана с несколькими  жизненно важными решениями, требующими претворения их в жизнь.

       Принятие  решения - это выбор курса действий, обеспечивающих получение требуемых  результатов 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. СУЩНОСТЬ  ПОНЯТИЯ «УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ»

       Особое  место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно  под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации  в процессе и по поводу управления.

       Основной  принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право  решения, ответственность и возможности  контролировать процессы и отношения  в организации предоставляются  только одному должностному лицу. Соответственно руководитель -- лицо, персонифицирующее  ответственность, власть и право  контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую  пирамиду организации.

       Поскольку вся власть и ответственность  за функции контроля над отношениями  закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии  осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть  своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций  и формы их координации порождают  жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом  управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя, на которого возлагается вся ответственность  в принятии решений по различным  вопросам деятельности как организации  в целом, так и ее отдельных  структур.

       Управленческие  решения занимают одно из центральных  мест в теории управления. Считая организацию  инструментом управления, многие специалисты  по теории управления, начиная с  М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой  и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких  решений. Интерес к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется  вся совокупность отношений, возникающих  в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

       Характеризуя  полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, мотивации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов  управления: выработки и осуществления  управленческих решений. Именно поэтому  решения - центральный элемент управления и организации.

       Принятие  решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов  или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много  различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и  решения.

       В литературе существуют разнообразные  точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые  специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении  человека на работу, решение об увольнении с работы и т.п. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к  управленческим решениям следует относить лишь те решения, которые затрагивают  отношения в организации.

       Управленческие  решения, таким образом, всегда связаны  с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает  должностное лицо или соответствующий  орган, несущий полную ответственность  за последствия контролируемых или  реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой должностное  лицо принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к  подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

       Управленческое  решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возник в организации(фирме). Основные принципы технологии принятия решения разработаны  специалистами.

       Подготовка  управленческих решений в современных  организациях нередко отделена от функции  их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В  теории управления, как правило, управленческие решения по важнейшим проблемам  организации (фирмы) принимаются на высшем уровне. В акционерных обществах  управленческие решения принимаются  или на собраниях акционеров, или  советом директоров. В обществах  с ограниченной ответственностью принятие важнейших управленческих решений  лежит на организаторе общества, в  малых предприятиях управленческие решения принимает руководитель организации.

       Однако  в современных условиях рыночной экономики руководитель, как правило, создает для управления организациями  команду профессионалов для принятия оптимальных решений.

       Управленческие  решения имеют отличительные  особенности. Прежде всего, это - цели. Субъект управления (будь то индивид  или группа) принимает решение  исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем  конкретной организации.

       Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление  действий не только для себя, но и  для организации в целом и  её работников, и его решения могут  существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и  влиятельна, решения её руководителей  могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно  повысить уровень безработицы.

       В организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем  и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

       В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный  и формализованный процесс, требующий  профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а  только обладающий определёнными профессиональными  знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

       Рассмотрев  эти отличительные особенности  принятия решений в организациях, можно дать следующее определение  управленческого решения.

       Управленческое  решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

       управленческие  решения должны соответствовать  ряду требований, таких как:

- научная обоснованность;

- реальность  управленческого решения;

- политическая  направленность;

- целевая направленность;

- количественная  и качественная определенность;

- правомочность;

- законность;

- своевременность;

- обязательность  выполнения;

- компетентность  руководителя;

- всесторонняя  обоснованность;

- экономичность;

- гибкость;

- понятность;

- конкретность  содержания. 

       Принятие  решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что  практически каждое управленческое решение определяет значительное число  последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется  одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений  принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности  и наличия целого ряда самостоятельных  этапов.

       В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:

1. Диагностика проблемы
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.
3. Определение альтернатив
4. Оценка альтернатив.
5. Выбор альтернативы
6. Реализация и контроль выполнения решений.

       Важное  условие - признание коллективом. Для  этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив  в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

       Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для  изучения соответствия фактических  результатов с ожидавшимися.

Таблица №1

Требования  и условия достижения управленческого  решения

3. ТЕХНОЛОГИИ  ГРУППОВОЙ РАБОТЫ ПО ПРИНЯТИЮ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

       При принятии важных управленческих решений  целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую  обоснованность и, как правило, большую  эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое  управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность  сопоставить различные точки  зрения специалистов на сравнительную  эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

       Процесс группового принятия решений состоит  из четырех фаз:

1.установление фактов (групповое интервью);

2.оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов);

3.поиск решений;

4.принятие решений.

После постановки проблемы основная задача заключается  в сборе данных по указанной проблеме. В этом состоит первая фаза, которая  носит в основном фактографический и объективный характер. В этот период участники собрания воздерживаются от оценки собираемых фактов. Вторая фаза носит оценочный характер. Участники  имеют возможность говорить все, что они думают о собранных  данных. Руководитель собрания в это  время регистрирует высказываемые  мнения. Третья фаза представляет собой  поиски решения. Ее можно назвать "квазибрейнстормингом", когда от группы требуется максимум воображения для порождения разнообразных  решения рассматриваемой проблемы.

       Принятие  решения относительно варианта действий из предложенных решений данной проблемы составляет содержание четвертой фазы. При этом варианты решения группа сопоставляет с диагнозом, установленным  во время второй фазы, одни из них  она отбрасывает, другие - объединяет и затем приходит к окончательному решению, удовлетворяющему всех участников группы.

       Групповая дискуссия и ее роль в принятии групповых решений.

       Наиболее  исследована роль групповой дискуссии, предшествующей принятию группового решения. Эта проблема, как и другие вопросы  групповой динамики, была изучена  Левиным. Левин провел много экспериментальных исследований по изучению механизма и эффекта группового принятия решения и выяснению роли групповой дискуссии в процессе принятия решения. Были выявлены две важные закономерности:

       1) групповая дискуссия позволяет  столкнуть противоположные позиции  и тем самым помочь участникам  увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой  информации;

       2) если решение инициировано группой,  то оно является логическим  выводом из дискуссии, поддержано  всеми присутствующими, его значение  возрастает, так как оно превращается  в групповую норму. Значение  групповой дискуссии изучалось  в дальнейшем не только с  точки зрения ценности принятого  решения, но и с точки зрения  тех последствий, которые сам  факт дискуссии имел для группы  в плане перестраивания структуры  внутригрупповых отношений. Что  же касается влияния групповой  дискуссии как стадии, предшествующей  принятию группового решения,  то направление дальнейшего анализа  также обозначилось довольно  четко: начался - особенно на  прикладном уровне - активный поиск  различных форм групповой дискуссии,  стимулирующих принятие решения. 

       Широко  практикуемой формой являются различного рода совещания, что - в терминах социально-психологического анализа - является своеобразной формой групповой дискуссии. Наряду с этим в исследованиях по проблемам  групповых решений выдвинуты  и новые формы групповых дискуссий. Одна из них, введенная А. Осборном, получила название "брейнсторминг" ("мозговая атака"). Суть дискуссии  такого плана заключается в том, что для выработки коллективного  решения группа разбивается руководителем  на две части: "генераторов идей" и "критиков". На первом этапе дискуссии  действуют "генераторы идей", задача которых состоит в том, чтобы набросать как можно больше предложений относительно решения обсуждаемой проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, даже фантастическими, но обязательно условие, что на этом этапе их никто не подвергает критике. Цель - получить как можно больший массив самых разнообразных предложений. В этой связи встает чрезвычайно важный вопрос о значении критичности личности в ходе принятия решения. Традиционно критичность позиции рассматривается как позитивная черта, препятствующая суггестивному воздействию. Однако в экспериментальных исследованиях было установлено, что чрезмерная критичность на определенных фазах принятия группового решения играет не положительную, а отрицательную роль.

       На  втором этапе в дело вступают "критики", они начинают сортировать поступившие  предложения: отсеивают совершенно непригодные, откладывают спорные, безусловно, принимают очевидные  удачи. При повторном анализе  спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор  различных вариантов решения  проблемы.

       Принципы  метода "мозгового штурма":

       - четкая формулировка цели и/или задач и ограничений.

-  обеспечение максимальной свободы участникам (предоставление слова каждому, поощрение застенчивых, "придержание" наиболее активных и авторитетных, полная свобода мнений, поощрение "безумных" идей, аналогий - литературных, музыкальных, биологических и т.д.);

-  тщательное формирование состава участников (определение численности; по специализации, предназначенное для полного покрытия необходимой области, а в некоторых случаях, выходящего за ее пределы, а также возможности частичной взаимной замены; психологический комфорт участников - отсутствие злокачественных конфликтов, явных лидеров; по квалификации - высокий и примерно равный уровень);

- иерархическое ведение обсуждений: сначала - максимально вширь, затем оценка перспективности вариантов и отбор наилучших, потом снова вширь;

-  огромная роль ведущего и демократический стиль руководства: (создание творческой, целенаправленной и бесконфликтной атмосферы; умение выявлять предложения и направлять ход дискуссии (греческий метод).

       Существуют  следующие модификации процедуры  проведения мозгового штурма.

       Метод индивидуального  мозгового штурма. Все роли (фасилитатора, фиксатора, генератора и оценщика идей) выполняет один человек. Длительность сеанса - 3-10 минут. Фиксация с помощью ручки, ПК или (самое эффективное) - диктофон. Оценка идей должна быть отложена. Помогает проведение разминки. Недостаток - отсутствие синергического эффекта. Преимущество - оперативность и экономия на людях.

       Письменный  мозговой штурм. Используется, прежде всего, при географической разобщенности участников, следовательно, возможность набрать специалистов экстра-класса. Недостатки - отсутствие синергетического эффекта, продолжительность процесса.

       Метод прямого мозгового  штурма. В отличие от классического метода мозгового штурма процесс формулировки проблемы (целей, ограничений и т.д.) проходит также с помощью метода мозгового штурма, причем с тем же самым составом участников.

       Метод массового мозгового  штурма. Используется для решения глобальных проблем. Создается компетентная группа, которая разбивает исходную задачу на части. Затем отдельно по каждому блоку проводится метод мозгового штурма. Следующий этап - сбор руководителей групп и обсуждение всех идей.

       Метод двойного (парного) мозгового  штурма. Введение критики идей. Этапы: прямой мозговой штурм, обсуждение, продолжение выдвижения идей.

       Метод мозгового штурма с оценкой идей. Это объединение двойного, индивидуального и обратного метода. Используется для решения сверхсрочных проблем. Высокие требования к участникам: квалификация, собранность, умение участвовать в методе мозгового штурма. Этапы: генерация идей, ознакомление всех участников с вариантами идей и комментариями и самостоятельная оценка вариантов, выбор нескольких (3-5) лучших вариантов с указанием их достоинств и недостатков, обсуждение с мини-штурмами, сужение списка лучших вариантов с уточнением достоинств и недостатков, индивидуальные презентации лучших вариантов и их коллективное ранжирование. Недостатки: нагрузочность, конфликтность. Достоинства: снятие эффекта "единого мозга", возможность организовать конструктивную критику.

       Обратный  мозговой штурм. Используется при реализации проектов, состоящих из многих этапов (элементов). В случае неудачи одного этапа - срыв всего процесса. Следовательно, самое важное - убедиться в верности каждого элемента. Цель мозгового штурма - максимальное выявление всех недостатков. Этапы: составление списка существующих, потенциальных и возможных в будущем недостатков с помощью мозгового штурма; их ранжирование.

       Метод корабельного совета. Высказывания проводятся в соответствии с иерархией. Недостатки: при возникновении идеи после своей очереди ее нельзя высказать.

       Метод конференции идей. Это метод мозгового штурма, но в более непринужденной обстановке, например, за круглым столом.

       Метод "брейнсторминга" некоторое время  тому назад считался очень популярным, завоевавшим признание, особенно при  выработке различных технических  решений. Однако, как это часто  бывает со многими начинаниями, по-видимому, какие-то стороны метода были переоценены, что в дальнейшем, напротив, породило довольно сильный скептицизм относительно его возможностей. Естественно, "брейнсторминг" не может заменить собой другие подходы, и его абсолютизация нецелесообразна. Но в конкретных ситуациях он приносит определенную пользу.

       Другой  метод групповой дискуссии, разработанный  У. Гордоном, - это метод синектики, буквально - метод соединения разнородного. Почерк этого метода напоминает брейнсторминг, так как основная идея та же - выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае - и прямо противоположных, взаимоисключающих  предложений. Для этого в группе выделяются "синекторы" - своеобразные затравщики дискуссии. Дискуссию ведут именно они, хотя и в присутствии всей группы. Синекторы - это люди, наиболее активно заявляющие свою позицию в группе. Экспериментально установлено, что их оптимальное число - 5-7 человек. Они начинают дискуссию, впоследствии в нее включаются и другие члены группы, но задача синекторов - наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна "видеть" две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии отбрасываются эти крайности, принимается решение, удовлетворяющее всех. При применении метода синектики широко используется логический прием рассуждения по аналогии. В условиях, например, дискуссии по техническим вопросам допускается даже такая аналогия, когда один из синекторов отождествляет себя с каким-либо техническим процессом - током воды, вращением вала и т.д. или каким-либо физическим объектом. Широко применяются и более простые аналогии, например, предлагающие решения, ссылаясь на опыт других наук. Как и в случае с брейнстормингом, подобного рода дискуссии широко применяются при обсуждении технических проблем и дают здесь также известный эффект.