Иллюзии и ошибки в принятии кадровых решений

министерство  образования и  науки российской федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ 

УНИВЕРСИТЕТ

КЕМЕРОВСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Кафедра менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Диагностика профессиональной пригодности персонала»

на тему «Иллюзии и ошибки в принятии кадровых решений»

Выполнила:

студентка гр. УПс-091

Нохрина Елена Петровна

Проверил:

зам. декана факультета менеджмента, кандидат психологических  наук, доцент

Осипова Татьяна Юрьевна 

Кемерово 2011

     Содержание: 

Введение…………………………………………………………………………….

1. Принятие решений на примере зарубежной компании………………………

2. Иллюзии и ошибки в принятии кадровых решений………………………….. Заключение………………………………………………………………………….

Список литературы………………………………………………………………… 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     В принятии решений по отбору персонала  задействуются все доступные  источники сведений о кандидатах. В настоящей работе будут рассмотрены  основные способы, с помощью которых  информацию можно комбинировать, обеспечивая  основу для принятия кадровых решений. Важной предпосылкой принятия удачных  кадровых решений является применение валидных методов отбора. Для принятия кадровых решений могут использоваться как клиническая оценка, так и  статистические методы определения  количественных показателей, хотя имеются  некоторые подтверждения того, что  в целом превосходство принадлежит  статистическим подходам. Психологические  исследования показали, что при принятии решений люди склонны допускать  ошибки нескольких систематических  разновидностей. На принятии кадровых решений могут негативно сказываться  общие неверные суждения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Принятие решений на примере зарубежной компании 

       За компанией «Виндхэм и Во», занимавшейся розничной торговлей в престижных районах, (Wyndham and Waugh) закрепилась репутация предприятия, обеспечивающего очень высокий стандарт качества. «Виндхэм и Во» принадлежала сеть магазинов по всей стране, и работа в фирме привлекала целеустремленных молодых людей, стремящихся сделать карьеру в сфере розничной торговли. Применяемая система вербовки и отбора выпускников вузов установилась за четыре года до этого; ее созданием занималась группа, в которую входили посторонние консультанты и кадровые специалисты самой компании. В общих чертах эта схема включала четыре этапа:

     •  первичный отсев, проводимый на основе взвешенных и оцененных в баллах бланков заявлений;

     •  посещение кандидатом компании;

     •  ассессмент-центр;

     •  заключительное структурированное  собеседование, основанное на рассмотрении поведения.

     В течение первых нескольких лет линейные менеджеры были довольны качеством  работы новых сотрудников, набранных  в рамках этой схемы, но затем из годовых отчетов аттестации стало  ясно, что новые сотрудники доставляют компании все больше проблем. Особенно заметны эти проблемы были в расширенном  в последнее время сформированном отделе финансовых операций этой компании. За последние годы отдел значительно  вырос, и на его долю приходилась  почти треть поступающих на работу в компанию выпускников вузов. С  тех пор как схему кадрового  отбора впервые начали применять, ни разу не проводилось широкомасштабной оценки ее качества, и процедуры оценивания никаким образом не пересматривались. С самого начала сложилось так, что различным элементам бланка анкеты, ассессмент-центра и собеседования при определении итогового балла для этого этапа процесса присваивался разный вес. Так, в рамках ассессмент-центра проводилось оценивание результатов, которые каждый кандидат получил при выполнении различных упражнений, и оценивающие выставляли баллы по каждой из пяти компетенций:

     •  (М) мотивация добиться успеха;

     •  (I) навыки межличностных отношений;

     •  (С) коммерческая хватка;

     •  (R) надежность;

     •  (А) аналитические способности.

     Затем на основе всех баллов по компетенциям вычислялся общий оценочный рейтинг  каждого кандидата. При сложении данные учитывались неодинаково. Так  как основной ориентацией предприятия  была розничная торговля и контакты с клиентами, при подсчете итогового  балла больший вес имели мотивация  и навыки межличностных отношений. Расчет осуществлялся по формуле:

     общий рейтинг = M * 22 +I * 3 + С + R + A

     Менеджер  по вопросам найма компании «Виндхэм и Во» организовал проведение статистического анализа данных за предшествующий период. Анализ заключался в сравнении аттестационного рейтинга, указанного менеджерами, с баллами, полученными кандидатами при прохождении различных процедур отбора. Анализ проводился отдельно для отдела финансовых операций и розничного отдела. Говоря по существу, анализ показал, что общий оценочный рейтинг, полученный в ассессмент-центрах, оказался тесно связан с уровнем последующей профессиональной деятельности кандидатов, принятых на работу в розничный отдел, но уровень выполнения работы теми, кто поступил в отдел финансовых операций, от общего оценочного рейтинга зависел мало.

     Статистически, с помощью методов многоуровневого  регрессионного анализа, были рассмотрены  связи между отдельными оцениваемыми компетенциями. Результаты показали, что  качество работы в отделе финансовых операций находилось в зависимости  от хороших результатов по всем компетенциям, оцениваемым в рамках оценочного центра, т. е. нельзя было говорить о  каком-либо особом значении коммерческой хватки и аналитических способностей. Значительно более точным прогнозирование  качества работы в отделе финансовых операций было в случае, когда подсчитали простую сумму всех баллов, полученных в рамках ассессмент-центра, не приписывая большей важности каким-либо отдельным компетенциям. В последующие годы в «Виндхэм и Во» именно таким образом стали отбирать всех кандидатов на должности в отделе финансовых операций [3, c.346].

     Неудачные решения при отборе кадров могут  привести к значительным убыткам как для организаций, так и для частных лиц. Правильный подбор персонала может внести значительный вклад в повышение производительности большинства организаций; совершенно ясно также и то, что неудачные кадровые решения могут привести к огромным убыткам.

     Важно понимать специальные данные, касающиеся валидности любого метода отбора персонала. Также для принятия решений в реальных условиях на предприятии необходимо учитывать то, каким образом применялся конкретный метод; как правило, используется сочетание разных методов.

     Необходимо  не только понимать, как применяются  в организациях различные методы отбора персонала, но и не забывать о том, что процедуры принятия решений по отбору кадров всегда несовершенны. Процедуры, которая обеспечивала бы правильные решения во всех случаях, просто не существует. Это становится совершенно очевидным, если вспомнить о критериальной валидности методов отбора персонала. Никогда не случалось, чтобы коэффициент валидности составил 1,0 (что соответствовало бы идеальному прогнозированию поведения кандидата). Даже в случаях, когда применяется сочетание наиболее эффективных методов, маловероятно, чтобы коэффициент множественной валидности составил более 0,7, чем объясняется примерно половина (0,72 = 0,49) дисперсии в критериальном поведении кандидатов. Причина, которой вызваны такие результаты, также вполне очевидна: при проведении отбора персонала возможно измерить только стабильные индивидуальные характеристики кандидатов, а они не являются единственным фактором, определяющим поведение любого индивида.

     Как бы много нам ни удалось узнать о кандидате на этане отбора, все  же невозможно прогнозировать, какой  эффект окажут на его поведение ситуативные  факторы (семейные обстоятельства или  явления, связанные с работой). Другими словами, с помощью процедур отбора можно максимально увеличить вероятность того, что принятый кандидат будет успешно работать в организации, но из-за влияния организационных и прочих ситуативных факторов, например планирования и организации работы, непосредственного руководства, экономической ситуации или семейных обстоятельств, мы не можем в значительной степени быть уверены в том, насколько успешно все сложится в каждом конкретном случае.

     При отборе кандидатов информация о них  чаще всего поступает из нескольких источников и получена, как правило, с помощью различных методов  отбора. Так, менеджер по персоналу, который  должен отобрать кандидата на должность  менеджера-стажера, может воспользоваться  и информацией, полученной из анкеты, и результатами структурированного собеседования, и баллом по психометрическому тесту. То, как именно он воспользуется этой информацией, зависит от многих факторов, наиболее важными из которых являются количество имеющихся вакансий, характер требований к выполнению данной работы, валидность применяемых методов отбора и компетентность лица, принимающего кадровые решения [2, с.156].

     Наиболее  разумные способы принятия решений  будут неодинаковы для крупной  организации, где имеется много  должностей одного и того же типа и  есть возможность провести статистический мониторинг валидности процедуры отбора, и для маленьких предприятий, где бывает открыта лишь единственная вакансия. При наличии достаточного количества статистических данных становится возможным эмпирическим путем установить минимально допустимые уровни показателей по каждому прогнозирующему параметру и затем использовать эти данные для принятия решений.

     Другим  важным аспектом, который необходимо учитывать, является вид информации, который позволяет получить каждый из методов кадрового отбора. Чтобы  проиллюстрировать это положение, нужно определить, насколько полезной окажется информация о кандидатах, полученная на основе трех различных  тестов интеллекта, по сравнению с  данными, выявленными сочетанием методов, а именно одним тестом на интеллект, одним личностным тестом и результатами структурированного собеседования. Большинство  из тех, кто отвечает за принятие кадровых решений, предпочли бы получить информацию из трех разных источников, а не результаты трех тестов интеллектуальных способностей. Тестирование интеллекта чаще всего  надежно, по все же получение трех отдельных результатов по трем различным  тестам не даст каких-либо ощутимых дополнительных преимуществ. Наиболее полезными компонентами любой батареи испытаний являются такие методы отбора, которые позволяют  получить исключительную в своем  роде информацию о кандидатах. Как  видно из приведенного выше примера, получение одной и той же информации о кандидатах с помощью различных методов особой пользы не приносит.

     Все же очевидно, что в действительности ситуация редко оказывается настолько  однозначной, как в данном примере, и мало кому придет в голову мысль  использовать одновременно три разных теста на интеллект. Почти обязательно  информация, полученная с помощью  этих методов, отчасти дублируется, и всегда важно, чтобы в рамках процедур отбора персонала сбор избыточной информации был сведен к минимуму.

     Одним из важнейших аспектов, лежащих в  основе принятия кадровых решений, является вопрос о том, насколько большое  значение следует придавать информации, полученной с помощью различных  методов. Сопоставление информации может осуществляться в соответствии с различными стратегиями, в том  числе с использованием «клинических»  пли статистических методов, множественных барьеров и приемов многоуровневого регрессионного анализа.

     В случае использования клинического метода специалист, принимая решение, сопоставляет информацию о кандидатах па основе своего опыта и личного  мнения, тогда как в рамках статистического  подхода информация комбинируется  с помощью определения численного веса и решающих правил. Для каждого  из этих подходов есть свои доводы за и  против, но в целом, исследования показали превосходство статистического  метода [1, с.57].

     Статистические  методы наиболее удобно применять при  принятии кадровых решений в тех  случаях, когда в отборе участвует  большое число кандидатов, в отношении  которых в течение нескольких лет собираются числовые данные. Наиболее сложная разновидность статистического  подхода основана на приемах многоуровневого  регрессионного анализа.

     Общие методы статистического регрессионного анализа могут использоваться в  тех ситуациях отбора, где на основе применяемой процедуры отбора (или  нескольких процедур) получают одну опенку в баллах или более. Диаграмма рассеяния показывает результаты, полученные уже работающими сотрудниками, по тесту на пространственное мышление и оценку их профессиональной деятельности непосредственными руководителями. Линейно-регрессионный анализ дает возможность статистически определить линию наибольшего соответствия, которая также показана на рисунке.

     Линия наибольшего соответствия, как и  любая другая прямая линия на графиках такого типа, может быть математически  описана в виде уравнения первой степени (simple equation). Это уравнение имеет стандартный вид:

     V = А*А' + С .

     Показатель  выполнения профессиональной деятельности (V) равняется произведению балла  по результатам теста (А') и регрессионного веса (А), к которому прибавляется постоянная величина (С). Функция регрессионного анализа заключается в том, чтобы  определить значения для А и С. Так, например, предположим, что для показанных на рисунке 3 данных значения А и С выявлены следующие: А = 2, С =5.

     В таком случае формула для прогнозирования  выполнения профессиональной деятельности будет выглядеть так:

     выполнение  профессиональной деятельности = 2* (балл по результатам теста) + 5 .

     Следовательно, при результате теста, составляющем 14 баллов, можно прогнозировать выполнение профессиональной деятельности на уровне, оцениваемом как 33 балла.

     Во  многих ситуациях отбора персонала  для каждого кандидата оценок в баллах имеется несколько, и  в таких случаях с помощью  множественного регрессионного анализа  можно установить регрессионный  вес для каждой из имеющихся оценок. Это означает, что для любой  процедуры отбора возможно вывести точное уравнение, на основе которого можно будет наиболее эффективно прогнозировать будущий уровень профессиональной деятельности любого кандидата. Приведем пример такого уравнения:

     оценка  выполнения профессиональной деятельности =

     = 2,5*(балл по тесту 1) +- 3*(балл  за собеседование) +- 25 .

     На  основе приведенных выше примеров достаточно очевидно, почему статистический метод  чаще всего лучше клинической  оценки; никакие другие методы типа клинической оценки не могут быть эффективнее, чем применение специальной  формулы, позволяющей оценить будущую  профессиональную деятельность каждого  кандидата настолько точно, как  это только возможно. Как видно  на примере компании «Виндхэм и Во», важно контролировать и при необходимости пересматривать вес, приписываемый разным элементам отбора персонала [1, с.93].

     Даже  в тех случаях, когда имеющейся  информации недостаточно для того, чтобы эмпирически вывести уравнение  регрессии, будет все же желательно определить для каждого отдельного показателя, полученного в результате применения метода отбора, особые численные  значения. Таким образом, возможно добиться того, что все сотрудники, участвующие в процессе отбора персонала, одной и той же информации о кандидатах будут придавать один и тот же вес. Но также важным будет не позволять какой бы то ни было числовой системе показателей, особенно не имеющей под собой эмпирической основы, брать верх над здравым смыслом или заставлять принимающих кадровые решения действовать в рамках неоправданных ограничений. 
 
 
 
 

     2 Иллюзии и ошибки в принятии кадровых решений 

     Большинство людей, возможно, скажут, что вполне уверены в собственной способности  правильно использовать имеющуюся информацию и объективно принимать решения. К сожалению, как показали исследования в области когнитивной психологии, люди, когда они делают выводы, или принимают решения, склонны допускать некоторые достаточно систематические ошибки. Одной из наиболее широко распространенных ошибок является так называемая фундаментальная ошибка атрибуции. Сущность этого явления состоит в склонности приписывать причины поведения других людей их индивидуальным характеристикам не ситуативным факторам, которые вполне могли заставить людей действовать тем или иным образом. В одном хорошо известном эксперименте испытуемым предложили сделать выводы о том, какой точки зрения придерживались авторы эссе в отношении некоторых неоднозначных вопросов. Даже когда испытуемым сообщали, что авторы эссе получили задание высказать аргументы по поводу конкретного прецедента, оценивающие все же делали вывод, что взгляды, выраженные в эссе, соответствуют личностным характеристикам авторов.

     При отборе персонала подобные ошибки атрибуции  могут вызвать особые проблемы. Кадровый специалист, проводящий собеседование, может сделать вывод, что кандидат, уволенный из другой организации  по сокращению, являлся, скорее всего, одним из самых плохих работников, хотя в действительности увольнение могло быть никак не связано с  личными способностями кандидата. Причиной этой ошибки является то, что  часто мы осведомлены только о  поведении других людей, а сил, которые  влияют на них, не видим. Не существует какого-либо простого способа избежать фундаментальной ошибки атрибуции, но все же очевидно, что важно  помнить об этой проблеме и стремиться к ее преодолению.

     К более серьезным неудачам при  принятии кадровых решений может  привести ошибка, известная как «фрейминговая необъективность», — необъективность представления данных. Макнил и др. представили людям одну и ту же информацию в виде положительных и отрицательных фреймов следующим образом:

     •        фрейм выживания

     Из 100 человек, подвергнутых хирургическому вмешательству, 90 выживут в течение  лечения, 68 останутся живы к концу  первого года после нее, а 34 будут  живы и к концу пятого года. Из 100 человек, прошедших рентгенотерапию, выживут в течение лечения  все, 77 останутся живы к концу  первого года, а 22 будут живы и  к концу пятого года.

     •        фрейм смертности

     Из 100 человек, подвергнутых хирургическому вмешательству, 10 умрут во время  лечения, 32 — через год, а 66 — через  пять лет. Из 100 человек, прошедших рентгенотерапию, в течение лечения не умрет  никто, 23 умрут через год, а 78 —  через пять лет.

     В рамках положительного для хирургического вмешательства фрейма выживания  процент тех, кто предпочел рентгенотерапию  оперативному вмешательству, составил 18%. В рамках фрейма смертности, негативного  для хирургического вмешательства, рентгенотерапию предпочли оперативному вмешательству 47%. В действительности в обоих фреймах представлена абсолютно одинаковая информация!

     Когда специалист, принимающий кадровые решения, беспокоится о серьезных последствиях, которые может иметь неудачный  выбор кандидата, то негативным результатам  найма неподходящего человека может  придаваться слишком большое  значение. Это приводит к тому, что  внимание сосредоточивается на негативных качествах кандидатов, и в результате решение принимается на основе отрицательного фрейма. Именно этим вполне может объясняться то, что, как показали проведенные исследования, при проведении собеседования опрашивающие уделяют негативной информации о кандидатах большее значение

     Важно, что в принятии решений о приеме сотрудников участвуют не только организации, но и кандидаты. В случаях, когда получившие предпочтение кандидаты  отказываются от предложенной им должности, страдает организация. Отбор персонала  является первым этапом отношений между  человеком и организацией, которые  могут продолжаться в течение  многих лет, поэтому важно в необходимой  мере учитывать чувства и потребности  кандидатов. Такие особенности используемых методов отбора, как реалистическое представление работы, могут играть важную роль, помогая кандидатам решить, принять ли им предлагаемую должность. Важно, чтобы в течение всего  процесса отбора кандидаты получали верное представление об организации  и предлагаемой должности [3, с.378].

     Если  брать уровень работы профессиональных кадровых служб, то критерием их эффективности  работы с людьми является, на наш  взгляд, такой показатель, как удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг. Такой показатель дает объективную картину работы каждого сотрудника кадровой службы глазами непосредственного потребителя данных услуг.

     Естественно, эффективность работы кадровой службы зависит от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий, даже количества сотрудников  этой службы. Кадровая служба должна обязательно  иметь публично объявленный всем подразделениям компании свод своих  обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия. В такой объявленной корпоративной культуре этой службы может заключаться авторитет се перед другими службами компании. Это особенно важно в вечно ведущейся конкуренции между сервисными и зарабатывающими подразделениями компании, где поведение сервисной службы детерминировано особыми обязательствами и технологией работы по заявкам зарабатывающих (заказывающих) подразделений.

     Чтобы строить эффективную кадровую службу компании, следует рассмотреть наиболее характерные, типовые ошибки в их работе.

     Одна  из наиболее часто встречающихся  таких ошибок — всеобщая жалость сотрудников кадровой службы к сотруднику, получившему взыскание или увольняемому с работы. Самое неприятное, что часто слова, обвиняющие высокое руководство в якобы имеющем место бездушии, бесчеловечности, жестокости к подчиненным, звучат вслух, в присутствии самих виновников. Работники кадровых служб иногда забывают, что они являются представителями работодателя, высшего руководства и акционеров компании и их задача не пустое сочувствие, а четкие, законные действия по выполнению решений вышестоящего руководства. Следует не быть в оппозиции к своему руководству, а выполнять свои производственные функции, зная, что оппонирование руководству возможно только до принятия им соответствующего кадрового решения, но ни в коем случае не после его принятия. Кадровая служба — не профсоюз, не оппозиция своему руководству, а четко и профессионально действующая команда специалистов, стоящая на стороне работодателя, с четко обозначенными функциями, одна из которых требует безусловного выполнения кадровых решений своих руководителей.

     Другая  характерная ошибка кадровых служб  — неумение работать планово, на конкретный конечный результат. Зачастую эта деятельность выглядит как лихорадочная работа по тушению «кадровых пожаров». Эти пожары, т. е. срочно возникающие кадровые задания, горят только в том случае, если руководитель кадровой службы не умеет работать грамотно, обходится без планов, стратегических целевых задач и воспринимает любое задание как что-то неожиданное, не имеющее алгоритма исполнения. Ясно, что у такого руководителя и сотрудники не обучены работать ритмично, планово, с выполнением конкретных задач на своих рабочих местах в четко установленные сроки и по заданному (если операция стандартная) алгоритму. Эта ошибка вытекает из неудачного стиля работы руководителя, его невысокой управленческой грамотности.