Инновационное управление персоналом

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«БРАТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономики  и менеджмента

 

 

Контрольная работа

Вариант № 4

 

 

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

 

Выполнил студент

группы ЭУПзсп-10-1       ___________   Л.В. Ерохина

                                ^{подпись}        

 

Руководитель

доцент каф. ЭиМ                       ___________           Н.А. Гончарова

                             ^{подпись}

 

 

 

Братск 2013

  Содержание

 

1 Теоретический  раздел. Инновационное управление  персоналом………..3

1.1 Возникновение инновационного управления персоналом……………3

1.2 Особенности  планирования и отбора специалистов в инновационном менеджменте………………………………………………………………………5

2 Аналитический  раздел. Оценка инновационной активности…………...10

2.1 Общие сведения  об организации……………………………………....10

2.2  Оценка инновационного потенциала организации…………………..11

       2.3 Оценка инновационного климата организации……………………….15

       2.4 Расчет инновационной позиции………………………………………..16

     3 Заключение………………………………………………………………….20

     4 Список используемой литературы……………………………...…………22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1 Теоретический раздел. Инновационное управление персоналом.

 

1.1 Возникновение инновационного управления персоналом.

 

В последнее  время на предприятиях особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом. Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы управления персоналом. Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система управления персоналом предприятия часто изменяется без предварительного анализа ее работы, без научного обоснования и понимания необходимости каких-либо изменений.

Для того чтобы  изменения в системе управления персоналом были действительно эффективны, представляется разумным рассматривать систему управления персоналом с точки зрения инновации.

В нашем обществе происходит развитие науки, стремительные  изменения в технике, создание новых технологий на предприятиях, возникновение инновационных направлений деятельности предприятий –  все это требует от работника высокого уровня знаний и умений. Поэтому в современных условиях очень актуальным стал вопрос эффективного управления персоналом.

Основой любой  организации, и ее главным богатством являются люди. Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Залог успешной деятельности организации – это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями. Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования организации.

Большинство компаний осознают значимость инновационного процесса и не боятся идти по пути внедрения инноваций, которые перестают быть разовыми, превращаясь в непрерывный процесс, обеспечивающий компании более выгодную позицию в долгосрочной перспективе.

Управление  персоналом инновационной организации  включает в себя несколько главных вопросов. Управление персоналом осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой, также стимулы очень важны во многих организациях. Если организация решила стимулировать инновационную деятельность, то возникает вопрос, как привлечь к этому работников. Разработка стратегии способствует инновационной деятельности, как структура целей воплощает стратегию в жизнь на всех уровнях организации и как активность по слияниям и приобретениям, а также управление компетенциями организации обеспечивают то, что организация имеет те компетенции, которые необходимы для достижения инновационных целей.

Организационная структура способствует инновациям, как коммуникационные системы поддерживают инновации и как система принятия решений может влиять на инновационную деятельность. Однако это еще не все аспекты проблемы. Необходимо еще мотивировать работников, управлять персоналом, развивать его таким образом, чтобы стимулировать инновационную деятельность в организации. Мотивация и управление персоналом инновационной организации включает в себя несколько основных вопросов. Материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях. Однако существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников. Управление персоналом осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой. Ни одна организация не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой ситуации. Поэтому большинство организаций устанавливают общие правила поведения, которые применимы во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры.

Важнейшим элементом  системы управления персоналом инновационной  организации являются стимулы. Наряду с ними множество остальных управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь в особенности огромное влияние на способности работников генерировать новейшие идеи и развивать их.

Главными элементами системы управления персоналом являются: 1) наем работников; 2) развитие персонала; 3) индивидуальные цели; 4) оценивание персонала; 5) мотивация персонала.

 

1.2 Особенности  планирования и отбора специалистов в инновационном менеджменте.

 

Существенное  различие инновационных подходов к  управлению персоналом от обычных заключается в системе отбора работников. При традиционном подходе нужный объём работы по набору определяется в значимой мере различием меж имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё. Важным аспектом здесь будет являться кадровое планирование.

Цель кадрового  планирования – обеспечить организацию  нужным количеством людей нужного профиля и в нужное время.

Кадровое планирование – неотъемлемая часть стратегического инновационного планирования. Это особенно важно в связи с высокой стоимостью инноваций и высоким риском, с повышенными требованиями к качеству специалистов. Особенностью кадрового планирования в этом случае является то, что на первых фазах инновационного процесса отсутствует достаточно полная информация, позволяющая определить все должности. В этом случае определяется профессиональный профиль нужных специалистов с описанием требуемого образования и опыта, на основании такого описания составляются должностные инструкции.

Здесь могут  применяться методы аналогии, когда  сравниваются различные фирмы сходного профиля, исследуя и анализируя инновационную деятельность которых можно определить и ориентировочный состав специалистов и взаимосвязь между планированием человеческих ресурсов и эффективностью инновационной деятельности фирмы. В процессе диффузии инновации методы аналогии наиболее часто используются фирмами, относящимся к «раннему большинству» и «отстающим», которые ориентируются на фирмы – «пионеры». Для фирм, работающих в условиях постоянных изменений, развития, инновационной деятельности, роль кадрового планирования приобретает наибольшее значение. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

- Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы?

- Каким образом  можно привлечь необходимый и  сократить излишний персонал, учитывая  социальные аспекты?

- Каким образом  можно использовать работников  в соответствии с их способностями  (планирование использования кадров)?

- Каким образом  можно систематически и целенаправленно  содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ?

- Каких затрат  потребуют запланированные кадровые мероприятия ?

С точки зрения системного подхода главной составляющей организации является система человеческих ресурсов. Прочие составляющие организации – информационные, материальные, технологические будут неэффективными, в случае если человеческая система не отвечает критериям, требованиям, задачам инновационного процесса.

При укомплектовании  людьми нового направления производственной деятельности предприятия возможны два источника кадровых ресурсов – внешняя и внутренняя среда.

С точки зрения меньшего сопротивления со стороны  коллектива организации изменениям, неизбежным при проведении инноваций, целесообразно наилучшим образом использовать внутренние кадровые резервы.

Для своевременного и эффективного решения вопросов менеджер по кадрам создает систему кадровой работы по развитию и использованию внутренних кадров, являющуюся частью системы кадрового менеджмента.

Зарубежные  менеджеры полагают, что непрерывное  образование и развитие руководителей и их сотрудников определяют величину экономического роста фирмы. Разработкой прикладных задач непрерывного обучения кадров менеджеров занят ряд исследователей.

Обучение смежным профессиям, переобучение и переориентация работников являются нормальным явлением для инновационной деятельности, прежде всего в связи с постоянным изменением техники и технологии производства. Для разработчиков важно знание смежных профессий, поскольку многие инновации делаются на «стыке» различных научных отраслей.

Основной формой подготовки научно-педагогических и  научных кадров являются аспирантура  и докторантура. Повышение квалификации или обучение новой профессии путем практической работы в другом подразделении организации или на стороне.

Комплексная оценка квалификации, уровня знаний, деловых, профессиональных, личностных качеств, выявление способностей сотрудника – цели аттестации. При аттестации работников учитываются эффективность и качество их труда, личный вклад в развитие науки и техники – патенты, заявки, публикации, участие в научных семинарах и конференциях, и т.д.

Но не во всех случаях удается подобрать на планируемые в инновационном процессе должности людей из внутренней среды. Тогда необходимо создать систему привлечения работников со стороны, которая включает этапы:

- определение  источников внешних источников  рабочей силы;

- разработка  систем заказа и связи (публикация  объявлений в средствах массовой информации, заключение контрактов с ВУЗами, организация работы студентов во время практики, установление договоров с консультационными компаниями).

 Третьей  важной системой кадрового менеджмента  является система отбора кадров, которая включает мероприятия:

- собеседование,  как наиболее широко применяемый  метод. Однако существуют проблемы психологических "шумов", которые снижают эффективность собеседований как метода отбора кадров;

- испытания, показывающие, на сколько эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу;

- тестирование  как разновидность испытаний,  производящее оценку психологических характеристик человека: уровень интеллекта, тип темперамента, тип мышления, какие-то частные характеристики - агрессивность, энергичность и т. д.;

- аналитический  метод как заключительный, основанный  на анализе информации, полученной из резюме, анкет, рекомендательных писем, собеседования, испытаний и т. д.;

- определение  критериев отбора. Данная процедура  логически связана с предыдущей  и выполняется параллельно ей. При этом очень важно соблюсти баланс между психологической оценкой и оценкой профессиональных свойств. Менеджеры по кадрам, обычно профессиональные психологи, зачастую преувеличивают значение психологической оценки перед профессиональной;

- планирование проведения  процедур отбора, определение состава  комиссии, места, времени.

В инновационной деятельности гораздо более важно, чем в  какой-либо другой, сформировать команду, способную совместно решать сложные  творческие задачи.

Прежде всего, здесь необходимо наличие катализатора – человека или группы людей, инициализирующих и стимулирующих творческий процесс. Наиболее эффективными катализаторами являются предприниматель, руководитель предприятия, менеджер по инновациям.

Затем необходим когнитариат – группа людей, ключевой ресурс инновации, обеспечивающий, с одной стороны, стабильность организации за счет глубоких профессиональных знаний, опыта, умений, но, с другой стороны, гарантирующий высокий коэффициент развития организации за счет стремлений к совершенствованию, адаптивности, гибкости, восприимчивости нового, активности.

Ядром когнитариата являются творческие личности – прометеи, генераторы, которые способны вырабатывать качественно новые идеи. Исследования, проведенные в российских научных учреждениях показывают, что только 3% являются генераторами идей, активными эрудитами – 10%, ремесленниками – 87%.

Талантливые люди выделяются и особенностями личности – независимостью в суждениях, чувством юмора, неподчинению власти, нестандартностью мышления, увлеченностью одним в ущерб другому, любовью к развлечениям для выхода «иррациональных» импульсов.

Также в команду должны входить люди не только инициирующие творческий процесс, но продолжающие и обеспечивающие его: помощник; координатор; модератор (оппонент, критик); контролер; шлифовщик; исполнитель.

Так в инновационной команде  должны выполняться функции:

- инициация  и стимулирование инновационного  процесса – катализатор;

- рождение новых идей  – генератор, его разновидность  изобретатель;

- развитие, оформление, доведение  новых идей до степени интеллектуального продукта – шлифовщики и исполнители, выполняющие работы по сбору необходимых знаний, анализу, синтезу, проектированию;

- критику и контроль  идей и интеллектуального продукта  – модераторы, контролеры;

- связь с горизонтальными  подразделениями организации и  с внешней средой – координаторы;

- обеспечение внутренней и внешней поддержки – помощники (аниматоры), координаторы.

Если рассматривать отдельно научную деятельность, то, как показывает практика, наличие сильного ученого, являющегося хорошим генератором  идей или хорошим катализатором, приводит к концентрации вокруг него научных коллективов. В противном случае, в научных учреждениях обычно наблюдается автономия отдельных ученых и групп. Руководитель при этом выполняет роль координатора.

Наибольший  эффект достигается если талантливый  ученый имеет профессионального помощника – опытного и инициативного менеджера, берущего на себя административную работу. При этом по отношению к научным работникам рекомендуется применение демократичного стиля управления с сочетанием индивидуального подхода. Как показывают исследования, 15-20% ученых не могут работать в условиях строгой регламентации.

 

 

  2 Аналитический раздел. Оценка инновационной активности.

 

2.1 Общие сведения об организации

 

Предмет исследования – индивидуальный предприниматель  Липовцев Владимир Петрович, занимающийся оптовой и розничной торговлей  канцелярскими товарами, писчебумажной продукцией и другого сопутствующего товара. Фирма имеет неофициальное название «Офис Клуб».

Целью деятельности данной организации является получение  прибыли.

Предприятие делится на 2 подразделения: опт и розница.

К розничному подразделению  относятся две торговые точки. Первая -  расположена в центральной  части г. Братска на ул. Янгеля-31 в торговом комплексе «Байкал».  Торговая площадь составляем 28м2. Отдел называется «Деловой подарок» и специализируется на реализации дорогих ручек знаменитых фирм «Parker», «Waterman», «Regal» и др., настольных наборов для руководителя, кожаных ежедневников и других подарочных наборов.

Вторая розничная точка  совмещена с оптовым подразделением и находится по адресу: г.Братск, п.Падун, ул.Гидростроителей-53, офис 308 (здание БГС). Это магазин самообслуживания площадью 102м2 с широким ассортиментом канцелярских товаров (более 10 000 наименований). Рядом расположены складские помещения фирмы. Все помещения арендуемые.

В марте  фирме исполнилось 11 лет. За это время фирма завоевала свою долю рынка и заработала репутацию надежного и перспективного партнера.  На сегодняшний день у фирмы 142 контрагента (физические и юридические лица, приобретающие товар по наличному и безналичному расчету).

Поставщиками  товаров являются фирмы г.Новосибирска, Москвы и Санкт-Петербурга, среди  которых имеются фирмы – производители. С ними налажена работа и установлены  дружеские отношения. Заказ товара производится 2 раза в месяц, доставка осуществляется в течение двух недель.

Основными конкурирующими фирмами исследуемого объекта являются:  ООО «Ермак» - филиал Красноярской фирмы; ИП Пакулов (Глобус); ООО «БрасСервис».

 

2. Оценка инновационного потенциала организации

 

Оценка инновационной  активности предприятия  включает в себя анализ инновационного климата (внешней среды) и инновационного потенциала (внутренней среды) предприятия.

Инновационный потенциал – это мера готовности организации выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации.      

Проведём  анализ инновационного потенциала экспертным путем по 5-балльной шкале (таблица 1).

Смысл баллов следующий:

5 – состояние параметра отличное и приемлемое;

4 – состояние  данного параметра хорошее;

3 – состояние  данного параметра ненадежно  – угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой;

2 – состояние  данного параметра вызывает тревогу,  оно классифицируется как некоторая угроза организации;

1 – состояние  данного параметра без всяких  сомнений угрожающее, оно должно  рассматриваться как опасная угроза.     

Таблица 1.

Оценка  инновационного потенциала организации

№ п/п	Компоненты  блоков	Уровень состояния  компонентов
		Слабые  стороны		Сильные стороны
1. Продуктовый блок
1)	Качество	1      2	3	4       5
2)	Цена	1      2	3	4       5
3)	Объем продаж	1      2	3	4       5
4)	Состояние ресурсного обеспечения	1      2	3	4       5
5)	Удовлетворение  потребностей потребителей	1      2	3	4       5
Итоговая  оценка состояния  продуктового блока		4,0
2. Функциональный блок
1)	Реклама сайта	1      2	3	4       5
2)	Обслуживание  клиентов	1      2	3	4       5
Итоговая  оценка состояния  функционального  блока		4,0
3. Ресурсный блок
3.1	Материально-технические  ресурсы
1)	Удобство  интерфейса	1      2	3	4       5
2)	Функциональная  полнота сайта	1      2	3	4       5
3)	Качество услуг  связи	1      2	3	4       5
Итоговая  оценка состояния  материально-технических  ресурсов		3,33
3.2	Трудовые  ресурсы
1)	Состав  и компетентность руководителей	1      2	3	4       5
2)	Состав  и квалификация персонала, обслуживающего сайт	1      2	3	4       5
3)	Состав  остального персонала	1      2	3	4      5
4)	Средний возраст коллектива	1      2	3	4       5
Итоговая  оценка состояния трудовых ресурсов		4,5
3.3	Информационные  ресурсы
1)	Экономическая информация	1      2	3	4       5
2)	Коммерческая  информация	1      2	3	4      5
3)	Информация  об  инновациях рынка канцелярских товаров	1      2	3	4       5
Итоговая  оценка состояния  информационных ресурсов		3,67
3.4	Финансовые  ресурсы
1)	Возможности финансирования из собственных средств	1      2	3	4      5
2)	Обеспеченность  оборотными средствами	1      2	3	4       5
3)	Обеспеченность  средствами на зарплату	1      2	3	4       5
4)	Обеспеченность  средствами на оплату коммунальных услуг	1      2	3	4       5
Итоговая  оценка состояния  финансовых ресурсов		4,0
Итоговая  оценка состояния  ресурсного блока		3,88
4. Организационный  блок
4.1	Организационная структура
1)	Конфигурация: звенья и уровни управления	1      2	3	4      5
2)	Функции: состав и качество разделения труда	1      2	3	4       5
3)	Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей	1      2	3	4       5
4)	Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям	1      2	3	4       5
Итоговая  оценка состояния  организационной  структуры		4,75
4.2	Технология  процессов
1)	Прогрессивность используемых технологий и методов	1      2	3	4       5
Итоговая  оценка состояния  технологических  процессов		4,0
4.3	Организационная культура
1)	Коммуникационная  система и язык общения	1      2	3	4      5
2)	Традиции, опыт и вера в возможности организации	1      2	3	4       5
3)	Трудовая этика  и мотивирование	1      2	3	4       5
Итоговая  оценка состояния  организационной  культуры		4,33
Итоговая  оценка состояния  организационного блока		4,36
5. Управленческий  блок
5.1	Общее, функциональное руководство	1      2	3	4      5
5.2	Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация	1      2	3	4       5
5.3	Стиль управления	1      2	3	4       5
Итоговая  оценка состояния  управленческого  блока		4,0
Итого по блокам инновационного потенциала
1	Состояние продуктового блока	4,0
2	Состояние функционального  блока	4,0
3	Состояние ресурсного блока	3,88
4	Состояние организационного блока	4,36
5	Состояние управленческого блока	4,0
Итоговая  оценка состояния  инновационного потенциала		4,05

 

Таким образом, можно  сделать вывод, что состояние  внутренней среды фирмы ИП Липовцева В.П. хорошее, удовлетворяющее нормативной модели.  Недостаток собственных финансовых средств продолжает оставаться основным фактором, сдерживающим разработку и освоение новых технологий, оборудования, материалов и продукции. Затраты на технологические инновации составляют незначительную величину, явно несоизмеримую с реальными потребностями в технологическом обновлении и расширении спектра принципиально новой продукции.

Несмотря на позитивные тенденции, инновационный потенциал остается средним. Инновационная стратегия как таковая отсутствует, а это значит, что отсутствуют и четко сформулированные цели по данному направлению деятельности.

Все реализуемые нововведения носят преимущественно единичный  характер, то есть вносят изменения и улучшения в отдельных звеньях технологического процесса, и не оказывают существенного влияния на конечные результаты.

 

2.3 Оценка инновационного климата организации

 

Инновационный климат – это состояние внешней  среды организации, содействующее  или противодействующее достижению инновационной цели.

Проведём  анализ инновационного климата экспертным путем по 5-балльной шкале (таблица 2).

                                                                                                                                                           Таблица 2.     

Оценка  инновационного климата организации

№ п/п	Оцениваемые компоненты	Уровень состояния компонентов
		Слабые  стороны		Сильные стороны
1. Оценка инновационного  макроклимата (СТЭП - анализ  стратегических сфер)
1.1	Социальная  сфера	1      2	3	4       5
1.2	Расположение относительно центра	1      2	3	4      5
1.3	Коммуникационная  сфера (транспорт, связь)	1      2	3	4      5
1.4	Технологическая сфера	1      2	3	4       5
1.5	Экономическая и финансовая сфера	1      2	3	4       5
1.6	Правовая сфера	1      2	3	4       5
Итоговая  оценка состояния  инновационного макроклимата		3,83
2. Оценка инновационного  микроклимата (анализ  стратегических зон)
2.1	Зона хозяйствования, сегменты рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами;	1      2	3	4       5
2.2	Зона капиталовложений-инвестиций	1      2	3	4       5
2.3	Зона новых  технологий	1      2	3	4       5
2.4	Зона сырьевых, энергетических и материально-технических  ресурсов	1      2	3	4       5
2.5	Зона трудовых ресурсов	1      2	3	4       5
Итоговая  оценка состояния  инновационного микроклимата		4,2
Итого по инновационному климату
1)	Оценка макроклимата	3,83
2)	Оценка микроклимата	4,2
Итоговая  оценка состояния  инновационного климата		4,02

    

  Таким образом, можно сделать вывод, что состояние внешней среды данной организации хорошее, что создает неплохую возможность для использования инновационного потенциала фирмы. 

 

       2.4 Расчет инновационной позиции

 

 

 Определим стратегическую инновационную позицию фирмы ИП Липовцева В.П. с помощью SWOT-анализа (таблица 3).

 

 

 

                                                                             Таблица 3 - SWOT – анализ

Рынок                                Фирма	Возможности: отлаженные связи с поставщиками; постоянная потребность в канцелярских товарах; рост уровня доходов населения.	Угрозы: большое число конкурентов; снижение числа потенциальных покупателей из-за демографического кризиса
Сильные стороны: широкая номенклатура; система скидок; постоянные клиенты; высокий уровень обслуживания; высокое качество продукции; доставка товаров клиентам; складирование товаров.	Увеличение  продаж за счёт представления продукции, ориентированной для потребительских групп с различным уровнем доходов.   Поиск новых  потребителей продукции за счет высокого качества товаров, высоко уровня обслуживания и скидок потребителям.   Покупатели  с высоким уровнем доходов чаще всего предпочитают высокое качество.	Увеличение  объемов продаж за счет предоставления скидок постоянным клиентам.     Повышение  конкурентоспособности фирмы за счет углубления номенклатуры.
Слабые  стороны: неудачное месторасположение; неэффективная реклама; ограниченное количество торговых точек; сезонный характер поступления основного потока денежных средств; завышенные цены.	Так как  потребность в канцелярских товарах постоянна, необходимо проводить активную рекламную политику, которая донесет до потенциальных потребителей аргументы в пользу продукции и убедит в необходимости ее приобретения.	Повышение  конкурентоспособности фирмы за счет снижения цен.