Инновационный менеджмент. 11

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Виды инновационных  стратегий………………………………………………4

2. Задача……………………………………………………………………….….12

Заключение……………………………………………………………………….15

Список использованной литературы……………………………………….…..17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В современных условиях развития конкурентной среды одним из основных способов решения экономических, социальных и экологических проблем является использование новейших достижений науки и техники. Каждое предприятие  стремится к тому, чтобы экономический рост был интенсивным, т.е. был следствием применения более совершенных факторов производства и технологий. Предпосылкой интенсивного роста является использование в практической деятельности предприятий инновационной стратегии. Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной,  прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей [8, с. 283].

Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на  развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие  инновационных стратегий обусловливается составом компонентов   внутренней среды предприятия.

Технологические инновации играют все большую роль в обеспечении устойчивого экономического роста, превращая деятельность по исследованиям и разработкам в области науки и технологии в более высокую производительность труда и другие показатели экономического роста,  разрешая другие экономические проблемы, стоящие перед каждым предприятием.

Развитие любого успешно действующего в условия  рыночной экономики  предприятия  следует рассматривать как постоянный процесс создания инноваций, как  непрерывный процесс творческой деятельности, направленный на создание новой продукции и услуг, технологии и материалов, новых организационных форм, обладающих научно-технической новизной и позволяющие удовлетворить новые общественные или индивидуальные потребности.

1. Виды инновационных стратегий

В рамках стратегического  менеджмента выработан ряд базовых  стратегий, получивших широкую известность  в теории и практике. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ  фирмы на основе инновационной деятельности, поэтому их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы. Чаще всего их делят на следующие группы: наступательную (роста), интеграционную (вертикальную и горизонтальную интеграцию), диверсификационную (проникновение в связанные и несвязанные с основной деятельностью предприятия отрасли), сокращения [7, с. 326].

При применении стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал, используя при этом три возможных решения. Первое — «старый товар — старый рынок» соответствует более глубокому проникновению (усиление позиции) на данный рынок с данным продуктом (слабая локальная инновационная политика). Второе решение — «новый рынок — старый товар», направленно на поиск нового рынка для данного продукта и закрепление на нем (маркетинговая инновация). Третье решение — «новый товар — старый рынок», означает модернизацию старого или создание нового товара и его реализацию на данном рынке (продуктовая инновация).

Интеграционное  развитие направлено на проведение структурных преобразований и связано с организационно-управленческими инновациями. Стратегии интеграционного роста направлены: на вертикальную интеграцию (вниз), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с поставщиками; на вертикальную интеграцию (вверх), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с промышленными потребителями и сбытовыми структурами; горизонтальную интеграцию с разрабатывающими и производящими конкурирующими организациями, что приводит к слиянию, поглощению и союзам.

Диверсификационное  развитие имеет целью создание новых продуктов («новый продукт — старая технология, старый рынок») и технологий («новая технология, новый продукт — старый рынок»). Диверсификационное развитие направлено на поиск и использование дополнительных возможностей для производства конструктивно новых изделий («новый продукт, новая технология, новый рынок») характерных для других отраслей. Фирма, не затрагивая существующее производство, пытается наладить новое, исходя из тех возможностей, которые имеются в используемых технологиях, освоенном рынке и других сильных сторонах организации.

В рамках диверсификационного  развития фирма может радикально обновить свой продуктовый портфель и освоить новые виды деятельности. В этом случае для обеспечения успешной деятельности фирмы необходимо одновременно осуществлять и продуктовую и маркетинговую инновации, что связано с дополнительным риском и повышает сложность управления.

Стратегии сокращения — направлены на выявление и сокращение нецелесообразных издержек, что может повлечь за собой соответствующие организационные и управленческие инновации и мероприятия (сокращение кадров, ликвидация структурных звеньев).

Каждая из базовых  стратегий в той или иной степени  имеет инновационную составляющую. Необходимость разработки инновационной  стратегии возникает там и  тогда, где и когда формируется комплекс изменений внешней среды, связанный:

- с появлением на рынке базовых новшеств;

- с коренными изменениями техники и технологии в соответствии с коммерциализацией базовых новшеств;

- с появлением на рынке новых конкурентов с высокой инновационной активностью;

- с глобальными изменениями внешнеэкономической обстановки.

В зависимости  от особенностей внешней и внутренней среды предприятия инновационные стратегии могут быть рассмотрены по следующим направлениям.

Стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная). Целью является обретение лидирующего положения на рынке. Она связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях. Выбор компанией стратегии «лидерства» означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно все научные исследования и разработки, система производства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии является внедрение инновации раньше конкурентов. Для ее осуществления необходимы: эффективная инновационная деятельность; руководство фирмы, склонное к новым идеям; хорошее знание рынка; эффективный маркетинг; сотрудники творческого склада; возможность распределения риска.

Необходимым условием данной стратегии является технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов. Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно-технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала. Фирма для реализации новшества использует различные формы предприятий (виоленты, патиенты, венчуры и т.д.) [2, с. 185]. Характеризуется высокими затратами на НИОКР, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, которые могут быть следствием технических неудач и плохого выбора момента внедрения продукта.

Пример  реализации стратегии: «Canon» обеспечивает себе нишу на очень тесном японском и мировом рынках не только за счет качества и надежности, за счет постоянного внедрения новинок. Главное при создании рынка – привитие потребителю тяги к совершенству. Каждая новинка должна потребителю облегчить труд, жизнь и обеспечить ему экономию денег, места и времени. На формирование портфеля новинок корпорация тратит около 1 млрд. долл. в год, имеется несколько исследовательских центров. Технические достижения скрыты от потребителя и внедряются по мере их «рыночной готовности».

Виды наступательных инновационных стратегий:

- создание нового  рынка – на основе новой идеи производится уникальный продукт, не имеющий аналогов;

- приобретение  компаний – образуется новое предприятие и обеспечивается значительное расширение рынка;

- разбойничья  стратегия – на основе новой технологии, где у компании есть свой опыт, выпускается на рынок новый продукт, который уменьшает общий размер рынка;

- стратегия  сравнительных преимуществ, основана  на реализации инноваций, осуществляемых  в различных формах: изменении класса выпускаемых продуктов без изменения существенных свойств (например, переход от ЭВМ к ПЭВМ); модификации уже известных продуктов (двухкамерных холодильников вместо однокамерных);

- лицензионная  или имитационная стратегия – защищается собственный интеллектуальный продукт и промышленный образец, или новая технология приобретается у других предприятий, путем закупки лицензии.

Стратегия следования за лидером (оборонительная) включает инновационное развитие реакционного характера — реакция на изменения во внешней среде, в частности на инновации конкурентов. Выбрав стратегию «следования за лидером», компания ждет, пока конкурент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок «технологического лидера». Важным моментом является тот факт, что «последователи» выпускают не точную копию продукции «лидера», а ее дифференцированный улучшенный вариант. Именно поэтому компания, избравшая данную стратегию, активно финансирует свои НИОКР для внесения существенных изменений в концепцию продукта. «Последователи» также обладают мощной производственной базой, позволяющей снижать себестоимость новой продукции за счет гибкости и экономии на масштабах. Эти фирмы используют уникальный опыт в области маркетинговой деятельности, что позволяет своевременно сканировать внешнюю среду, превращать маркетинговые просчеты лидеров в свои конкурентные преимущества, эффективно использовать сбытовые каналы. Одним из определяющих факторов успеха стратегии «следования за лидером» является узнаваемость и высокая репутация корпоративного бренда, что позволяет очень быстро коммерциализировать новинку. Избрание данной стратегии многими крупными технологическими компаниями, как правило, означает желание минимизировать риск и неопределенность, с которыми сталкиваются «лидеры».

Пример  реализации стратегии: «Кодак», которая внимательно следила за всеми нововведениями японской фирмы «Фудзи Фото Фильм». «Кодак» использовала опыт японской компании при разработке технологии производства пленки с яркими цветами, которая была открыта и внедрена фирмой «Фудзи». Также компания IBM позволила фирмам Altair и Apple первыми выйти на рынок персональных компьютеров, несмотря на наличие разработанной в своих подразделениях версии нового продукта. Эта стратегия дала возможность IBM верно оценить потенциал и емкость рынка, позволив избежать маркетинговых просчетов конкурентов и вывести на рынок свою версию PC для корпоративных пользователей.

Виды стратегий «следования за лидером»:

• оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом фирма отказывается от возможного высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того, снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу. Оборонительную стратегию постоянно реализует корпорация «IBM».

• традиционная стратегия  – совершенствование качества продуктов. Это стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневно, и даже ежечасно, осуществляют мелкие улучшения во всем [11, с. 314].

 • оппортунистическая: предприятие занято поисками такого продукта, который не требует больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование своих ниш предполагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень  адаптационной способности фирм.

• зависимая  стратегия ориентируется на разработки товара и технологии крупных родственных фирм, обладающих более высокой степенью эффективности производства. Ее целью является самосохранение на основе выполнения контрактных работ. Широко применяется при производстве деталей для заводов по сборке готовой продукции (например, автомобильными заводами Японии).

• защитная стратегия – исследования и разработки ведутся без претензий на занятие ведущих позиций, и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности повысить технический уровень производства [1, с. 170].

Стратегия диверсификации включает развитие комплексных инноваций в различных сферах: усовершенствование старой индукции, расширение модификационного ряда, технологии, маркетинге, финансах, сбыте, организационных структурах, переработки информации, социальной, экологической областях, использование новых принципов и методов формирования ценовой политики, изменение имиджа предприятия, создание многоцелевых сегментов.

Стратегия имитации базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями специфического рынка. Она предусматривает только опытно-конструкторские работы для освоения приобретаемых лицензий и ноу-хау.

Ярко  выраженный инновационный характер имеют также такие конкурентные стратегии [3, с. 118]:

Виолентная стратегия. Фирмы виоленты – это крупные фирмы и компании, являющиеся технологическими лидерами в сфере массового и крупносерийного производства определяют приоритеты национальной и мировой экономики. Они сами проводят НИОКР и осваивают наукоемкие технологии, обладают большой ресурсной силой, большим капиталом и высоким уровнем применяемых технологий и в состоянии нести большие расходы для организации маркетинга и сбыта. Они ориентированы на массовый выпуск продукции высокого качества, рассчитанной на широкий круг потребителей, и по доступной цене. Снижение издержек за счет эффекта масштаба и за счет формирования предпочтений в спросе за счет рекламной компании обеспечивает им необходимый запас конкурентоспособности.

Патиентная стратегия. Это предприятия занимающиеся специализацией производства с целью дифференциации своей продукции, чтобы занять свою нишу в узком сегменте рынка и удовлетворить потребности своего покупателя. Это узко специализированные фирмы, выпускающие дорогие и высококачественные товары.

Коммутантная стратегия. Коммутанты — это фирмы, приспособленные для удовлетворения небольших по объему нужд конкретных потребителей. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Они ориентированы на местные рынки и действуют в фазе падения выпуска продукции. Это малые фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, создавая на их основе новые услуги, что содействует диффузии нововведений. Имеют склонность к имитационной деятельности.

Эксплерентная стратегия. Эксплеренты — это пионерские фирмы, которые создают новые рынки или радикально преобразовывают старые. Они отличаются своей целеустремленностью, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на проведение НИОКР. Эти фирмы извлекают преимущества из своего первоначального присутствия на рынке. Они сильно рискуют, но в случае удачи получают хорошую прибыль.

Многообразие  инновационных стратегий обусловлено  содержанием внутренней среды организации. Инновационные стратегии могут быть направлены на получение новых продуктов, технологий и услуг, на применение новых методов в маркетинге, производстве или управлении, на переход к новым организационным структурам, применение новых видов ресурсов или новым подходам к применению известных. В соответствии с этим внутренние инновационные стратегии могут быть разделены на несколько групп: - продуктовые (направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); - функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); - ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материальные); - организационно-управленческие (структуры, методы, системы управления) [6, с. 132].

В условиях конкуренции  каждая организация должна заботиться об устойчивом положении на рынке и повышении конкурентоспособности своей продукции или услуг. Поэтому надо развивать технологии, разрабатывать продукты с новыми потребительскими свойствами, расширять свой рынок, совершенствовать сбыт, накапливать резервы и совершенствовать в целом свой бизнес.

Таким образом, на определенном этапе своей деятельности любая компания, целью которой  является эффективное долгосрочное существование на рынке, выбирает ту или иную инновационную стратегию.

 

 

2. Задача

 

Для осуществления  инновационного проекта предприятию необходимо приобрести имущество на 2050 тыс. руб. Принято решение о приобретении имущества в лизинг.

Рассчитайте лизинговые платежи по договору лизинга при  следующих условиях договора:

1) стоимость имущества — предмета договора — 2050 тыс. руб.;

2) срок договора  — 4 года;

3) норма амортизационных  отчислений на полное восстановление — 25% годовых;

4) процентная  ставка по кредиту, использованному  лизингодателем на приобретение  имущества, — 16% годовых;

5) величина использованных  кредитных ресурсов — 2050 тыс. руб.;

6) процент комиссионного  вознаграждения лизингодателю —  6% годовых;

7) дополнительные  услуги лизингодателя, предусмотренные  договором лизинга:

§ командировочные расходы — 10,6 тыс. руб.;

§ консалтинговые услуги — 2 тыс. руб.;

§ обучение персонала — 4 тыс. руб.;

8) ставка налога  на добавленную стоимость —  18%;

9) лизинговые  взносы осуществляются ежегодно, равными долями, начиная с первого  года.

 

Решение:

Амортизационные отчисления рассчитываем по формуле:

АО=БС*На.о./100

АО=2050*25/100=512,5

 

 

Рассчитаем  среднегодовую стоимость имущества (тыс. руб.):

Год	Стоимость имущества  на начало года	Сумма амортизационных  отчислений	Стоимость имущества  на конец года	Среднегодовая стоимость
1-й	2050	512,5	1537,5	896,8
2-й	1537,5	512,5	1025	640,6
3-й	1025	512,5	512,5	384,4
4-й	512,5	512,5	0	128,2

 

Среднегодовая стоимость= Стоимость на н.г.+Стоимость  на к.г./Число лет

Рассчитаем  общую сумму лизинговых платежей по годам (тыс. руб.):

1-й год:

АО₁=2050*0,25=512,5

ПК₁=896,8*0,16=143,5

КВ₁=896,8*0,06=53,8

ДУ₁=16,6/4=4,15

В₁=512,5+143,5+53,8+4,15=713,963

НДС₁=713,963*0,18=128,513

ЛП₁=512,5+143,5+53,8+4,15+128,513=842,476

2-й год:

АО₂=2050*0,25=512,5

ПК₂=640,6*0,16=102,5

КВ₂=640,6*0,06=38,437

ДУ₂=16,6/4=4,15

В₂=512,5+102,5+38,437+4,15=657,587

НДС₂=657,587*0,18=118,365

ЛП₂=512,5+102,5+38,437+4,15+118,365=775,953

3-й год:

АО₃=2050*0,25=512,5

ПК₃=384,4*0,16=61,5

КВ₃=384,4*0,06=23

ДУ₃=16,6/4=4,15

В₃=512,5+61,5+23+4,15=601,2

НДС₃=601,2*0,18=108,2

ЛП₃=512,5+61,5+23+4,15+108,2=709,4

4-й год:

АО₄=2050*0,25=512,5

ПК₄=128,2*0,16=20,57

КВ₄=128,2*0,06=7,7

ДУ₄=16,6/4=4,15

В₄=512,5+20,57+7,7+4,15=544,86

НДС₄=544,86*0,18=98

ЛП₄=512,5+20,57+7,7+4,15+98=643

Общая сумма  лизинговых платежей за весь срок договора лизинга:

ЛП₁+ЛП₂+ЛП₃+ЛП₄=842,476+775,953+709,4+643=2970,829

Ежегодный размер лизинговых взносов:

2050/4=512,5 тыс.  руб.

Состав затрат лизингополучателя:

Состав затрат	Сумма, тыс. руб.	Сумма, %
АО	2050	69
ПК	327,8	11
КВ	122,9	4,5
ДУ	16,6	0,5
НДС	452,95	15
Итого	2970,829	100

 

 

 

Заключение

Стратегический  подход в менеджменте служит основой  обеспечения продолжительной и  устойчивой деятельности предприятий. Базисные стратегии предприятия определяют состояние общего бизнеса — его развитие, стабилизацию или сокращение. Собственно инновационные стратегии обеспечивают достижение целей базисных стратегий.

Достижение  предприятием лидирующего положения  на рынке непосредственно связано  с реализацией различных стратегий  наступательного типа, ориентированных  на создание:

- новых продуктов, удовлетворяющих потребности, которых ранее не существовало, т. е. создающих новый рынок;

- продуктов,  существенно отличающихся в лучшую  сторону от имеющихся на рынке;

- новой технологии, позволяющей создавать продукты, обеспечивающие лучшее удовлетворение известных потребностей.

Стратегии «технологического лидера» обеспечиваются серьезными вложениями в разработку продукта и технологии и маркетинговые исследования и связаны с повышенным риском возможных неудач технического или организационного характера. Однако в случае успеха фирма гарантирует себе высокий уровень доходов.

Применение  оборонительных стратегий позволяет  фирмам закрепить (стабилизировать) свое положение на рынке. Такие стратегии  предполагают отставание от лидеров  во времени выхода на рынок с новым продуктом и тем самым дают возможность избежать первоначально крупных затрат, связанных с повышенным риском. Оборонительные стратегии также направлены на поиск предприятиями своих ниш на рынке и предусматривают совершенствование товаров и изделий в соответствии с интересами группы потребителей.

Эффективная стратегия  для фирм, не имеющих собственного разработанного продукта, связана с  применением лицензионной (имитационной) стратегии. Фирма может успешно  действовать на рынке, приобретая новые технологии и новые продукты за счет покупки лицензий.

Успешная реализация стратегии основана на решении организационных  вопросов, прежде всего степени обособленности инновационной деятельности. Здесь  возможны различные формы организации: резервации, научные лаборатории, инкубаторы, проектные группы и т. д.

Инновации являются основным фактором не только экономического роста фирм, но и их устойчивого  социально-экономического развития, в конечном счете, повышения уровня жизни сотрудников. Для современных коммерческих фирм инновации являются процессом создания, распространения и использования новшеств с целью удовлетворения возрастающих потребностей экономики и общества. Инновации следует рассматривать в более широком смысле, подчеркивая не только прямой потребительский, но и социально-экономический эффект от их внедрения.

В России формирование и реализация инновационных стратегий сдерживается невысокими темпами развития рынка и конкуренцией со стороны дешевых азиатских производителей.

Таким образом, разработка инновационной стратегии фирмы – это неотъемлемая часть успешного развития фирмы. Для того чтобы достойно конкурировать в современном изменчивом и непредсказуемом мире, необходимо выстроить грамотную и правильную стратегию развития.

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / А.И. Базилевич; под ред. В.Я. Горфинкеля. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 231 с.
2. Балдин К.В., Передеряев И.И. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – М.: Академия, 2008. – 368 с.
3. Бараненко С.П., Дудин М.Н. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: Центрполиграф, 2010. – 288 с.
4. Бирман Л.А., Кочурова Т.Б. Стратегия управления инновационными процессами: учеб. пособие — М.: Дело АНХ, 2010. – 144 с.
5. Вахонин А.А. Риск-менеджмент в реализации инновационных стратегий российских промышленных компаний. // Журнал «Экономические науки», № 4, 2007.
6. Гугелев А.В. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: Дашков и Ко, 2008. – 336 с.
7. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Магистр, 2008.– 526с.
8. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 368 с.
9. Писарев В.В. Инновационная стратегия малой коммерческой фирмы: проблемы формирования и реализации // Вестник Университета. № 4 (4). – М.: ГУУ, 2007.
10. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФА-М, 2008. – 368 с.
11. Уколов В.Ф., Галайда В.А. Инновационный менеджмент в государственной сфере и бизнесе: Учебник. – М.: Экономика, 2009. – 400 с.
12. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 448 с.