Инвестиционный менеджмент. 3

15

СОДЕРЖАНИЕ

1 Планирование потребности в кадрах……………………………………….….3

2 Особенности бизнес-планирования при покупке действующей фирмы….…9

1 Планирование потребности в кадрах

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как процесс  обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время.

Планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников - внутренних (имеющихся в организации) и внешних (найденных или привлеченных). Эта система имеет своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. 

Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Базовая задача планирования персонала заключается в том, чтобы "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала. Долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих  в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру – ситуации из практики некоторых американских компаний. Несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев. Это сразу же отразилось на продуктивности компании. В другой компании, служащие, нанятые только девять месяцев назад, попали под непредвиденное сокращение. В третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

   сколько работников, с каким уровнем квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

   каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

   каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

   каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

   каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

   разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

   увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

   организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

   проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

   содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

   улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

   прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

   изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению» 

   анализ системы рабочих мест организации

   разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

   получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

   наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

   быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас  недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.

Предпосылки кадрового планирования.

1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним — двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты.

5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4.  Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в   персонале.

Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и средним организациям. Поэтому каждая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легко обозримым трудовым коллективом.

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования обусловлены:

        трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

        двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической добавляются компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).

Кадровое планирование (планирование персонала) — это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

2 ОСОБЕННОСТИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ ПРИ ПОКУПКЕ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ФИРМЫ

Продавать действующую высокодоходную фирму наиболее выгодно с точки зрения получения максимального количества денег.

Действующий бизнес (фирма) - это существующий сегодня субъект коммерческой деятельности, имеющий собственника(ов). Чаще всего это работающее предприятие, имеющее штат сотрудников, налаженные хозяйственные связи, свое место и имя на рынке. Неотъемлемой чертой действующего бизнеса является применимость к нему таких понятий, как срок существования, вид деятельности, объем реализации, величина затрат, прибыль и т.д.  Не считается действующим бизнесом какие-либо потенциальные коммерческие возможности, например, оборудование или недвижимость, которые можно сдать в аренду.

По данным сайта Бизнес Брокер.ру, имеющим дело с продавцами бизнеса, всегда просит их назвать причину продажи бизнеса. Перечислим основные ответы: переезд на другое место жительства; болезнь, достижение пенсионного возраста; отсутствие возможности уделять необходимое время этому бизнесу; потеря интереса к бизнесу; бизнес приобретался или создавался с целью продажи; ликвидация непрофильных активов; необходимость инвестиций в основной бизнес; нехватка средств для развития данного бизнеса; разногласия среди собственников; слабость наемного менеджмента или собственная некомпетентность; срочная потребность в денежных средствах; угроза состояния банкротства.

При продаже фирмы собственник должен провести предпродажную подготовку, так как недооценка фактора личностного отношения потенциального покупателя к объекту покупки может привести к тому, что фирма не будет продана.

Подготовка состоит из:

1.      Ревизии всей документации фирмы, наведение порядка в ее хранении

          Документов подтверждающих право собственности, распоряжения, управление имуществом.

          Бухгалтерской документации

          Кадровой документации

          Технологической, производственной документации

2.      Аудит документации и юридическая экспертиза, выявление моментов которые можно легко исправить.

3.      Проведение полной инвентаризации имущества, составление инвентаризационных списков.

4.      Проверка оформленности в бухгалтерском учете имущества, составление списков имущества (желательно с указанием сегодняшних рыночных цен) числящихся и не числящихся на балансе. Желательно – все имущество поставить на баланс предприятия.

5.      Проверка состояния договоров аренды, лизинга, доверительного управления.

6.      Инвентаризация долгов и обязательств. Проверка оформления договорами отношений со всеми дебиторами и кредиторами. Безнадежные задолженности должны быть четко выявлены. Желательно - нет никаких долгов и обязательств.

7.      Проведение аудита бухгалтерского учета. Иногда эффективнее инициировать проверку бухгалтерского учета налоговой инспекцией, чтобы развеять опасения покупателя о возможных санкциях налоговых органов после того, как он станет собственником предприятия.

8.      Проведение других мероприятий, направленных на создание благоприятного восприятия потенциальным покупателем вашего предприятия.

Для каждого предприятия эти действия индивидуальны, не может быть единых рецептов. Где-то достаточно повесить красивую вывеску и убрать помойное ведро от входа, где-то купить новую спецодежду работникам, где-то покрасить стену в производственном помещении.

Основные шаги при приобретении действующей фирмы покупателем:

1. Основываясь на предоставленных данных, предполагая, что все заявленное - правда, принять решение о соответствии продаваемого бизнеса параметрам искомого Вами и целесообразности покупки. Если этого не сделано, дальнейшие шаги бессмысленны.

2. Постараться поторговаться по цене.

3. Составить договор купли-продажи, который должен предусматривать возможность отказа от совершения сделки в случае обнаружения несоответствий заявленных Продавцом сведений о бизнесе с фактически обнаруживаемыми. Составление письменного договора необходимо именно на этом этапе, т.к. перед оплатой разумно провести тщательную проверку бизнеса, в том числе по параметрам, которые Продавец считает конфиденциальными, разумно Покупателю лично познакомиться с арендодателем, местными властями, ключевыми поставщиками и клиентами и т.п. Но Продавец, вероятно, не пустит Вас внутрь своего бизнеса без каких либо письменных договоренностей или денежных авансов. Но любые денежные выплаты (в том числе аванс или задаток) рекомендуется Вам не делать только на основании письменного правильно оформленного договора, не полагаться на устные договоренности и расписки. 

4. Глубоко, толково, с привлечением специалистов проверить заявленные Продавцом сведения о бизнес-объекте. В некоторых случаях целесообразно, в соответствии с договором, на некоторый срок назначить человека Покупателя на определенную должность в продаваемый бизнес. Это может быть единственным способом проверки заявляемых сведений по выручке, количеству клиентов и т.п.

5. В случае обнаружения несоответствий результатов проверки с первоначально заявленными сведениями, соизмерить выявленные параметры на соответствие Вашим бизнес-целям. Принять решение, по какому пути идти дальше:

  отказаться от продолжения сделки, возвратить аванс (если был аванс) или возвратить задаток в двойном размере (если был задаток);

  торговаться по цене и продолжать сделку;

  просто продолжать сделку.

Особенности покупки готовой фирмы:

Под "покупкой готовой фирмы" подразумевается процесс получения физическим, юридическим лицом или группой лиц контроля над компанией путем приобретения долей (акций), в результате которого состав участников (акционеров) и должностных лиц полностью меняется. Эти изменения отражаются в учредительных документах и регистрируются в налоговой инспекции.

1. Дата регистрации компании.

Если готовая фирма, которую собираетесь приобрести, была зарегистрирована ранее текущего квартала, то в комплекте документов должны присутствовать бухгалтерские балансы и отчеты за каждый отчетный период с даты регистрации компании и документы или отметки, подтверждающие своевременную сдачу этой в ИФНС и внебюджетные фонды. В противном случае, могут возникнуть проблемы, связанные со сдачей просроченной бухгалтерской отчетности. Кроме того, при отсутствии отчетности налоговая инспекция имеет право приостановить движение средств по расчетному счету организации. Это может привести к тому, что поступившие на расчетный счет компании деньги не будут списаны по назначению до тех пор, пока не будет сдана просроченная отчетность.

2. Учредитель фирмы.

Учредителем готовой фирмы может выступать физическое или юридическое лицо. Если учредителем является физическое лицо, перед покупкой такой готовой фирмы необходимо обратить внимание чтобы человек, который выступал учредителем, являлся дееспособным на момент регистрации продажи долей (акций) и паспортные данные, указанные в документах, были достоверны (паспорт не был утерян). Если же учредителем является юридическое лицо, то необходимо убедиться, что его учредители не прекратили свое существование.

3. Деятельность компании, предшествующая покупке.

Важным моментом при сделке продажи или покупки любой компании является "чистота" фирмы, то есть, осуществлялась ли какая-нибудь коммерческая деятельность до продажи компании, и не налагались ли на фирму взыскания налоговыми и другими государственными органами.

4. Место нахождения компании.

Прежде чем купить готовую фирму, необходимо уделить особое внимание месту ее нахождения. Налоговые инспекции могут проверить достоверность сведений, указанных в учредительных документах юридических лиц, и могут потребовать внести изменения, связанные с указанием адреса действительного места нахождения компании. Поэтому необходимо уточнить у продавца адрес собственника, которому принадлежит арендуемое компанией помещение, и выяснить условия продления договора аренды. В комплекте документов, подтверждающих место нахождения компании, должны быть:

- оригиналы договора аренды (субаренды) или сотрудничества (простого товарищества);

- копия (желательно нотариально заверенная) свидетельства о собственности или другого правоустанавливающего документа адресодателя.

5. Уставный капитал компании.

Существуют различные формы оплаты уставного капитала готовых фирм.
Уставный капитал компании на момент продажи готовой фирмы должен быть сформирован полностью.

Возможны следующие варианты:
Денежными средствами:
- представляется справка из банка о внесении 100% уставного капитала на расчетный счет;
- представляется приходный кассовый ордер на внесение 100% уставного капитала в кассу компании.
Имуществом:
- представляются акты оценки и приема-передачи этого имущества на баланс компании;
- расчет налога на имущество и документальное подтверждение оплаты этого налога.

6. Расчетный счет

Расчетный счет у покупаемой готовой компании не должен быть заблокирован. Кроме того, до момента продажи компании не должно быть движения денежных средств по расчетному счету.

Основные ошибки покупателя бизнеса

     Начинать с попытки добывать информацию о продаваемом бизнесе самому, например, задавая вопросы работникам бизнеса. Всегда лучше начинать с того, чтобы задать эти вопросы бизнес-брокеру или Продавцу, получить на них ответы, а потом проверять полученную информацию.

     Пытаться вести несколько процессов одновременно или путать их последовательность:

1.   узнавать о бизнесе, получать о нем наиболее полную информацию;

2.   принимать решение о целесообразности его приобретения;

3.   пытаться снизить цену покупки, торговаться с Продавцом;

4.   проверять заявленные Продавцом сведения о бизнесе.

Наиболее эффективная последовательность именно 1-2-3-4, попытка делать все одновременно или любая другая последовательность действий хуже.

o      Нельзя принимать решение о разумности покупки до получения всей информации о бизнесе.

o      Не стоит торговаться, если еще не разобрались в продаваемом бизнесе и если не поняли своих выгод от приобретения, перспектив развития бизнеса. Если Продавец скинет цену вдвое, Вы, что, сразу уплатите деньги, так и не разобравшись, зачем Вам это надо и какие будут последствия?

o      Незачем проверять бухгалтерию и свидетельства о собственности, если не пришли к выводу, что приобретение целесообразно, не будучи уверенным, что благодаря этой покупке Вы получите денег больше, чем сейчас уплатите.

     100% денег заплатить за стоимость объекта покупки и 0% заплатить за его проверку, юридическое сопровождение сделки, составление бизнес-плана дальнейшего его развития.
Оптимальное соотношение этих затрат зависит от конкретного случая и размера бизнеса. Разумны соотношения: 99% к 1% для более крупных бизнесов и 95% к 5% для более мелких.

     Покупать действующий бизнес, основываясь только на словах Продавца, без предоставления письменного описания объекта продажи (инвестиционного меморандума, оценочного заключения, отчета Due Diligence, любого другого документа, содержащего письменно зафиксированные параметры продаваемого объекта).

o      Устные слова сложно проверять, через неделю Вам могут сказать, что Вы не правильно все понимали, Продавец подразумевал совсем другое.

o      Если вы решитесь на покупку, то Вам придется составлять письменный договор, суть которого – одна сторона платит столько-то денег, а другая передает имущество. Но какое имущество? Все равно придется каким-то образом описать, что именно передается. Или Вам придется самому делать описание продаваемого имущества или описание предоставит Продавец. Второе предпочтительнее, т.к. упростит процедуру, проверять описание проще, чем его составлять.

     Покупать, руководствуясь чувствами, эмоциями, попадать под впечатление красочных рассказов продавца, а не на основе трезвого холодного расчета.

     Не достаточно серьезно относиться к процедуре проверки сведений о бизнесе, заявленных Продавцом. Проверка бизнеса – тоже большая сложная работа, выполнение которой требует достаточной квалификации, времени, сил и денег. Если к проверке объекта не будут привлечены грамотные бухгалтер (аудитор), экономист, юрист, маркетолог, кадровик, специалист по технологии производственного процесса данной отрасли, если этим специалистам не будут поставлены четкие задания и не будет предоставлена возможность качественно выполнить работы по проверке – последствия покупки могут оказаться плачевными.

              Огромное количество покупателей бизнеса после уплаты денег получили такие сюрпризы, что пожалели о покупке. И все это из-за не достаточно всесторонней и глубокой проверки бизнеса перед покупкой.