Исследование сиситем управления

Содержание

Введение                                                                                                              3

1. Управленческие функции: сущность, типология, связь с организационной структурой.                                                                            4

2. Алгоритм и особенности выбора критериев эффективности системы управления в коммерческой организации.                                                        9

3. Применение методов обследования на малых предприятиях.             13

Заключение.                                                                                                         20

Список литературы.                                                                                            21

Введение

Исследование систем управления, как правило, осуществляется с практической целью, а именно для того, чтобы выбрать наилучший вариант и освоить его в какой - либо организации. Окончательный вывод о том, что выбор сделан правильно, возможен только после некоторого опыта применения системы управления.

Как следует из названия данной работы, необходимо соотнести систему управления с подходами к их исследованию. Здесь уместно вспомнить, что искусственные классификации разрабатываются для конкретных применений. Соответственно классификации систем управления относится к искусственным классификациям.

При исследовании систем управления на практике используется достаточно большое число методов, каждый из которых имеет свою сферу приложения и о некоторых из них будет изложено ниже.

1. Управленческие функции: сущность, типология, связь с организационной структурой

Необходимость соответствия современной организации требованиям рыночной экономики вызывает потребность постоянного ее совершенствования, организационного развития. Базой организационных нововведений служит изучение деятельности организаций.

Исследование систем управления - это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Иногда для проведения исследования приглашают консультационные фирмы. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций. Исследования систем управления могут быть различными как по целям, так и по методологии их проведения.

По целям исследований можно выделить практические и научно-практические:

      Практические исследования предназначены для быстрых эффективных решений и достижения желаемых результатов.

      Научно-практические исследования ориентированы на перспективу, более глубокое понимание тенденций и закономерностей развития организаций, повышение образовательного уровня работников.

По методологии проведения следует выделить, прежде всего, исследования эмпирического характера и опирающиеся на систему научных знании.

Разнообразны исследования и по использованию ресурсов собственных или привлекаемых, по трудоемкости, продолжительности, информационному обеспечению, организации их проведения. В каждом конкретном случае, исходя из поставленных целей, приходится выбирать необходимый вид исследования. Исследование как вид деятельности в процессе управления организаций включает следующие работы:

      распознание проблем и проблемных ситуаций;

      определение причин их происхождения, свойств, содержания, закономерностей проведения и развития;

      установление места этих проблем и ситуаций (как в системе научных знаний, так и в системе практического управления);

      нахождение путей, средств и возможностей использования новых знаний о данной проблеме;

      разработка вариантов решения проблем;

      выбор оптимального варианта решения - проблемы по критериям результативности, оптимальности, эффективности.

В реальной практике все эти работы находятся в тесной взаимосвязи, характеризуя при этом степень профессионализма исследователей, конкретные цели и задачи их деятельности.

Проведение исследований и анализ любой конкретной проблемы управления как объекта необходимо, прежде всего, для обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке товаров (услуг), для повышения эффективности функционирования подразделений и организации в целом. Понять, как успешно и своевременно достигаются поставленные цели можно только с помощью исследования работы этих подразделений и конкретных исполнителей и руководителей.

Исследования необходимо проводить не только, когда организациям грозит банкротство или серьезный кризис, но и тогда, когда организации функционируют успешно и стабильно достигают определенных результатов. В данном случае своевременные исследования помогут удержать этот стабильный уровень работы организации, выяснить, что мешает, либо в большей степени стимулирует ее работу, чтобы желаемые результаты были еще лучше.

Необходимость проведения исследований продиктована еще и постоянно меняющимися целями функционирования организаций, что неизбежно в условиях рыночной конкуренции и постоянно меняющегося спроса потребителей.

Исследования необходимы как с научной, так и с практической точек зрения. С научной точки зрения исследование предполагает разработку и четкое формулирование методологии проведения исследований, с тем, чтобы разработать фундаментальные теоретические положения. С практической точки зрения исследования должны уметь проводить конкретные люди (аналитики, проектировщики, сотрудники в отделах), следовательно, их необходимо вооружить конкретными знаниями, обучить различным методам проведения исследований, разъяснить, для чего это нужно и какие цели при этом достигаются. Необходимо объяснить главное: исследования проводятся с целью построения определенной (эталонной) модели системы управления, к которой должна стремиться организация.

Практика показывает, что специалисты, имеющие обычный опыт работы в научно-исследовательских или хозяйственных организациях, не обладают специальными знаниями для подобных исследований.

Таким образом, с практической точки зрения проведение исследований предъявляет определенные требования к составу и квалификации коллектива аналитиков и разработчиков.

Исследователи должны:

      иметь опыт работы в области управления конкретными производственными объектами;

      обладать знаниями современных методов и техники управления;

      обладать знаниями методов исследования операций и системного анализа;

      иметь способности к общению со специалистами различных уровней и профилей.

Кроме того, исследователи должны уметь систематизировать полученную информацию, инициировать новации в организации.

Выполнение этих требований определяет необходимость специального подбора и подготовки исследователей, поскольку от результатов их деятельности в значительной степени зависит эффективность работы предприятия. Подготовка таких специалистов осуществляется заблаговременно и сопровождается стажировкой исследователей в процессе разработки новой модели системы управления.

Исследование систем управления включает:

      уточнение цели развития и функционирования предприятия и его подразделений;

      выявление тенденций развития предприятия в конкретной рыночной среде;

      выявление факторов, обеспечивающих достижение сформулированной цели и препятствующих ей;

      сбор необходимых данных для разработки мероприятий по совершенствованию действующей системы управления;

      получение необходимых данных для привязки современных моделей, методов и средств к условиям конкретного предприятия.

В процессе исследования и анализа работы организации устанавливается роль и место данного предприятия в соответствующем секторе рынка; состояние производственно-хозяйственной деятельности предприятия; производственная структура предприятия; система управления и ее организационная структура; особенности взаимодействия предприятия с потребителями, поставщиками и другими участниками рынка; инновационная деятельность предприятия; психологический климат предприятия и др.

2. Алгоритм и особенности выбора критериев эффективности системы управления в коммерческой организации

Каждая компания нуждается в бизнес-процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес-среды. Еще более важна способность компании быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды. Для этого компании необходимо иметь единый фундамент, обеспечивающий целенаправленное движение. Таким фундаментом являются стратегические цели компании.

Применение в компании формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов.
При оценке эффективности использования информационной системы управления проектами необходимо рассматривать обширный набор аспектов-критериев. Существуют различные подходы к оценке эффективности использования ИСУП (Project Management Value), основывающиеся на методиках различных организаций (как коммерческих, так и независимых научных), оптимизированных для использования в разных областях хозяйственной деятельности.

Оценка эффективности основывается на определении, выборе критериев для рассмотрения и оценки системы по этим качествам. Набор критериев может зависеть от сферы деятельности организации, характеристики проектов и состава системы.

Критерии, показатели и оценки можно условно разделить на две группы: качественные и количественные. Количественные оценки дают легко осязаемый, наглядный показатель эффективности, однако не всегда дают полное представление о всех преимуществах использования ИСУП. При оценке эффективности необходимо рассматривать набор показателей по различным аспектам проектной деятельности, таким как финансовые, временные, методологические, организационные и др.

Одна из методологий качественной оценки эффективности основана на экспертной оценке Критических факторов успеха (КФУ), выполнение которых необходимо для успешной реализации проекта.

При формулировании целей проекта всегда следует помнить о конкретных критериях успеха, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность проекта.

Система Критических факторов успеха проекта – механизм для стратегической оценки проекта в целом, основанный на экспертной оценке.

Данный метод рекомендуется использовать неоднократно на этапе выполнения проекта. Его проводят циклически – через определенные промежутки времени, например, каждый месяц или при закрытии этапа проекта.

На основе анализа успешных проектов, было выявлено несколько критических факторов, оказывающих наибольшее влияние на проект.

В соответствии с разработанной моделью успех проекта зависит от таких факторов, как:

      анализ со стороны высшего руководства - понимание высшим руководством организации важности проекта, готовность обеспечить проекту необходимую поддержку посредством личного участия или делегирования соответствующих полномочий членам команды;

      задачи проекта – исходная ясность миссии проекта, понимание полезности результатов проекта;

      четкое планирование работ – понимание путей достижения целей (за счет каких работ будут достигнуты цели проекта, в какие сроки, какие ресурсы для этого потребуются);

      взаимоотношения с Заказчиком предусматривают активную работу с Заказчиком при разработке проекта, информирование его о продвижении работ в рамках проекта;

      учет потребительских требований определяет удовлетворенность пользователей результатами проекта, обеспечивает успешную сдачу системы в эксплуатацию;

      наличие необходимых технологий (используемые в проекте технологические решения доступны, надежны, опробованы, осуществляется необходимый контроль их правильного использования);

      наличие подготовленного персонала (подготовленность сотрудников к осуществлению проекта конкретного профиля, готовность провести обучение сотрудников или набор соответствующих специалистов, иногда привлечение консультантов).

Количественная оценка эффективности проектной деятельности компании может проводиться методом сравнительного анализа тенденций изменения определённых характеристик:

      отклонения по стоимости проекта – отклонения бюджета проекта, вызванные его перерасходом или недорасходом;

      отклонения в расписании – сдвиги в расписании проекта, вызванные отставанием или опережением работ;

      устранение недостатков, найденных при проверке и оценке качества – оценка эффективности работы команды проекта по устранению недостатков, выявленных в ходе выполнения проекта;

      количество неразрешенных проблем – эффективность реагирования команды проекта на возникающие трудности;

      укомплектованность команды проекта – определение всех участников проекта, а также команды управления проектом.

Потребностям в количественных оценочных механизмах деятельности компании, а также механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления полностью соответствует методология стратегического управления Balanced Scorecard – Система Сбалансированных Показателей (ССП).

В рамках ССП организация рассматривается и оценивается в четырех перспективах:

      в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые финансовые показатели);

      в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.);

      в перспективе, связанной с внутренними бизнес процессами (насколько они настроены и эффективны);

      в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала.

Для каждой определённой цели компании вырабатываются ключевые показатели деятельности (КПД, Key Performance Indicator — KPI). С помощью подбора ключевых показателей деятельности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности.

Методика КПЭ – инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией.

3. Применение методов обследования на малых предприятиях

Прежде чем начать рассмотрение количественных методов оценки эффективности управления в разрезе факторов эффективности управления целесообразно внести некоторые пояснения в использование характеристик эффективности управления (таб. 1). В специальной литературе категория «результативность управления» часто идентифицируется как «экономическая эффективность управления», что на наш взгляд не совсем корректно, поскольку не в полной мере отражает содержание этих понятий. Такой подход имеет место тогда, когда индикаторы эффективности рассматриваются разрозненно. В данном случае (в случае комплексного подхода) мы используем такие экономические категории, как «результативность», «экономичность» и «эффективность», а так же такие категории теории управления, как «адаптивность», «управляемость» и «устойчивость», в качестве характеристик, определяющих содержание критериев эффективности управления (таб. 1).

Оценка результативности системы управления, как известно, может быть выполнена на следующих стадиях:

1. анализа «входа» - «выхода»;

2. анализа альтернативных вариантов решения проблем при проведении исследования СУ;

3. выработки рекомендаций по совершенствованию СУ;

4. разработки программы проведения изменений в СУ;

5. внедрения мероприятия.

Известны следующие источники результативности СУ, в основе которых лежит интенсификация производства:

1. увеличение объема производства и реализации продукции;

2. повышение производительности труда персонала вследствие сокращения потерь рабочего времени;

3. сокращение производственного цикла изготовления продукции

4. повышение объема производства на прежних мощностях;

5. повышение качества и конкурентоспособности продукции.

Система критериев эффективности управления

Таблица 1

Эти источники должны быть подвергнуты анализу.

Известно большое число методик расчета результативности управления. Ниже рассмотрим некоторые общие рекомендации.

1. Приведение всех экономических показателей к сопоставимому виду.

дисконтирование финансовых потоков; сопоставимость экономических показателей достигается путем индексации. Индексируются:

      объемы затрат на приобретение, производство и реализацию товаров;

      стоимость товарных запасов;

      цены на материальные ресурсы;

      издержки обращения.

Индексы, используемые при индексации:

      дефлятор ВВП (макроэкономический уровень) - это степень инфляции по всей совокупности благ, произведенных и потребленных в государстве, рассчитываются и отраслевые индексы-дефляторы;

      агрегатный индекс (отраслевой и региональный уровень);

индивидуальный индекс потребительских цен (ИПЦ) на уровне организации, рассчитывается по формуле 1:

,                                                                                     (1)

где  P1, P0 - цена нынешнего и предыдущего года.

К сопоставимому виду приводится и заработная плата в соответствии с правительственными постановлениями.

2. Выбор показателей результативности функционирования СУ.

Система показателей:

а) коэффициент результативности СУ:

,                            (2)

где: Пр - прирост прибыли за рассматриваемый период;

ПП - промежуточное потребление материальных благ (стоимость всех материальных благ и услуг, потребленных в течение данного периода функционирования СУ);

ФОТ – фонд оплаты труда;

А – амортизационные отчисления;

П - потери в сфере управления.

б) коэффициент результативности предлагаемых изменений в СУ рассчитывается по стандартной формуле, например, как отношение прироста прибыли в капитальным вложениям в изменения;

в)  срок окупаемости капитальных вложений в СУ, рассчитывается по стандартной формуле.

Рассмотренные индикаторы далеко не единственные, их позитивные направления изменения приведены в табл. 2. Известны и другие подходы к оценке результативности СУ, например, оценки на основе динамических нормативов Сыроежкина.

Позитивные направления изменения 

коэффициентов результативности СУ

Таблица 2

Таким образом, результативность СУ может быть описана как системой индикаторов, используемых для оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности, так и системой специализированных показателей.

Измерение по фактору «качество организационного поведения» может быть осуществлено в двух основных направлениях - экономичности управления и информационной обеспеченности управления.

Измерение экономичности управления может быть осуществлено путем измерения динамики затрат на управление, численности аппарата управления.

Коэффициент экономичности аппарата управления (по Кабушкину) рассчитывается по формуле 3:

Кэ = Рп / Зу ,                                                                      (3)

где:    Рп - конечный результат (эффект) деятельности организации, например, прибыль, добавленная стоимость, доход;

          Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и  ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Другой вариант коэффициента экономичности аппарата управления характеризует степень соответствия сложившейся в организации структуры и численности аппарата управления нормативным требованиям (или на однотипных предприятиях, в отрасли), а так же нормативам численности работников управления и рассчитывается по формуле 4:

,                                                                       (4)

где: Пн – нормативное количество структурных подразделений, например, рассчитанное исходя из нормы управляемости равной пяти;

Поф – общее фактическое количество структурных подразделений;

Чн – нормативная численность работников, человек;

        Чф – фактическая численность работников (при Чф<= Чн их отношение принимается равным 1).

Коэффициент экономичности управления (по Кабушкину). Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей экономичности аппарата управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. Чаще всего состояние и эффективность системы управления, а так же ее структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта, по следующей формуле 5:

Эу = Эс / Эп = (Зу / Д) / (Вд.с./ Ст),                                           (5)

где: Эс   - экономичность управления;

              Эп   - эффективность производства;

              Зу   - затраты на управление;

              Д    - совокупная стоимость основных и оборотных фондов;

              Вд. с - объем добавленной стоимости или например, выручки;

              Ст - численность промышленно-производственного персонала.

Интегральный показатель экономичности управления (по Кабушкину) рассчитывается по формуле 6:

Кэ.ф.у. = 1 - [(Qy*Lч.п.) / (Fм*Ео.ф.)] ,                            (6)

где: Qy - затраты на управление в исчислении на одного работника  управления;

              Lч.п.- удельный вес численности управленческих работников в  общей численности работающих;

              Fм   - фондовооруженность (стоимость основных  и оборотных средств, приходящихся на одного работающего);

              Ео.ф. - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу стоимости основных и оборотных фондов).

При оценке результатов расчетов вышеуказанных коэффициентов надо иметь в виду, что оценку целесообразно производить только в динамике, то есть расчеты выполнять как минимум по двум состояниям системы управления или ее организационной структуры. Например, первый вариант - существующее положение дел, а второй вариант - прогнозируемое состояние в случае реализации плана развития системы управления. При этом надо иметь в виду, что позитивными целесообразно считать направления изменения коэффициентов, приведенные в табл. 3.

Позитивные направления изменения
коэффициентов эффективности

Таблица 3.