Исследование систем управления. 4

Содержание

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Основные цели, задачи и концепции диагностики систем управления……….5
2. Методы исследования, происходящие в системе управления………………..10
3. Диагностика как элемент стратегического и оперативного управления организацией………………………………………………………………………..13
4. Диагностика финансово-хозяйственного состояния организации…………...21

Заключение………………………………………………………………………….27

Список использованной литературы……………………………………………...29

Введение

Исследование систем управления - это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Иногда для проведения исследования приглашают консультационные фирмы. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций. Исследования систем управления могут быть различными как по целям, так и по методологии их проведения.

Каждая компания –  это многоуровневая система, состоящая из множества деталей. Для успешного существования компании важно знать, насколько все эти детали правильно взаимосвязаны между собой, и как они влияют друг на друга. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из рациональности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

 Для получения целостной  картины функционирования компании  проводится диагностика системы  управления. Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой сложную систему, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых руководителей разного уровня.

 Диагностика системы управления компанией представляет собой всестороннее исследование, анализ и оценку эффективности функционирования как системы целиком, так и взаимосвязи всех составляющих ее частей. По ее результатам происходит понимание того, в каком состоянии находится компании, где возможно повышение эффективности, какие проекты нужно разработать или пересмотреть. Но самое главное, что дает диагностика системы управления, это понимание, в каком направлении следует работать, чтобы изменить неудовлетворительное состояние дел компании.

Диагностика позволяет  определить насколько эффективно менеджеры  реализуют основные управленческие функции:

• достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию;
• сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем.

Целью данной контрольной работы является изучение диагностики систем управления.

Для того, чтобы выявить  цель работы, необходимо определить следующие  задачи:

1. рассмотреть цели и задачи диагностики систем управления;
2. описать методы исследования, происходящие в системе управления;
3. охарактеризовать диагностику как элемент стратегического и оперативного управления организацией;
4. на конкретном примере описать диагностику финансово-хозяйственной деятельности (основные цели, задачи, учетные и внеучётные источники информации, а также свойства для достижений целей диагностики систем управления).

1. Основные цели, задачи и концепции диагностики систем управления

Диагностика систем управления — это процесс установления и изучения признаков, характеризующих состояние системы управления, в целях предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений нормального режима их работы. Диагностика является своеобразным механизмом саморегулирования в системе, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия  — получение прибыли, но в некоторых  случаях цели предприятия могут  быть и иными, — например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, —  тогда диагностика ориентирует  усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же — получение прибыли.

Основная цель диагностики  — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед  предприятием. Для этого диагностика  обеспечивает выполнение следующих задач:

• координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
• информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений;
• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
• обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимость совершенствования  диагностики в настоящее время  объясняется следующими причинами:

• повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления организацией:
• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости системы управления;
• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах организации;
• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости организации и избежанию кризисных ситуаций;
• усложнение систем управления организации требует механизма координации внутри системы управления;
• информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;
• общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В современных условиях можно выделить следующие концепции диагностики (см. табл.1).

Таблица 1 - Основные концепции диагностики

Стоит отметить, что эти  концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная  на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1970—1980-х гг. (совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.

В целом система диагностики  в организации решает все перечисленные  задачи, но расстановка акцентов может  быть разной.

Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей на предприятии, которые исследуются входе диагностики.

Первый – иерархическая  структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношения  власти – подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок  – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и  услуг, равновесии интересов продавца и покупателя.

Какому из этих факторов отдаётся приоритет, таков и облик  экономической ситуации на предприятии.

Для проведения корректной диагностики целесообразно приглашать внешних специалистов по следующим  причинам:

• В процессе роста и развития компании у собственников, руководителей компании происходит информационный разрыв с большей частью сотрудников и отделов, что приводит к сильному отличию реальной картины от представляемой.
• Сотрудники компании, руководители и собственники видят происходящие в компании процессы «замыленным взглядом», на многие вещи в силу привычки просто не обращают внимания.
• Консультанты – это независимые эксперты, которые не подвержены влиянию коллектива.
• Внутренние сотрудники компании в большинстве случаев не имеют достаточно полномочий, либо комплексных знаний для того, чтобы решить все проблемы взаимосвязано, а руководителю компании часто просто не хватает на это времени.
• Консультанты обладают, как специальными знаниями по технологии работы предприятий, предметной области, так и обладают опытом решения сложных задач в различных отраслях.
• Работники клиента выполняют до 89% административно-управленческие функций, и только 11% функций  могут содержать действия по развитию компании; не все сотрудники способны быстро и безболезненно перейти в состояние, когда до 90% рабочего времени нужно заниматься развитием компании, а 10% – администрированием.
• Консультанты изначально ориентированы на помощь в развитии компании и занимаются этим до 90% всего рабочего времени.

Диагностика необходима, если в компании наблюдаются следующие симптомы [1, c. 10]:

• Численность персонала растет непропорционально росту оборотов, или фонд оплаты труда растет, а прибыль падает.
• Ключевые сотрудники чаще стали задерживаться на работе.
• Увеличение нестандартных ситуаций, все более частое вовлечение руководителя компании в их оперативное решение.
• Ключевые сотрудники компании не знают стратегию развития компании, отсутствие целей и задач и отделов и сотрудников.
• Большинство важных вопросов решается устно, никак не фиксируются.
• Сложно найти виновного, а убытки несет компания.
• В компании отсутствует аттестация персонала.
• Расходы растут быстрее доходов.
• Кадровые документы (должностные инструкции, положения об отделах и т.д.) отсутствуют, либо существуют только для проверяющих органов и ими никто не пользуется.
• Полномочия нечетко распределены, за одно и то же решение или действие могут отвечать сразу несколько сотрудников.
• В компании отсутствует четкая система подчинения, часто распоряжения подчиненным поступают от собственника (руководителя), минуя непосредственного руководителя.
• Система оценки персонала отсутствует либо субъективная, на усмотрение руководителя.
• Система мотивации сотрудникам непонятна.
• Высокая, для отрасли, текучка кадров.
• Документооборот и управленческая отчетность в компании делается финансовым отделом исключительно для собственника, а остальные службы и руководители о ней «понятия не имеют».
• Система бюджетирования находиться на начальной стадии (простых бюджетов).
• Организационная структура неизвестна, либо известна, но непонятна большинству работников.
• Сотрудники не знают миссию, видение, ценности. Либо если они и есть, то никак не связаны с конкретными показателями деятельности сотрудников.
• Автоматизированная система управления либо отсутствует, либо не предоставляет оперативно и достоверно необходимую информацию.

2. Методы исследования, происходящие в системе управления

Эффективность исследования процессов, происходящих в системе управления, во многом определяется выбранными и использованными методами исследования.

Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения исследований. Их грамотное применение способствует получению достоверных и полных результатов исследования возникших в организации проблем. Выбор методов исследования, интеграция различных методов при проведении исследования определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, проводящих исследования [6, c. 54].

Всю совокупность методов  исследования можно разбить на три  большие группы: методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов; методы формализованного представления систем управления (методы формального моделирования исследуемых процессов) и комплексированные методы.

Первая группа - методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов, использовании их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельности организации включают: метод "Мозговой атаки", метод типа "сценариев", метод экспертных оценок (включая SWOT-анализ), метод типа "Дельфи", методы типа "дерева целей", "деловой игры", Морфологические методы и ряд других методов.

Вторая группа - методы формализованного представления систем управления, основанные на использовании математических, экономико-математических методов и моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить следующие классы:

▪ аналитические (включают методы классической математики - интегральное исчисление, дифференциальное исчисление, методы поиска экстремумов функций, вариационное исчисление и другие, методы математического программирования, теории игр);

▪ статистические (включают теоретические разделы математики - математическую статистику, теорию вероятностей - и направления прикладной математики, использующие стохастические представления - теорию массового обслуживания, методы статистических испытаний, методы выдвижения и проверки статистических гипотез и другие методы статистического имитационного моделирования);

▪ теоретика  множественные, логические, лингвистические, семиотические представления (разделы дискретной математики, составляющие теоретическую основу разработки разного рода языков моделирования, автоматизации проектирования, информационно-поисковых языков);

▪ графические (включают теорию графов и разного рода графические представления информации типа диаграмм, графиков, гистограмм и т.п.).

Наибольшее распространение  в экономике в настоящее время  получили математическое программирование и статистические методы. Правда, для представления статистических данных, для экстраполяции тенденций тех или иных экономических процессов всегда использовались графические представления (графики, диаграммы и т.п.) и элементы теории функций (например, теория производственных функций).

Однако целенаправленное применение математики для постановки и анализа задач управления, принятия экономических решений разного  рода (распределения работ и ресурсов, загрузки оборудования, организации  перевозок и т.п.) началось с внедрения в экономику методов линейного и других видов математического программирования.

Привлекательность этих методов для решения формализованных  задач, какими обычно являются названные  выше и другие экономические задачи на начальном этапе их постановки, объясняется рядом особенностей, отличающих методы математического программирования от методов классической математики.

При стремлении более  адекватно отобразить проблемную ситуацию в ряде случаев целесообразно  применять статистические методы, с помощью которых на основе выборочного исследования получают статистические закономерности и распространяют их на поведение системы в целом. Такой подход полезен при отображении таких ситуаций, как организация ремонта оборудования, определение степени его износа, настройка и испытание сложных приборов и устройств и т.д. Все более широкое применение находит статистическое имитационное моделирование экономических процессов и ситуаций принятия решений.

В последнее время  с развитием средств автоматизации возросло внимание к методам дискретной математики: знание математической логики, математической лингвистики, теории множеств помогает ускорить разработку алгоритмов, языков автоматизации проектирования сложных технических устройств и комплексов, языков моделирования ситуаций принятия решений в организационных системах.

В настоящее время  в экономике и организации  производства применяются практически  все группы методов формализованного представления систем. Для удобства их выбора в реальных условиях на базе математических направлений развиваются прикладные методы и предлагаются их классификации.

К третьей группе относятся комплексированные методы: комбинаторика, ситуационное моделирование, топология, графосемиотика и др. Они сформировались путем интеграции экспертных и формализованных методов.

Несколько в стороне  стоят методы исследования информационных потоков.

Специалист по системному анализу должен понимать, что любая  классификация условна. Она лишь средство, помогающее ориентироваться  в огромном числе разнообразных методов и моделей. Поэтому разрабатывать классификацию нужно обязательно, но делать это следует с учетом конкретных условий, особенностей моделируемых систем (процессов принятия решений) и предпочтений, которым можно предложить выбрать классификацию.

3. Диагностика как элемент стратегического и оперативного управления организацией

Современный менеджмент разделяет цели организации на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому диагностика позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, можно выделить два вида диагностики: стратегическую диагностику и оперативную диагностику.

Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, что позволяет организации добиваться поставленных долгосрочных целей и задач.

Деятельность по стратегическому  управлению направлена на достижение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь [3, c. 91].

Стратегическая диагностика  несет ответственность за обоснованность стратегических планов и ориентирована на внешнюю и внутреннюю среду системы.

Цели стратегической диагностики:

• обеспечение выживаемости системы;
• проведение антикризисной политики;
• поддержание потенциала успеха.

Главные задачи стратегической диагностики:

• участие в установлении количественных и качественных целей системы;
• ответственность за стратегическое планирование;
• разработка альтернативных стратегий;
• определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;
• определение узких и поиск слабых мест;
• определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями;
• сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений;
• анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций).

Основные направления  стратегической диагностики:

Анализ внешней среды:

• анализ рынка капитала;
• анализ рынка сырья и материалов;
• анализ возможностей конкурентов;
• анализ экономико-политической сферы;
• анализ рынка технологий;
• анализ рынка труда;
• изучение экологических проблем;
• изучение социально-политической сферы.

Анализ внутренней среды:

• анализ маркетинга;
• анализ людских ресурсов;
• анализ технических и технологических ресурсов;
• анализ проведения НИОКР;
• анализ выпускаемой продукции;
• анализ существующей организационной структуры;
• анализ финансового состояния организации;
• оценка территориального расположения.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, рассмотренные ранее [4, c. 23].

Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

В отличие от стратегического  оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить ранее созданный потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Оперативная диагностика  несет ответственность за достижение краткосрочных целей и ориентирована  на экономическую эффективность и рентабельность деятельности системы.

Цель оперативной диагностики  — обеспечение прибыльности и  ликвидности предприятия [8, c. 62].

Главные задачи оперативной  диагностики:

• руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование);
• определение узких и поиск слабых мест для тактического управления;
• определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;
• сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;
• анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов.

Основные подконтрольные показатели оперативной диагностики:

• рентабельность капитала;
• производительность;
• степень ликвидности.

Систему оперативной  диагностики используют для поддержания  оперативных решений по недопущению  кризисного состояния.

Диагностика не тождественна контролю: контроль занимается фиксированием  и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности системы, а диагностика нацелена на перспективу, опережающий контроль, а также оперативное отслеживание текущих событий.

Как стратегическое, так  и оперативное управление для  нормального функционирования предполагает создание и поддержание определенной организационной архитектоники подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям деятельности, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Таким образом, система  управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих  вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения и на этой основе совершенствовать систему управления организацией.