Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Кадровый консалтинг и аудит

Введение

Актуальность темы: контрольная работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.

Обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие страны.

Цель контрольной работы состоит в изучении кадровой политики в организации

Объектом данной контрольной работы является аудит персонала

Предметом – методы проведения аудита персонала

Задачи:

Раскрыть основные подходы к определению персонала и кадровой политики.
Рассмотреть аспекты, цели и функции аудита персонала
Описать метод "Assessment center"

Основные подходы к определению персонал и кадровой политики

Персонал (от лат. persona — личность) — это совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребенком и т. д.); это совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.

Персонал – это личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками, непосредственно характеризующими сам персонал:

квалификация,
компетенция,
способности,
установки.

Главным из этих признаков является наличие трудовых отношений с работодателем. Самый важный управленческий ресурс. Можно классифицировать персонал по нескольким направлениям:

Основные (непосредственно осуществляют технологии производства) и вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству).
Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные специалисты, 1-ый руководитель…).
Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование).
Обслуживающий персонал.
По полу (мужчины и женщины).
По стажу
По квалификации

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации – её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. ¹

Кадровая политика может осуществляться как в письменной форме, например, в виде документов, с которыми должны быть ознакомлены все работники организации, как в виде свода концептуальных законов и правил, передаваемых из уст в уста. Поскольку важно, чтобы кадровая политика организации была осмысленна и поддержана высшим руководством и самими работниками, целесообразно разрабатывать специальные документы, отражающие кадровую политику организации. К ним могут быть отнесены, например: Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, Положение об аттестации работников.

Кадровая политика организации тесно связана с производственной и управленческой политикой, которую проводит руководство. Она реализуется через систему работы с персоналом, а именно – через конкретные меры по управлению сотрудниками: кадровое планирование, рекрутинг (подбор) и расстановка работника», формирование кадрового резерва, организация повседневной работы, оценка роботы каждого сотрудника в отдельности и полностью отделов (департаментов, служб), мотивация и стимулирование персонала, обучение и профессиональное развитие (повышение квалификации) сотрудников.

Объектами кадровой политики являются:

планирование персонала;
поддержка занятости;
организация обучения;
стиль, методы руководства;
стимулирование;
решение социальных проблем;
обмен информацией и т.д

Кадровая политика – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников для достижения целей, стоящих перед компанией, в которой они заняты.

Кадровая политика организации – это система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы, методы работы с персоналом².

Три подхода к определению кадровой политики:

1) Карташова – кадровая политика выступает промежуточным звеном между стратегией управления человеческими ресурсами (кадровой стратегией) и повседневной управленческой деятельностью³.

2) Кибанов – кадровая политика направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, направленных на сохранение, укрепление и развитие Кедрового потенциала. Кадровая политика начинается с формирования кадровой стратегии⁴.

3) Корилов – кадровая политика – генеральная линия и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу⁵. Назначение кадровой политики организации:

связь со стратегией управления человеческими ресурсами;
постоянство подходов;
взаимосвязь важнейших элементов;
экономия времени на предприятии решений;
минимизация субъективных ошибок;
адаптация новых сотрудников;
поддержка со стороны работников;
контроль.

Положительными моментами кадровой политики являются следующие:

1. Определение подходов к важнейшим элементам кадровой работы и их взаимосвязей;

2. Экономия времени на предприятии кадровых решений;

3. Уменьшение зависимости принятия кадровых решений от ошибок, которые могут потенциально допускать отдельные личности;

4. Постоянство, стабильность подходов;

5. Соблюдение законодательства;

6. Адаптация работников к условиям организации, обеспечение поддержки с их стороны принимаемых кадровых решений.

Кадровая политика определяется рядом факторов: внутренние (подразумевает цели и структуру организации имеющийся морально-психологический климат в коллективе); внешние факторы (трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом).

В качестве составных элементов кадровая политика включает следующие отдельные виды политики:

отбора и адаптации;
оценки;
обучения;
оплата труда, мотивации и стимулирования;
социальных отношений.

Предложенный перечень не является исчерпывающим. Работодатель часто добавляет элементы, связанные, например, с принципами продвижения по карьерной лестнице, подходами к формированию кадрового резерва или обеспечением безопасности персонала.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле – это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.⁶

Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.⁷

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким образом, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.
Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.⁸

Кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Теоретические аспекты, цели и функции аудита персонала организации.

Аудит персонала – система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.

Объект аудита персонала – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации.

Главная цель данного аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Сущность аудита персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.

Предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.

Основные принципы аудиторской проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия):

Профессионализм;
Независимость;
Достоверность;
Честность;
Объективность;
Сопоставимость с международным правом⁹.

Основные направления аудита персонала:

Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала (достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.) Для этого оценивается фактический состав рабочих, особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.
Диагностика кадровых процессов и процедур управления персонала, оценка их эффективности.¹⁰

Главное назначение аудита персонала – выявление резервов повышения уровня отдачи персонала. Оценка персонала главным образом сопровождается постановкой следующих целей:

информационная (информирование сотрудников компании);
создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников);
выявление потребностей в обучении (в целях разработки плана обучения, подготовки и переподготовки персонала);
административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение);
улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником);
дифференциация вознаграждения за труд (установление справедливого уровня оплаты).

Причем в зависимости от целей оценки решается вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.

Оценка персонала выполняет множество функций:

конструктивная: лежит в основе принятия кадровых решений;
координационная: выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации;
контрольная: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально важных качеств кандидата на должность, оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т.д.
аналитическая: оценка является информационной базой для анализа;
коммуникационная: процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь;
мотивационная: оценка выступает сама по себе важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных – нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду.

Все перечисленные функции тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению персоналом.¹¹

Мониторинг в области персонала – научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Источники информации при аудите персонала:

Учредительные документы;
Анкеты, опроссники, шкалы;
Решения о назначении на должность;
Штатное расписание;
Правила внутреннего трудового распорядка, положение о

персональных данных;

Приказы;
Трудовые книжки;
Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;
Личные карточки по форме Т-2;
Законы и инструкции в области труда и трудовых отношений;
Результаты анкетирования и интервьюирования работников.¹²

Оценка персонала методом "Assessment center"

Assessment-center – современная технология оценки персонала,
позволяющая получить достоверную информацию как о личностно-деловых качествах отдельных сотрудников, так и о соответствии качества кадрового состава организации ее целям, культуре, структуре и др.

Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Почти пятьдесят лет назад в США была разработана уникальная технология оценки персонала получившая название "ассессмент центр" (от англ. assessment - оценивание). На данный момент, по мнению подавляющего большинства сотрудников зарубежных департаментов по работе с персоналом - это самый объективный способ оценки персонала. Суть данной технологии заключается в комплексном, многоуровневом подходе к каждому оцениваемому человеку, будь то кандидат на вакантную должность или сотрудник уже работающий в компании. Метод ассесмент-центра позволяет получить наиболее объективную оценку возможностей человека необходимых для выполнения им служебных обязанностей. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается сразу несколькими наблюдателями-экспертами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе или необходимости обучения.

Оценка персонала, проведенная по технологии ассессмент-центра, не только объективна, но и выгодна, так как позволяет:

• получить зафиксированную в письменном виде объективную оценку необходимых для работы личных качеств сотрудника.

• проверить сотрудника в деле, т.е. в живую увидеть его реакцию на стресс, коммуникативные навыки, навык работы в коллективе, лидерские качества.

• продемонстрировать навыки сотрудника его настоящему руководителю.

• существенно сократить временные затраты отдела персонала (за счет оценивания нескольких кандидатов одновременно)

• создать у прошедших данную процедуру участников дополнительную мотивацию на работу в Компании.

• сделать объективные выводы о потребностях данного сотрудника в обучении.

• составить индивидуальный план развития каждого работника.

• выявить ненужность или необходимость перемещения сотрудников с одной позиции на другую.

Ассессмент-цент состоит из целого комплекса испытаний, проходя через горнило которых сотрудник демонстрирует наличие или отсутствие у него качеств (компетенций) необходимых для успешного выполнения работы. Компетенции – это набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения работы. Чаще всего работодателя интересуют:
• умение работать в команде

• ориентация на результат/процесс

• ориентация на клиента/товар

• стратегическое мышление

• коммуникативность

• лидерские качества

• социальная смелость

• мотивация на работу

• наличие вредных (мешающих работе) привычек

Технологии проведения ассессмент-центра отличаются от традиционных систем отбора и аттестации не только используемыми техниками, но и самим процессом работы. Проходящие ассессмент люди, при правильном его проведении, работают с удовольствием, в обстановке полного психологического комфорта даже оказываясь в стрессовых ситуациях. Кроме того, в основе самой идеи ассессмент-центра лежит новая философия оценки: предполагается, что недостатки, выявленные в процессе какого-то одного испытания, могут быть компенсированы преимуществами в других. Окончательное решение о сотруднике выносится только по совокупности испытаний. Достигается это тем, что технология ассессмент-центра имеет следующие специфические особенности:

• использование заданий разного типа, позволяющих проявить себя разным типам сотрудников

• использование активных групповых методов работы

• использование ситуаций (в частности, игровых), моделирующих деятельность руководства и управления

• использование нескольких наблюдателей-экспертов и современных технологий экспертной оценки

• использование множества оценочных процедур и техник (в том числе, тестовых)

• специфическая пространственно-временная организованность технологии

Классический ассессмент-центр состоит из следующих компонентов:

1. Интервью с экспертом.

2. Батарея тестов.

3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.

4. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

5. Биографическое анкетирование.

6. Описание профессиональных достижений.

7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study)

8. Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника. (Приложение 1)

Каждая компания формирует свой набор и последовательность компонентов проведения ассессмент-центров в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов. Использование результатов оценки и полученных здесь рекомендаций позволяет значительно снизить число ошибок при принятии кадровых решений, облегчает выявление способных людей, концентрирует внимание кадровых служб на качествах, важных для занятия определенных вакансий.

По итогам оценки принято проводить беседы с сотрудниками организации (участниками оценочных процедур), где сотрудники в корректной форме получают достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, о сильных и слабых сторонах собственного стиля деятельности. Полученной информации, как правило, достаточно для самостоятельного построения индивидуального плана развития собственных профессиональных качеств.

Интеллектуальные тесты

Тесты на общий уровень интеллекта (IQ) содержат словесные, числовые и пространственные задания. В неоднократно издававшихся на русском языке книгах Г. Айзенка приведены наборы как смешанные (с заданиями всех трех типов), так и полностью посвященные каждому из этих типов. (Приложение 2)

«Вертушка общения»

Суть этой игры в следующем. Представьте себе, что вы в компании трех своих приятелей собрались попить чай, а сахара нет. Надо кому-то сходить в магазин, но никому покидать компанию не хочется. Идет обмен репликами, шутками, компания ищет того, кто поуступчпвее, посознательнее или самоотверженнее, — дело не в том, как назвать, а в том, чтобы сходил за сахаром. Кто-то между прочим говорит, ни к кому конкретно не обращаясь, что ждет телефонного звонка (значит, не может отлучиться), кто-то углубился в просмотр книги, и происходящее к нему как бы не относится. У каждого своя стратегия. Наконец кто-то принимает обязанность на себя. Все внутренне облегченно вздыхают. Даже тот, кто только что был всецело поглощен книгой, дает совет, как лучше пройти к магазину.

Кто же этот доброволец, отправляющийся в магазин? Самый ли авторитетный и уважаемый человек в этой компании? Вряд ли, но не будем спешить с выводами. Посмотрим, как он поведет себя в другой компании. Если он тот, кого везде посылают на неприятное дело, это плохо. Он может быть прекрасным и заботливым другом, может быть добросовестным, безотказным исполнителем, словом, кем угодно, но не хорошим руководителем.

Именно эта ситуация лежит в основе деловой игры «Вертушка общения». Только темой дискуссии является не отправка человека в магазин, а выбор времени проведения совещания в условиях, когда у каждого из четырех ее участников свои соображения. Эти четверо должны остановиться па каком-то решении. Но каким бы решение ни было, для одних оно явится более приемлемым (они получат больше очков), для других — менее (меньше очков). Результат договоренности заносят в специальный бланк.

Затем участники пересаживаются за другие столы, и вновь начинается дискуссия о времени проведения совещания, но каждый имеет уже других оппонентов. И так четыре раза. Если во всех четырех дискуссиях кто-то набрал мало очков, значит, дело не в компании, а в нем самом: он не умеет отстаивать свою позицию так, чтобы другие хотели или были вынуждены се принять.

Внешне игра выглядит так: за всеми столами идет оживленный разговор. Затем стюардессы обходят столы и забирают бланки с результатами договоренностей. После этого по команде весь зал встает со своих мест, люди перемещаются, а затем все садятся на новые места. При этом никто не остается без места. Эта картина организованного (даже, скорее, естественного) перемещения массы людей за ничтожное время производит сильное впечатление, хотя зритель не сразу понимает, что собственно его поразило.

Тест рисуночной ассоциации С. Розенцвейга

Методика предназначена для исследования реакций на неудачу и способов выхода из ситуаций, препятствующих деятельности или удовлетворению потребностей личности. Материал теста состоит из серии 24 рисунков, представляющих каждого из персонажей во фрустрационной ситуации. На каждом рисунке слева персонаж представлен во время произнесения слов, описывающих фрустрации другого индивида или его собственную. Персонаж справа имеет над собой пустой квадрат, в который должен вписать свой ответ, свои слова. Черты и мимика персонажей устранены из рисунка, чтобы способствовать идентификации этих черт (проективно). Ситуации, представленные в тесте, можно разделить на две основные группы.

А. Ситуация препятствия «я» (эгоблокинговые). В этих ситуациях какое-либо препятствие, персонаж или предмет останавливают, обескураживают, сбивают с толку, словом, любым прямым способом фрустрируют субъекта. Существуют 16 ситуаций этого типа. (Приложение 3)
Б. Ситуация препятствия «сверх я» (суперэгоблокинговые). Субъект при этом служит объектом обвинения. Его призывают к ответственности или обвиняют другие. (Приложение 4)

Испытуемому вручается серия рисунков и даётся следующая инструкция: «Каждый из рисунков состоит из двух или более человек. Один человек всегда изображен говорящим определённые слова. Вам надо написать в пустом пространстве первый же пришедший Вам на ум ответ на эти слова. Не старайтесь отделаться шуткой. Действуйте по возможности быстрее».

Протоколируется общее время теста. Когда испытание заканчивается, приступают к опросу. Субъекта просят прочесть один за другим его ответы, и экспериментатор подчеркивает особенности, например, интонации голоса, которые позволяют интерпретировать ответы согласно системе оценок. Если ответ короток или относится к очень редким, экспериментатор должен в процессе опроса уяснить его смысл.

Случается, что субъект плохо понимает ситуацию, хотя в этом случае само напоминание может быть значимым, опрос позволяет получить новый ответ, после того как субъекту объяснен смысл ситуации

Кадровый консалтинг и аудит 📙 Контрольная → 🆔 42167