Кадровый менеджмент

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 4

1 Стратегия и тактика  кадрового менеджмента 5

2 Особенности организации  кадрового менеджмента  в современных  условиях 8

3 Совершенствование  кадрового менеджмента  на современном  предприятии 16

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   ВВЕДЕНИЕ 

   Работа  с персоналом - одно из направлений  управленческой деятельности по приведению в соответствие задач, стоящих перед  организацией и организационно-кадровых ресурсов, необходимых для их выполнения.

   В традиционном представлении, управление персоналом выступает в виде кадровой работы, которая понимается как деятельность по учету персонала и оформлению документации, осуществляемой в первую очередь непосредственными руководителями и работниками кадровых службы.

   На  смену представлению о работе с персоналом как кадровой работе пришло представление об управлении персоналом как особом направлении  в системе управленческой деятельности, призванной не столько учесть имеющийся  персонал, сколько создать внутриорганизационные  процессы формирования кадрового потенциала, развития персонала вместе с развитием  организации, в соответствии с выбранными целями и принципами корпоративной  политики. Таким образом, кадровая работа, понимаемая как учетная деятельность, сменилась управлением персоналом - в полном смысле слова, управленческой деятельностью по сопоставлению  и координации экономических, технологических, информационных, структурных процессов, идущих в организации и вне  ее, с определенными кадровыми  процессами - развитием персонала, формированием  новых мотивационных сфер, профессионализацией, социализацией и т.д., в которые  сотрудники включены как представители организации. На уровне управления персоналом, кадровый менеджер - сотрудник среднего звена управления, консультант работающий с высшим звеном управления или член высшего управленческого органа - должен сформулировать свое видению идущих процессов и предложить оптимальную схему их “взаимоувязывания” [1].  
 
 

1 Стратегия и тактика кадрового менеджмента 

   Многие  кадровые руководители не понимают важности и практических последствий наличия/отсутствия стратегии управления людьми как  важной составляющей общей стратегии  компании, и тем более не владеют  способами ее разработки. Стратегическое управление как инструмент взаимодействия с внешней и внутренней средой в большинстве российских компаний подменяется традиционным планированием  производственной деятельности. Большинство  же линейных и функциональных менеджеров имеют слабые представления или  не знают вовсе о кадровой стратегии.

   Разработка  стратегии управления персоналом обеспечивает логику, четкость и исполнение конкретных мероприятий, является условием эффективной  деятельности менеджера по персоналу.

   Алгоритм  разработки стратегии управления персоналом успешных менеджеров включает в себя следующие действия:

1. Анализ места и роли человеческих ресурсов и кадровой службы в достижении миссии и стратегии компании (формирование управленческого видения).
2. Разработка миссии и стратегии службы управления персоналом (конкретизация управленческого видения).
3. Формализация стратегий в виде дерева целей и целевых программ деятельности по каждому функциональному направлению – подбору, оценке, развитию и стимулированию персонала – с указанием конкретных целей, задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов и т.п.

   Главная задача менеджера по персоналу –  содействие достижению стратегических планов высшего руководства. Это  содействие заключается в участии  в стратегическом управлении компанией  как в качестве участника разработки стратегии, так и в качестве внутреннего  консультанта осуществляющего мониторинг состояния человеческих ресурсов и  владеющего технологией работы с  людьми.

   Строгая логическая последовательность построения действий по работе с персоналом, безусловно, и ускоряет достижение стратегических целей бизнеса и уменьшает  энергетические, временные и прочие издержки кадровиков. Кроме того, включение  кадровой службы в число подразделений, обеспечивающих стратегическое развитие бизнеса, значительно повышает ее авторитет. Связь хорошо сформулированной стратегии  и положительных последствий  для самого кадрового руководителя очевидна – сотрудникам более  ясна будет кадровая политика и уже  одно это повысит, с одной стороны, авторитет менеджера, а, с другой – управляемость компании. Немаловажно  и то, что и высшее руководство  компании оценит сам факт разработки стратегии как знак «топовых»  возможностей кадровика. Таким образом, выбор между спонтанным построением  кадровой политики (пусть даже и  основанным на хорошей теоретической  базе) и ее привязки к стратегии  компании должен быть сделан в пользу последнего.

   Разрабатывать стратегию – значит определять пути и способы управления человеческими  ресурсами для достижения стратегических целей компании. Характерным чертами  успешных менеджеров является то, что, во-первых, они пытаются сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии  основаны на управлении изменениями  и предупреждении изменений, в-третьих, им присуща выраженная готовность к коррективам.

   В грамотно разработанной стратегии  органично соединяются настоящее  и будущее компании. Оценивая и  распределяя персонал по ячейкам  матрицы «Желания» и «Возможности»  менеджер одновременно решает задачу развития профессионального потенциала сотрудников в соответствии с  перспективами развития компании.

   Эффективность определения стратегии и тактики  определяется степенью сформированности следующих компонентов управленческого  мышления руководителя: рабочей концепции (как совокупности конструктивных принципов), модели (как идеального образа действий), философии (как набора представлений), методологии (как системы методов  анализа и преобразования).

   В этой плоскости огромную роль играют ценностные ориентации менеджеров. Человек  для организации или организация  для человека? Работники хотят  и могут работать или не хотят  и не могут? Практические последствия  очевидны: оценка персонала с позиций  теории «У» будет мотивировать и  поддерживать сотрудников. С позиций  теории «Х» – напрягать и карать. Обучение с позиций теории «Х»  чаще всего ограничивается узко профессиональной (производственной) подготовкой - научить  тем профессиональным умениям, которые  необходимы для выполнения конкретных производственных должностных задач, но не тому, что будет содействовать  перспективному развитию бизнеса.

   Стратегия управления персоналом включает в себя формулировку целей и способов достижения этих целей посредством управления производственными функциями и  развития профессионального потенциала сотрудников, определение и развитие профессиональных компетенций сотрудников.

   Упрощая можно сказать, что стратегия  это фундаментальный ответ на вопросы «что делать» и «как делать», тактика – это детализированный ответ на эти же вопросы, т.е. что  конкретно и как конкретно  делать. Стратегия предполагает письменную и устную декларацию намерений, тактика  – календарный план действий [2]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2 Особенности организации кадрового менеджмента в современных условиях 

   Максимально эффективное использование персонала (кадрового капитала предприятия) —  важнейший фактор успеха в любой сфере деятельности. Новые идеи, технологии и оборудование, самые благоприятные условия не позволяют добиться устойчивого успеха в работе без хорошо подготовленного, сбалансированного и сплоченного персонала. Адекватное управление кадрами формирует среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

   Целью кадрового менеджмента является умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня.

   В современных условиях наиболее важными функциями кадровых служб являются реализация фирменной кадровой политики, развитие персонала, планирование человеческих ресурсов, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, оценка и расстановка кадров, организация обучения и повышения квалификации персонала, решение социальных задач и правовых проблем, контроль трудовой дисциплины, обеспечение здоровья и безопасности работников.

   Повышение роли социальной составляющей производства обусловливает появление в сфере управленческого труда новой профессии — менеджера по кадрам, т. е. профессионального управляющего, высококвалифицированного специалиста по работе с персоналом.

   Новые условия хозяйствования предъявляют  соответствующие требования к менеджеру по персоналу: целенаправленность, масштабность, коммуникативность, способность анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации, творческое начало и компетентность, организаторские способности. Персонал-менеджер должен иметь достаточно глубокие знания в области техники и технологии конкретного производства, организации и мотивации труда, трудового законодательства, психологии и социологии труда и управления, организации современного делопроизводства. Ему необходимы прочные навыки общения с людьми, проведения различных тестов, использования информационно-вычислительной техники и др. Менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем предпринимательской культуры фирмы.

   Управление  персоналом представляет собой многогранный и довольно сложный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов:

• создание эффективной системы кадровой работы на производстве и механизма управления ею: отбор и подготовка квалифицированных специалистов и менеджеров по кадрам, разработка и формирование оптимальной структуры службы персонала;
• выработка фирменной кадровой политики, основных принципов и методов стратегического и оперативного управления персоналом;
• планирование и использование всех существующих источников удовлетворения потребности в кадрах, разработка профессиограмм и методов профессионального отбора. Здесь на помощь приходят знания кадрового маркетинга, профессиональных сфер подготовки кадров и их занятости на предприятии, психологии, опять же — трудового законодательства;
• адаптация и обучение: введение принятых работников в организацию, разработка и осуществление программ профессионального обучения и повышения квалификации. Адаптация является важнейшим этапом и для работника, и для организации, включает производственные и социальные элементы, содействует профессиональному становлению работника, установлению взаимоотношений с сотрудниками. В то же время сложности с профессиональной адаптацией могут служить информацией о возможности (или невозможности) эффективной работы специалиста в данной организации;
• оценка работников и их трудовой деятельности: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, разработка методик оценки и доведение их до работников, проведение регулярных аттестаций. Следует отметить, что для объективной оценки сотрудников в организации должны быть разработаны стандарты, формы, определены возможные отклонения.
• управление деловой карьерой: разработка и реализация программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда менеджеров и специалистов;
• управление дисциплиной и текучестью персонала: разработка структуры заработной платы и системы льгот; программ ротации и внутрифирменной мобильности, процедур приема, перевода и увольнения работников;
• организация кадрового делопроизводства на основе использования электронно-вычислительной техники.

   В процессе работы менеджерам различных уровней управления приходится сталкиваться с определенными сбоями в работе персонала и находить способы мотивации сотрудников. Для устранения такого рода проблем или их недопущения необходимо анализировать ситуацию и находить пути решения.

   Прежде  всего, такой анализ следует начать со стратегического вопроса — определения целей и намерений менеджера с учетом особенностей организации. Нечеткая формулировка цели может приводить в работе как самого менеджера, так и его сотрудников к бурной деятельности в ненужных направлениях, самооправданию плохими условиями, неоправданному упрощению или усложнению реальных ситуаций, форсированию бесперспективных направлений, изматывающей деятельности в тупиковых направлениях, потерям времени, затягиванию процессов, закладыванию ресурсов в сомнительные проекты и т. д.

   Ошибки  в работе менеджера, допущенные по отношению к данному направлению, влекут за собой несогласованность действий работника с действиями окружающих, отпугивание сотрудников большим объемом работы, к формальному подчинению и исполнению функций, самостоятельности в ущерб взаимодействию структур, представлению чужих достижений как своих, к переработке и истощению сотрудника, неуместной конкуренции между сотрудниками.

   Инструментом  оптимизации организационной структуры  и связанных с этим отношений в коллективе является формализация процессов подчиненности, взаимоотношений по должности, должностных функций, прав и обязанностей сотрудников, что необходимо отражать в функционально-должностной инструкции.

   Исходя  из основных целей деятельности и особенностей структуры организации, разрабатываются задачи для каждой составляющей кадрового менеджмента, планируются приоритетные направления обеспечения кадрами, набор, отбор, руководство, обучение и подготовка.

   Для решения целей и задач предприятия проводится анализ его человеческих ресурсов. При их рассмотрении учитываются такие аспекты:

• оценка профессиональной деятельности;
• компетентность сотрудников (глубина и широта их знаний и опыт);
• заинтересованность сотрудников в успехе всего предприятия;
• влияние внешних факторов на качество и количество персонала;
• психологическое восприятие сотрудниками изменений;
• соответствие работающих сотрудников существующей на предприятии культуре производства;
• мотивация в работе персонала;
• эффективное использование мастерства и способностей персонала;
• наличие благоприятного микроклимата в коллективе;
• планирование карьеры, горизонтальное и вертикальное продвижение по службе;
• совершенствование методов оценки персонала.

   Неправильное  и несвоевременное внимание к проблемам кадрового потенциала может приводить к возникновению в коллективе интриг, стремлению к необоснованно быстрому успеху, переносу личной депрессивности на дело, подмене работы формированием собственного имиджа, нерешительности, соперничеству, боязни перехода от повседневной работы к крупным перспективным проектам и наоборот и т. д.

   Для предотвращения подобных проблем необходима текущая оценка профессиональной деятельности каждого сотрудника. С этой целью менеджеры предприятия должны проводить регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, нынешние возможности, а также планы на будущее. Подобный процесс позволяет активизировать и мотивировать персонал. Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации. Таким образом, на уровне стратегии кадрового менеджмента происходит выявление сотрудников, способных выполнять более ответственную работу, и предоставление им возможности реализовать свой потенциал, оказывать помощь в самосовершенствовании через пристальное внимание к их потребностям, побудительным мотивам, дарованиям, а также поощрение стремления к профессиональному росту.

   На  уровне тактики требования к оценке деятельности персонала таковы:

• повышение заинтересованности сотрудников в труде посредством их мотивации;
• достижение лучшего взаимопонимания между руководителями и подчиненными через собеседования, наблюдения, обсуждения;
• повышение у сотрудников удовлетворения от работы, выявление помех и препятствий в работе и поиск путей их ликвидации;
• доведение до сведения подчиненных оценки их деятельности;
• накопление профессиональных сил, а при необходимости усовершенствование и переподготовка по конкретному плану;
• установление реальных и достижимых целей на ближайшее будущее;
• рассмотрение всех возможных вариантов кадровых перестановок внутри организации.

   Вознаграждение  за проделанную сотрудником работу подразумевает, прежде всего, заработную плату и различные премии как формы материального стимулирования. Однако финансовые возможности фирмы могут быть ограничены, поэтому целесообразно задействовать нематериальные поощрения: продвижение по службе, предоставление возможностей для дальнейшего обучения, вручение грамоты (это возможно и целесообразно даже в небольшой организации), использование доски почета, похвалы, тактики поведения,— что дает сотруднику уверенность в прочности своего положения в организации. Иногда руководители пренебрегают неэкономическими стимулами, забывают при этом, что сложности личностной психологии «никто не отменял». Также в современных условиях возможно предоставление кредита на строительство жилья, служебной квартиры, право выполнять работу на дому и обеспечение необходимых технических условий для этого, оплата абонементов в бассейн, сауну, теннисные корты, лечения сотрудника и его семьи, предоставление работнику права не изменять свои привычки (спишь долго — спи, но выполняй свои функции), определенная обстановка в помещении, бесплатные обеды, оплата обучения детей в высших учебных заведениях, доставка сотрудника на работу транспортом организации, возможность работать по совместительству, оплата за коммунальные услуги и др. Все эти способы основаны на принципе мотивации, повышении заинтересованности работника в своем труде. Применение тех или иных стимулов зависит от потребностей каждого человека.

   Поведение работника и характер взаимоотношений с ним может быть избирательным в зависимости от того, к какой категории по типу поведения он относится. 

   Отдельным направлением работы с персоналом является обучение и повышение квалификации, которые важны по ряду причин:

• постоянно изменяющегося характера труда;
• структурных изменений во многих областях экономики, которые приводят к сокращению возможностей в производственном секторе и расширению их в сфере услуг, технологии и информатики;
• возникающей потребности в специалистах с новыми навыками, которых 10 лет назад еще не было;
• полученная персоналом предварительная подготовка перестала полностью удовлетворять потребности предприятия;
• непрерывное обучение стало необходимым условием для будущего успеха как организации, так и отдельной личности.

   Затраты и вложения на повышение квалификации работников, как правило, оправдываются и приносят свои результаты.

   Кадровая  политика в современных условиях, содействуя достижению целей конкретной организации, должна решать следующие  важнейшие задачи:

   - обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

   - эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

   - создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

   - стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата в коллективе;

   - поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

   Решение перечисленных задач предъявляет  высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает безусловное личное участие руководства организации, руководителей ее функциональных и производственных подразделений в этой работе.

   Особое  внимание в осуществлении кадровой политики отводится развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном планировании — на так называемых программах управления карьерой руководителей.

   Принципиально важной составной частью кадровой политики должна стать скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за его результаты.

   Кадровая  политика организации должна предусматривать  систему социального обеспечения  и гарантий с тем, чтобы обеспечить ряд выплат и услуг работникам организации, таких как, например, выдача беспроцентных ссуд, страхование, медицинское обслуживание на производстве, льготы при приобретении товаров и продуктов, которые производятся в организации, организация отдыха, санаторного лечения, предоставление единовременного пособия при выходе на пенсию и др.

   В связи с вышесказанным существенно  повышается роль в кадровой политике коллективных договоров и соглашений, в которых на основе Трудового  кодекса РФ наиболее полно и четко должны быть регламентированы взаимоотношения работодателя, профсоюзов и работника в отношении рабочего времени, труда и заработной платы, доступа к информации о хозяйственной деятельности организации, материальных стимулах и социальных гарантиях.

   Кадровая  политика должна стать важным элементом  системы управления персоналом, интегрированным с управленческой, инвестиционной, социальной, финансовой и производственной политикой организации.

   Таким образом, кадровый менеджмент в рыночных условиях является сложным и многосторонним, его изучение и адекватное использование — одна из важнейших составляющих успешного управления организацией.

   Современная система кадрового обеспечения  организации должна быть связана  с разработкой и реализации политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия  работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе [3]. 
 
 
 
 
 
 
 

   3 Совершенствование кадрового менеджмента на современном предприятии

   Особенности системы управления предприятиями  на современном этапе тесно связаны  с изменением  стратегических ориентиров их деятельности. Основными стратегическими целями предприятий в рыночных условиях становятся удовлетворение потребностей  покупателей, как по количеству, так и по качеству; повышение конкурентоспособности за счет роста эффективности производства, максимизации прибыли, завоевание новых рынков.

   Главной задачей управления в современных условиях становится адаптация конкретных хозяйствующих субъектов к постоянно меняющимся условиям. Решить эту задачу возможно при умелом управлении главным стратегическим ресурсом любой организации – персоналом, поэтому совершенствование системы управления персоналом на сегодняшний день является, на мой взгляд, основным направлением совершенствования системы управления предприятием. Это, прежде всего, вовлечение персонала в процесс управления, через делегирование отдельных функций вместе с ответственностью и адекватное вознаграждение за творческий интенсивный труд, это своевременное обучение, обеспечивающее развитие не только самого работника, но и организации в целом. Конкурентоспособность организации во многом зависит от способности работника своевременно и с высоким качеством выполнять порученную ему работу. Забота о персонале должна  стать для руководителя основной потребностью.

   Мотивационную систему организации можно рассмотреть  как нематериальный актив, характеризующий  ее организационную культуру. Между  системой мотивации и уровнем  социальной напряженности существует прямая зависимость. Для оценки этой зависимости можно использовать как финансовые, так и другие показатели (степень удовлетворенности трудом, реализация материальных и социальных потребностей и т.п.), чем выше уровень  социальной защищенности, тем ниже уровень социальной напряженности. Оптимальная мотивационная система  способна удовлетворить совокупные потребности работника, как материальные, так и социальные. Для удовлетворения этих потребностей целесообразно использовать совокупные источники стимулирования (оклады, доплаты, надбавки, премии; компенсационный пакет, разрабатываемый для персонала организации с целью его удержания; бюджетные социальные выплаты, предусмотренные федеральными и региональными нормативными актами) [4]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   ЗАКЛЮЧЕНИЕ

   Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение  её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения  к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы  управления, развивать потенциальные  способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому  процессу. Управление человеческими  ресурсами является одним из важнейших  направлений в деятельности организации  и считается основным критерием  её экономического успеха. Можно иметь  отличную материальную базу, но при  неквалифицированном персонале  работа будет загублена.