Кадровый потенциал

Содержание

 

1. Роль кадровой  службы в управлении персоналом  организации 3

2. Краткая  характеристика организации 11

3. Анализ  деятельности кадровой службы  организации 18

4. Совершенствование  деятельности кадровой службы  организации 25

Список использованных источников 28

 

 

 

1. Роль кадровой службы в управлении персоналом организации

 

 

Работа службы персонала  имеет два направления — стратегическое и тактическое. В рамках первого  она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.

В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение. Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи, вне зависимости от специфики деятельности.

• во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников;

- во-вторых, все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами;

- в-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей;

- в-четвертых, каждая из организаций в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. каким-то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей [1, c.21].

Перечисленные задачи актуальны  для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться.

До настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис. 1).

 

 

Рисунок 1.1. Сложившаяся организационная структура  
системы управления персоналом в организации

Примечание. Источник: [3, c.18]

 

Каждое подразделение  решает самостоятельно или совместно  с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Традиционная модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим необходимо создавать новые структуры управления, основными чертами которых являются:

ориентация на высококвалифицированную  и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

гибкость организации  труда;

делегирование ответственности  сверху вниз;

партнерские отношения между  участниками производства;

новая организационная культура, ориентированная на работников.

Конкретное место и  роль подразделений — носителей  функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

В зависимости от степени  развития и особенностей организации  структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов.

Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы  
руководителю по администрированию, то есть выполнение задач  
службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения  
функциональной подсистемы (администрирование)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2. Структурная подчиненность кадровой службы  
руководителю по администрированию

Примечание. Источник: [3, c.19]

 

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству  организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3. Структурное подчинение службы управления  
персоналом в качестве штабного отдела общему  
руководству организации

Примечание. Источник: [3, c.20]

 

Вариант 3. Структурная подчиненность  кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех  случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3. Структурная подчиненность кадровой службы в  
качестве штабного органа высшему руководству

Примечание. Источник: [3, c.20]

 

Вариант 4. Организационное  включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

 

 

 

Рисунок 1.3. Организационное включение службы управления  
персоналом в руководство организацией

Примечание. Источник: [3, c.20]

 

При немногочисленности персонала  в организации выполнение функций  системы управления персоналом может  быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Хотя состав функций остается прежним, меняется только трудоемкость их выполнения.

Следует отметить, что принцип  централизованной службы персонала  может быть нарушен при продуктовом  типе построения организационной структуры, а также при дальнейшем структурировании внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала.

Важным этапом построения организационной структуры является формирование связей между подсистемами: линейное подчинение (непосредственно административное), функциональные связи (консультирование смежного подразделения, методическое обеспечение), соисполнительство, функциональное обслуживание (подготовка информации, например, для смежного подразделения по обеспечению процесса принятия управленческого решения).

При сохранении в качестве основы линейно-функциональной организации сокращаются конструкторские и технические отделы, некоторые обслуживающие подразделения; усиливается роль коммерческих отделов. На предприятиях возникают службы маркетинга, которые занимаются преимущественно рекламой и сбытом готовой продукции и оказывают слабое воздействие на производство. Однако при всех изменениях сохраняется традиционная схема распределения полномочий и ответственности.

Кадровое обеспечение  системы управления персоналом - необходимый количественный состав работников службы управления персоналом. Количественный состав службы управления персоналом определяется структурой предприятия и уставом организации. При расчете необходимой численности работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

1. Общая численность работников  организации. 

2. Конкретные условия  и особенности организации, связанные  со сферой ее деятельности.

3. Социальная характеристика  организации, состав ее работников.

4. Сложность и комплектность  задач, решаемых по управлению персоналом.

5. Техническое управление  управленческого труда.

Расчет численности руководителей-специалистов и технических исполнителей кадровой службы определяется следующими методами:

1. Многофакторный корреляционный  анализ, основанный на установлении зависимости между численностью персонала кадровой службы и важными факторами деятельности предприятия.

2. Метод сравнений. На  базе анализа состава кадровой  службы в развитой хозяйственной  системе определяется потребность  в специалистах кадровой службы  для вновь создаваемой аналогичной  организации. 

3. Экспертный метод позволяет  получить представление о потребности  в специалистах на основе учета  мнений группы экспертов, суждение  которых базируется на их научной и профессиональной компетенции.

4. Метод прямого счета.  Предполагает определение численности  работников, исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений (расчет через трудоемкость).

Для работников кадровой службы нормы времени устанавливаются  в основном для простых повторяющихся видов работ (машинописные, учетные).

Ч=Т*К/Фп (К=1,15).

5. Метод по нормам обслуживания. Норма обслуживания - количество  работников организации, обслуживаемых  одним работником кадровой службы.

В соответствии с квалификационным справочником для системы управления персоналом предусмотрены следующие должности:

1. Руководители: заместитель  директора по персоналу, менеджер  по персоналу, начальник бюро ОТ и управления производством, начальник отдела кадров.

2. Специалисты: специалист  по кадрам, инспектор по ОТ, психолог, социолог, инженер по подготовке кадров.

3. Технические исполнители:  нарядчик, табельщик, хронометражист.

Квалификационная  характеристика менеджера по персоналу

Должностные обязанности менеджера по персоналу.

Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

Менеджер по персоналу  должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управлению персоналом; законодательство о труде; основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценообразования и налогообложения; основы маркетинга; современные концепции управления персоналом; основы трудовой мотивации и системы оценки персонала; формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок разработки трудовых договоров (контрактов); методы и организацию менеджмента; основы технологии производства и перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру управления и их кадровый состав; основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда; основы производственной педагогики; этику делового обшения; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; основы организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или  высшее профессиональное образование  и дополнительная подготовка в области  менеджмента, стаж работы по специальности не менее двух лет.

Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила следующий  идеальный портрет-робот: «Он (руководитель кадровой службы) должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым, строгим, доступным, широко образованным, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, должен обладать интуицией, быть гуманным. Он должен уметь слушать и внушать доверие» [2, c.31].

 

2. Краткая характеристика  организации

История ООО «Иматек и К» берет свое начало с 1991 года с момента образования НП ООО «Экофил-Деко».

В 2003 г. на базе НП ООО «Экофил-Деко»  организовано предприятие ООО «Иматек  и К», основными задачами которого являются:

разработка  и производство новых типов ионообменных и хемосорбционных волокнистых фильтроматериалов для очистки воды и воздуха от токсичных веществ;

разработка  и совершенствование газоочистных ионитных вентиляционных фильтров;

поиск и реализация перспективных проектов в области очистки воды и воздуха.

Сегодня предприятие ООО «Иматек и  К» - профессиональная команда специалистов (в т.ч. кандидатов и докторов наук) в области создания фильтроматериалов, промышленной и специальной газо- и водоочистки.

Используя собственные разработки, а также  отечественные и зарубежные технологии, наши специалисты разработали эксклюзивные фильтрующие материалы и фильтры, позволяющие добиться практически полной очистки воздуха и воды от опасных химических и биологических веществ.

Производство  фильтроматериалов и фильтров организовано на собственных площадях. Предприятие НП ООО «Экофил-Деко» остается основной производственно-технологической площадкой ООО «Иматек и К».

В ООО «Иматек и К» работают: производственно-технический  отдел, сервисно-техническая службы, отдел продаж и рекламы. Работая  с ООО «Иматек и К», заказчик получает надежного партнера, полный комплекс решений инженерно-технических задач, высокое качество продуктов.

Работу  ООО «Иматек и К» по достоинству  оценили многие крупнейшие предприятия  России, Украины, Казахстана и Беларуси.

Организационная структура ООО «Иматек и К» представлена на рис. 2.1.

Данную  организационную структуру можно  охарактеризовать как линейную структура – это тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием. Основные особенности линейной структуры в том, что

1) отношения строятся по принципу  «руководство – подчинение»; 

2) воздействие возможно только  на ограниченный круг непосредственных  подчиненных; 

3) информация курсирует между руководителями  и подчиненными.

Преимущества: четкая система взаимных связей; быстрота реакции в ответ на прямые приказания; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений; простота организационных форм и четкость взаимосвязей.

Недостатки: высокая степень бюрократизациии деятельности отдельных звеньев управления, - длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя.

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Иматек и К»

Примечание. Источник: собственная разработка

 

Рассмотрим  финансовое состояние исследуемого предприятия.

Финансовое  состояние предприятия характеризуется  совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования  его финансовых средств. В рыночной экономике финансовое состояние предприятия по сути дела отражает результаты его деятельности. Результаты деятельности предприятия обуславливают активы предприятия, их объём, состав, структура и эффективность использования.

Проведем анализ финансового состояния ООО «Иматек и К». Рассмотрим состав и структуру активов предприятия в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Анализ состава и структуры активов ООО «Иматек и К» в 2008 г.

Наименование статей баланса организации	на начало 2008 года		на конец 2008 года		прирост (+),  снижение (-)		Темп роста
	млн. руб.	уд. вес, %	млн. руб.	уд. вес, %	млн. руб.	уд. вес, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Внеоборотные активы	33,0	5,5	32,0	4,4	-1,0	-1,1	97,0
основные средства	33,0	5,5	32,0	4,4	-1,0	-1,1	97,0
Оборотные активы	562,0	94,5	689,0	95,6	127,0	1,1	122,6
запасы и затраты	270,0	45,4	308,0	42,7	38,0	-2,7	114,1
сырье, материалы и другие ценности, животные на выращивании и откорме	266,0	44,7	308,0	42,7	42,0	-2,0	115,8
незавершенное производство (издержки обращения)	4,0	0,7	0,0	0,0	-4,0	-0,7	0,0
налоги по приобретенным ценностям	34,0	5,7	56,0	7,8	22,0	2,1	164,7
готовая продукция и товары	7,0	1,2	11,0	1,5	4,0	0,3	157,1
дебиторская задолженность	78,0	13,1	94,0	13,0	16,0	-0,1	120,5
денежные средства	173,0	29,1	220,0	30,5	47,0	1,4	127,2
Баланс	595,0	100,0	721,0	100,0	126,0	-	121,2

Примечание. Источник: собственная разработка

 

За  2008 г. валюта баланса увеличилась на 126 млн. руб. или на 21,2 %. Оборотные активы увеличились на 127 млн. руб. или на 22,6 %, а внеоборотные активы уменьшились на 1 млн. руб. или на 3,0 %.

На  рост оборотных активов в основном оказал влияние рост налогов по приобретенным  ценностям на 64,7 % или 22 млн. руб., готовой  продукции на 57,1 % или на 4 млн. руб. и рост денежных средств на 47 млн. руб. или на  
27,2 %. На конец 2008 года отсутствует незавершенное производство, что является положительным. Дебиторская задолженность увеличилась на 6 млн. руб. или на 20,5 %.

Что касается структуры оборотных средств, то здесь следует отметить, что  наибольший удельный вес принадлежит  оборотным активам – 95,6 %. Наибольший удельный вес в них на конец 2008 года занимают запасы и затраты – 42,7 % и денежные средства – 30,5 %, наименьший удельный вес – готовая продукция – 1,5 %. В целом следует отметить, что удельный вес оборотных средств предприятия увеличился на конец года на 1,1 %.

Внеоборотные  средства соответственно сократились  на конец года на  
1,1 % и составили 4,4 % в общей структуре активов баланса. Вся доля внеоборотных активов приходится на основные средства.

Таблица 2.2. Анализ состава и структуры пассивов ООО «Иматек и К» в 2008 г.

Наименование статей баланса организации	на начало 2008 года		на конец 2008 года		прирост (+),  снижение (-)		Темп роста
	млн. руб.	уд. вес, %	млн. руб.	уд. вес, %	млн. руб.	уд. вес, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Источники собственных средств	351,0	59,0	416,0	57,7	65,0	-1,3	118,5
Расчеты	244,0	41,0	305,0	42,3	61,0	1,3	125,0
кредиторская задолженность	244,0	41,0	305,0	42,3	61,0	1,3	125,0
расчеты с поставщиками и подрядчиками	200,0	33,6	170,0	23,6	-30,0	-10,0	85,0
расчеты по оплате труда	10,0	1,7	14,0	1,9	4,0	0,3	140,0
расчеты по прочим операциям с персоналом	1,0	0,2	0,0	0,0	-1,0	-0,2	-
расчеты по налогам и сборам	0,0	0,0	28,0	3,9	28,0	3,9	-
расчеты по социальному страхованию и обеспечению	4,0	0,7	7,0	1,0	3,0	0,3	175,0
расчеты с разными дебиторами и  кредиторами	29,0	4,9	86,0	11,9	57,0	7,1	в 3 р.
Баланс	595,0	100,0	721,0	100,0	126,0	-	121,2

Примечание. Источник: собственная разработка

 

Как видно из табл. 2.2, за 2008 год в структуре пассивов предприятия произошли изменения в сторону увеличения удельного веса расчетов на 1,3 %. Удельный вес расчетов с поставщиками и подрядчиками снизился на конец года на 10 %, доля расчетов по социальному страхованию и обеспечению увеличилась на 3 %, а доля расчетов с разными дебиторами и кредиторами на 7,1 %.

На  предприятии отсутствует краткосрочная  и долгосрочная задолженность, что является положительным, т.е. предприятие независимо от внешних источников.

Кредиторская задолженность на конец 2008 года составила 305 млн. руб., увеличившись по сравнению с началом года на 61 млн. руб. Это произошло главным образом за счет увеличения задолженности перед разными кредиторами и дебиторами на 57 млн. руб. или в 3 раза по сравнению с началом года. На конец года образовалась задолженность по налогам и сборам в сумме 28 млн. руб., что является негативным фактором. Присутствие задолженности по оплате труда всегда вызывает отрицательную реакцию на деятельность предприятия, не способность его обеспечить материальное содержание своим трудовым ресурсам, так на конец 2008 года задолженность по оплате труда составила 14 млн. руб., увеличившись на 4 млн. руб. по сравнению с началом года.

Итак, из подробного анализа структуры  пассива баланса предприятия  можно сделать вывод, что ситуация стабильна, т.к. даже если предприятие  реализует все свои активы, оно получит возможность практически полностью  рассчитаться  по своим финансовым обязательствам.

Рассчитаем показатели, характеризующие  финансовую устойчивость организации в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Показатели, характеризующие финансовую устойчивость ООО «Иматек и К»

Наименование  показателя	Порядок расчета	На начало 2008 г.	На конец 2008 г.		Изменение, +/-
1	2	3	4		5
Коэффициент финансовой независимости (Кф.н)		0,59	0,58		-0,01
Коэффициент финансовой зависимости (Кф.з)		1,70	1,73		+0,03
Коэффициент устойчивого  финансирования (Ку.ф)		0,59		0,58	-0,01
Коэффициент роста  собственного капитала (Кск)		1,09		1,19	+0,10
Коэффициент устойчивого  экономического роста (Ку.р)		0,01		0,18	0,17