Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

«Коммуникативное пространство» руководителя. 2

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ – ФИЛИАЛ РАНХиГС

ЦЕНТР ПЕРЕПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ

Кафедра Управления персоналом

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Организационное поведение

тема: «Коммуникативное пространство» руководителя.

Выполнил

Пенкин Алексей Валерьевич

Управление персоналом

(специальность)

10303

(№ группы)

Проверила

д.пед.н.,профессор

Сидорина Татьяна Владимировна

Новосибирск 2013г.

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ..……………………………………………………………………3

1. Анализ литературы …..………………………………….……………….4

2. Модели организационного поведения руководителей…………………6

3. Как усилить личные качества руководителя ………………………….. 9

4. Черты личности руководителя …………………………………………. 12

5. Рекомендации по теме «Личность руководителя, как средство воздействия на организационное поведение»…………………………… 16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..19

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ……………………. 20

Глоссарий………………………………………………….………………...21

Технологическая карта темы………….…………………………………..…24

Приложение

Введение

Актуальность выбранной темы состоит в том, что организация выполнения задания является одним из важнейших элементов управления организационным поведением сотрудников. А так как организационное поведение сотрудников проявляется сильнее всего в ситуациях «запуска» управленческих решений, то и рассмотрение данной темы представляет определенный интерес для менеджеров любого уровня.

Актуальность и значимость темы определяется также и тем фактом, что успешное выполнение заданий является показателем умения руководителя организовать как свое собственное поведение, так и поведение работников. В распоряжении руководителя оказываются организационные методы управления и вербальные методы регуляции общения, которые он применяет избирательно в зависимости от тех или иных ситуаций. Оптимальный подбор этих методов формирует определенную мотивацию работников на выполнение заданий. В этом и проявляется искусство руководителя.

Цель контрольной работы состоит в том, чтобы выявить сущность, роль и главные закономерности организации выполнения задания, систематизировать и классифицировать изученную информацию по рассматриваемой теме.

Задачи контрольной работы:

Изучить литературу по организации выполнения задания.
Классифицировать информацию по организации выполнения задания.
Проанализировать практику реализации выполнения задания в компании «Сибтрансавто – Новосибирск».
Предложить комплекс выводов и рекомендаций по совершенствованию организации выполнения задания в компании «Сибтрансавто – Новосибирск».

Предметом исследования работы является организация выполнения заданий.

Объектом исследования является компания «Сибтрансавто – Новосибирск».

Глава 1. Теоретические основы организации выполнения заданий

Анализ литературы Анализ литературы по организации выполнения заданий

Таблица 1 - Анализ литературы по теме «Организация выполнения заданий»

Основные идеи авторов

литературных источников по теме

Фамилии авторов литературных источников

Красовский Ю.Д.

Семенова Н.К., Мищенко М.В.

Потемкин В.К.

Морозова Г.А.

Алиев В.Г., Дохолянин С.В.

Казыханов Р.Р.

Лузин А.

Аминова О., Каштанова Е.

Бас В., Воронин В.

Бородкин Ф.М., Коряк Н.М.

Карташова Л.П. и др.

Молл Е.Г.

Одегов Ю., Руденко Г.

Розанова В.А.

Спиринов С.В., Мурашова Е.П.

Гирка Л.

Морозов А.В.

Федосеев В.Н., Капустин С.Н.

Кириллова О.

Самойлова И.

Спивак В.А.

Глумаков В.Н.

Латфуллин Г.Р., Громова О.Н.

Васильев Г.А., Салохединова Р.Р.

Пономарева И., Левина С.

Гуленко В.В.

Подопригора М.Г.

Одегов Ю., Котова Л.

Филидаш П., Сергиенко С.

Коновалова В.

Идея 1. Критическая точка, в которой происходит «запуск» управленческого решения и которую руководитель должен преодолевать – ответственный настрой исполнителей на выполнение заданий

Идея 2. Существует два подхода направления передачи заданий – группе профессионалов или группе преданных работников.

Идея 3. «Запуск» управленческих решений может осуществляться в индивидуальном режиме и с помощью групповых усилий

Идея 4. Группы работников создают «деловые связки»

Идея 5. Выделяется пять способов поведения в «деловых связках»

Идея 6.

При организации выполнения заданий важно учитывать индивидуально – типологические особенности работников

Идея 7. Основная задача руководителя при организации выполнения заданий – правильно сформировать коммуникативное пространство

Идея 8. Опытный руководитель, обращаясь к работникам при передаче решений на исполнение, мотивирует их готовность выполнить задание наилучшим образом. Он хочет, чтобы информация была лучше воспринята, понята, усвоена работником

Идея 9. Организуя профессиональную деятельность работников, руководитель регулирует и их профессиональное общение

Идея 10. Выделяются организационные и регулятивные методы мотивации работников на выполнение заданий

Проведя анализ литературы по рассматриваемой теме можно сделать вывод, что под организацией выполнения заданий понимается «запуск» управленческого решения, то есть организация его реализации. Организация выполнения заданий строится на знаниях об особенностях поведения работников (в зависимости от их индивидуально – типологических характеристик) с применением методов мотивации.

Организация выполнения заданий – подходы, основные способы поведения, «запуск» управленческого решения

Организация выполнения заданий требуется для реализации управленческих решений. Насколько «запуск» управленческого решения будет удачен, зависит от того, насколько «хорошо» исполнители будут организованы на выполнение заданий. То есть успех реализации управленческих решений определяется тем, как подобраны исполнители: менеджеры и специалисты. Возможны различные варианты¹:

- они могут быть подобраны под руководителя;

- они могут быть подобраны под решение задач;

- они могут выступать как сплоченная команда профессионалов;

- они могут быть разобщены между собой по степени преданности руководителю.

Так или иначе, существует два подхода к вопросу организации выполнения заданий².

Первый подход заключается в том, что руководитель передает решения на исполнение сплоченной команде профессионалов. Как правило, это происходит в организациях с высокой кадровой культурой. Плюс такого подхода в том, что команда профессионалов исполнит задание хорошо, но может не сохранить при себе коммерческую информацию, если конкуренты заплатят больше.

При втором подходе руководитель передает решения на исполнение тем, кому доверяет лично, вне зависимости от профессиональной компетенции (при низкой кадровой культуре). Преданные руководителю лица сохранят коммерческую информацию втайне, но не всегда хорошо могут выполнить задание, если у них недостает профессионализма.

В любом случае, решение, какой из подходов выбрать – это ответственность руководителя.

«Запуск» управленческих решений может осуществляться как в индивидуальном режиме, так и с помощью группы работников (в этом случае организовываются «деловые связки»)³.

Основные способы поведения работников в «деловых связках» можно охарактеризовать следующим образом⁴:

1. «Проторенная дорожка» — недостаточная гибкость мышления и поведения, привязанность работников к тем ситуациям, в которых они привыкли работать.

2. «Это не страшно» — ожидание изменений к лучшему, несмотря на реальные признаки ухудшения результатов.

3. «Туда-сюда» — импульсивные колебания поведения в зависимости от случайного изменения ситуации.

4. «Как наметили» — следование первоначально избранной схеме поведения без корректировки ее на основе новой информации.

5. «Перестройка на ходу» — быстрый отказ от первоначальных намерений в связи с изменением условий и быстрое изменение поведения.

Так как принятие управленческого решения – это всегда риск, то для того, чтобы риски минимизировать (нарушение «деловых связок» в «сбойных» ситуациях) в управленческое решение закладываются соответствующие методы контроля⁵.

Для минимизации рисков также важно учитывать и индивидуально – типологические особенности работников.

Выделяют пять типов предпочтений работников⁶, которые определяют его деловое поведение:

Работник с «квадратными» психогеометрическими предпочтениями - ориентирован на установку «должен». Он воспринимает задания, детально вникая в их суть, руководствуется инструкцией, любит планировать свое рабочее время, а поэтому инструктирование лучше организовать заранее. Он аккуратен, практичен, рационален, осторожен, трудолюбив, а значит, способен выполнить задание с минимальными отклонениями от ожиданий руководителя.
Работник с «треугольными» психогеометрическими предпочтениями ориентирован на лидерство. Его честолюбивые устремления, настрой на достижение успеха, на победу в соперничестве заставляют сосредоточивать все усилия на задании, которое выделит его среди остальных. Он быстро схватывает суть проблемы, действует уверенно, решительно, смело, в чем-то рискует, но напористо идет к цели.
Работник с сильной «прямоугольной» психогеометрической ориентацией чувствует неопределенность своего положения, иногда сам не зная, чего хочет. Его поведение непоследовательно, переменчиво; он не уверен в себе, нервозен, импульсивен, доверчив, рассеян, непунктуален, так как сильно сосредоточен на своих переживаниях и в поисках сочувствия может совершать неоправданные поступки. Если у работника обнаружились эти признаки, то ему трудно сосредоточиться на задании: оно его может увлечь только на время и только в том случае, если покажется интересным. Но он стремится познать свои возможности, хочет накапливать новый опыт, чтобы «сбросить» с себя «прямоугольные» качества.
Работник с психогеометрической ориентацией на «круг» прежде всего контактен: приятен в общении, хорошо понимает других, естествен в своих поступках и знает мнение своих коллег едва ли не по всем вопросам, может хорошо справляться с работой, которая зависит от его умения сохранять хорошие отношения со всеми.
Работник с «зигзагообразными» психогеометрическими предпочтениями склонен к изменениям, к новому повороту событий, к необычным решениям проблемы. Он непрактичен, недисциплинирован, непостоянен, конфликтен, живет чувствами и интуицией больше, чем разумом. Он будет выполнять только то, что его «захватит», но в процессе исполнения заданий придет к своему собственному оригинальному решению.

Таким образом, руководитель, зная такие особенности подчиненных, формирует таким образом коммуникативное пространство, чтобы минимизировать возможность возникновения конфликтных ситуаций и реализовать управленческое решение наилучшим образом (табл. 2).

Таблица 2 – Способы вербального запуска управленческих решений⁷

Тип руководителя

Ориентация в передаче управленческого решения

С «квадратной» психогеометрической ориентацией

Подчиняет «запуск» решения строгому алгоритму Константа: «Я должен» Долженствующий тип коммуникативного поведения

В передаче управленческого решения ориентирован на исполнение. Любит детально инструктировать, разъяснять, выстраивать схему развертывания будущих событий с вариантами на случаи сбоев. Предпочитает письменные распоряжения. Ясно, обстоятельно, логично излагает то, что необходимо сделать

Установки: «Вы должны вписаться в работу»; «Я должен к вам приглядеться»; «Я все рассчитал и не должен ошибиться»; «Вы должны изучить инструкцию»; «Вы, как и все, должны подчиняться распорядку»; «Вы должны детально проанализировать всю информацию»; «Вы должны найти время, чтобы всю работу выполнить в срок»; «Вы должны подробно проинформировать меня обо всем»

С «треугольной» психогеометрической ориентацией

«Запуск» решения превращает в волевой акт Константа: «Мне надо!» Подчиняющий тип коммуникативного поведения

В передаче управленческого решения ориентирован на подчинение. Отдает короткие приказы, распоряжения, предпочитая устные формы общения. Не любит возражений. Как правило, все его задания надо выполнять быстро, энергично, потому что «не терпят сроки», и любыми средствами

Установки: «Мне надо, чтобы это задание было выполнено поскорее!»; «Беру ответственность на себя!»; «Это не может долго ждать!»; «Уже прошли все сроки!»; «Надо успеть!»; «Надо достать!»; «Надо найти!»; «Надо не отставать!»; «Не надо медлить!»; «Надо решать!»

С «прямоугольной» психогеометрической ориентацией

«Запуск» решения зависит от стечения обстоятельств Константа: «Я хотел бы!» Скептический тип коммуникативного поведения

В передаче управленческого решения ориентирован на настроение. Плохо чувствует своих работников, так как сконцентрирован на себе. Может давать противоречивые задания. Ошибается в сроках. Зависит от исполнителей, которые могут выправлять его ошибки, а могут и не делать этого

Установки: «Почему так происходит? Я хочу знать»; «Можно и проанализировать»; «Вы же должны понимать...»; «Вам все это следует обдумать»; «Объясните мне, что происходит?»; «Ну если я в чем-то не прав»;
«Давайте не будем спешить»; «Посмотрим, какие альтернативы?»; «А что вы думаете?»; «Нам нужно изучить свои возможности»; «Это уже не моя вина»; «В том, что произошло, виноваты вы сами. Я тут ни при чем»; «Вы меня хотите подвести?»

С психогеометрической ориентацией на «круг»

«Запуск» решения сопровождается обсуждением Константа: «Мы можем»; «Нам надо»; «Мы должны» Компромиссный тип коммуникативного поведения

В передаче управленческого решения ориентирован на работников. Любит обговаривать исполнение решений с сотрудниками. Избегает команд, приказов, распоряжений. Решения передает в форме делового совета, просьбы, рекомендации и, как правило, в устной форме. Зная мнение сотрудников, легко может корректировать управленческое решение в их интересах

Установки: «Главное — это люди»; «Все вместе мы — сила»; «Ошибиться может каждый»; «Я отвечаю за людей»; «Это целиком моя вина»; «Давайте это перепроверим»; «Давайте это обсудим»; «Давайте перекурим, там и поговорим»; «Что там у нас случилось?»; «Строго между нами, вы как раз тот, кто мне нужен»; «Обстановка должна быть непринужденной»

С «зигзагообразной» психогеометрической ориентацией

«Запуск» решения осуществляет как спонтанный акт Константа: «Я сам знаю» Конфликтный тип коммуникативного поведения

В передаче управленческого решения ориентирован на новое видение ситуации. Призывает к энтузиазму. Предоставляет работникам полную свободу действий, признавая их право на ошибку. Как правило, поручает им доводку идей. Изначально может внести в управленческое решение то, что потом создает хаотичность в исполнение работ, или объясняет его недостаточно подробно

Установки: «Смысл понятен? Ну и делайте!»; «Все по-новому»; «Это — вчерашний день»; «Это не работает. Надо вот так»; «Все бросить — начать заново!»; «Прекрасная мысль!»; «Великолепная находка!»; «Что? Разве это непонятно?»; «Тут и понимать нечего»; «Смотрите, как это делается!»; «Головой думать надо, головой»; «Мне ваши подробности не нужны»; «Бумажная работа — это тихий ужас!»; «Ладно, потом разберемся»; «Сами догадывайтесь, сами!»

Каждый руководитель так или иначе совмещает в себе все эти константы, имея предпочтительные, поэтому его «коммуникативное пространство» может наполняться различными типами коммуникаций.

Методы мотивации работников на выполнение заданий

«Правильная» организация выполнения заданий является показателем эффективности поведения успешного руководителя. Для этого от руководителя требуется умение оптимально сбалансировать⁸:

- свои организационные усилия в обеспечении выполнения индивидуальных и групповых работ;

- свои регулятивные усилия в обеспечении мотивационного настроя работников на индивидуальную и групповую работу.

Таким образом, усилия руководителя направлены на то, чтобы мотивировать работников на выполнение заданий в непосредственном общении с ними, то есть можно выделить определенные способы поведения руководителя⁹:

- создающие объективные мотивационные предпосылки работ опосредованно;

- регулирующие субъективный мир мотивации работников непосредственно в живом общении с ними.

Методы поведения руководителя для мотивации работников на выполнение заданий различны, их можно объединить в две большие группы:

Организационные - планирование, инструктирование, делегирование, согласование, контролирование, санкционирование и др.
Регулятивные:

побуждающий метод (доверительно поручает, психологически стимулирует, морально поддерживает, уважительный тон) – наиболее эффективный метод мотивации работников на выполнение заданий. Мотивация работника осуществляется путем:

- подчеркивания деловых достоинств работника;

- высказывания уверенности в его возможностях;

- оказания доверия в выполнении важных, срочных, сложных заданий;

- оказания предпочтения по сравнению с другими работниками;

- подчеркивания инициативы и исполнительности работника;

- внушения, что работник может сделать больше, чем он сам об этом думает;

- оценки его предыдущих успехов;

- усиления значимости его работы в развитии профессиональных качеств работника;

- усиления его престижных устремлений.

2.2. убеждающий метод (разъясняет ситуацию, объясняет задание, дает компетентные советы, доброжелательный тон) - чаще всего применяется в трудных производственных ситуациях при возникновении психологических барьеров, как эмоциональных (неуверенность, недоумение, растерянность, равнодушие, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование), так и смысловых (сомнение в чем-либо, оценивание чего-либо, непонимание, неодобрение, несогласие, недоверие). В процессе убеждающего воздействия происходит переориентация работника на новые представления о ситуации, которую он мог понимать односторонне. Между руководителем и исполнителем достигается определенный уровень взаимопонимания и согласия. Однако эффект убеждающего воздействия зависит прежде всего от способности руководителя убеждать.

Увещевательный метод (просит, уговаривает, обещает, высказывает пожелания, дружеский тон) - применяется сравнительно редко, но имеет определенный эффект для той категории работников, которые заняли независимую позицию по отношению к руководителю в строго официальных рамках. Руководители применяют его, как правило, в двух случаях:

- когда сами допускают ошибку по отношению к исполнителям;

- когда поручаемая работа не входит в обязанности исполнителей или же является сверхурочной.

2.4. понуждающий метод (настоятельно рекомендует, дает указания, ставит в альтернативную ситуацию, официальный тон). Руководитель ставит работников в альтернативную ситуацию (или — или), блокирующую нежелательные мотивы их поведения, вынуждая поступать в соответствии с целями производственной организации. Этот метод применяется чаще всего тогда, когда руководитель не доверяет работнику. Однако его применение оправданно, особенно когда он помогает формировать ответственность и дисциплинированность работников.

2.5. принуждающий метод (безоговорочно требует, приказывает, распоряжается, властный тон, вплоть до угроз санкциями). Передача решения методом принуждающего управленческого воздействия предполагает обращение к работнику в форме приказа в резком, часто повышенном тоне, категорично и безапелляционно. Принуждающий метод обращения — метод волевого давления, направленного на преодоление психологического барьера у исполнителя «с разбега», без необходимой психологической подготовки. В основе этого метода лежит прежде всего установка руководителя на подчинение работников его власти. Руководителю важно, чтобы работник подчинялся ему как личность. Ему важно сломить сопротивление личности любой ценой. В момент обращения к работнику руководитель не задумывается над тем, как будет выполняться задание, каково будет качество исполнения.

На практике чаще всего эти мотивационные методы совмещаются в зависимости от ряда факторов:

- какой тип работника – инициативный, исполнительный, инертный;

- морально – психологический климат в организации;

- какая работа требует выполнения;

- насколько работник загружен заданиями по времени и объемам;

- в каких «деловых связках» он находится с другими работниками;

- каковы личностные переживания «Я»-позиции работника в его установках «хочу» — «могу» — «надо» — «стремлюсь».

Таким образом, для успешной организации выполнения заданий необходимо понимать мотивы того или иного поведения работников и переводить негативные ситуации в позитивные.

Глава 2. Технологические основы реализации организации выполнения заданий в «Сибтрансавто – Новосибирск»

Рассмотрим, как реализовывается практика организации выполнения задания в компании «Сибтрансавто – Новосибирск».

Исполнение управленческого решения в компании регламентировано распорядительной документацией – оформляется приказ или распоряжение руководителя, готовятся необходимые положения, инструкции и пр., доводятся до сведения работников.

Так, например, руководителем компании принято решение об оптимизации персонала. Руководитель на планерке сообщает начальникам отделов о принятом управленческом решении, параллельно отдел персонала готовит приказ о создании рабочей группы по разработке вопроса оптимизации персонала в связи со стратегией развития компании. В приказе обозначается состав рабочей группы и срок подготовки предложений. В рабочую группу, как правило, включаются руководители всех отделов, которые должны представить свои предложения по оптимизации персонала начальнику отдела персонала. Начальник отдела персонала, в свою очередь, анализирует все предложения и выстраивает несколько концепций по оптимизации персонала, которые предоставляет руководителю компании на рассмотрение и выбор. Помимо концепции руководителю компании предоставляется график выполнения заданий со сроками и ответственными исполнителями.

Таким образом формируется рабочая группа, состоящая из:

- зам. директора по продажам автомобилей;

- главный бухгалтер;

- начальник отдела персонала;

- начальник СТО;

- старший менеджер отдела запчастей.

Ответственным за контроль выполнения заданий назначается заместитель директора.

Состав рабочей группы зависит от специфики управленческого решения.

После предоставления вариантов концепций оптимизации персонала руководитель компании утверждает одну из них или требует доработки или внесения изменений. После того, как концепция и график выполнения заданий в рамках принятой концепции утверждены, отдел персонала готовит приказ (распоряжение) о реализации концепции оптимизации персонала с назначением сроков, ответственных исполнителей, ответственного за контроль выполнения заданий.

Сильным мотивирующим фактором является лишение премии - за срыв сроков исполнения задания.

При организации выполнении заданий руководителем используются организационные методы, выражающиеся в планировании, инструктировании, делегировании, согласовании и контролировании.

Из регулятивных методов используется, как правило, два метода - принуждающий метод, при котором руководитель приказывает, распоряжается, то есть использует свою власть, и понуждающий метод, при котором руководитель ставит работников в альтернативную ситуацию, дает указания.

Таким образом в компании «Сибтрансавто – Новосибирск» работает схема «запуска» управленческого решения.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организации выполнения заданий в «Сибтрансавто – Новосибирск»

Исходя из информации, предоставленной в главе 2, можно сделать вывод, что исполнители для выполнения заданий подбираются по функциональному принципу – как правило, это начальники всех отделов. Они и являются ответственными за выполнение своей части задания. А уже начальники отделов по своему усмотрению поручают выполнение заданий работникам своего отдела.

Таким образом, нельзя сказать, что исполнители «хорошо» организованы на выполнение заданий. Кроме того, такая группа не выступает как сплоченная команда профессионалов. Все это не позволит достичь успеха в реализации управленческого решения.

Второй недостаток организации выполнения заданий в рассматриваемой компании связан с первым и заключается в том, что в компании существует низкая кадровая культура, при которой задания передаются тем, кому лично доверяют, вне зависимости от профессиональной компетенции, что также отрицательно сказывается на результате реализации управленческого решения.

Выход – более «внимательно» отнестись к формированию рабочей группы и группы исполнителей. Это могут быть не только начальники отделов, а конкретные специалисты, обладающие необходимыми знаниями и потенциалом. Группа должна быть сплоченной командой, каждый член которой занят своим делом, но соединены общей целью.

Еще один недостаток системы организации выполнения заданий в компании – руководителем не учитываются психологические особенности работников при формировании группы для выполнения заданий, которые позволяют сформировать необходимое для выполнения заданий коммуникативное пространство.

Для устранения данного недостатка необходимо выявить, к какому «фигурному» типу относятся работники («квадрат», «круг», «зигзаг», «треугольник», прямоугольник»). Каждому типу соответствует определенная психологическая характеристика, которая является константой делового поведения работника. Эту психологическую совместимость (или несовместимость) и следует принимать во внимание при формировании команды для выполнения заданий.

Для успешного «запуска» управленческого решения также необходимо применение и мотивирующих методов. В компании мотивирование является материальным. В случае срывов сроков исполнения – лишение премии. при этом обратной ситуации (с повышением премии) не предусмотрено.

Использование руководителем только двух методов мотивации работников на выполнение заданий бывает оправдан только в критических, экстренных ситуациях, когда нет времени и возможности для длительной подготовки и реализации управленческого решения.

Во всех остальных случаях необходимо сочетание различных методов мотивации для достижения успеха в выполнении заданий.

Таким образом, для устранения недостатков в организации выполнения заданий возможны следующие шаги:

- формирование сплоченной команды профессионалов для успешной реализации управленческих решений;

- повышение кадровой культуры;

- учет психологических особенностей работников при формировании команд для выполнения заданий;

- применение всего многообразия мотивирующих методов для успешного выполнения заданий.

Заключение

По результатам выполненной работы можно сделать следующие выводы.

Изучены материалы отечественных исследователей (Красовский Ю.Д., Казыханов Р.Р., Семенова Н.К., Мищенко М.В., Потемкин В.К., Морозова Г.А., Кириллова О., Васильев Г.А., Пономарева И., Одегов Ю., Коновалова В., Латфуллин Г.Р., Спивак В.А., Молл Е.Г., Глумаков В.Н., Бас В. И другие) по рассматриваемым вопросам, которые позволили определить роль организации выполнения задания в управлении организационным поведением сотрудников и выявить следующие закономерности:

- ответственный настрой исполнителей на выполнение заданий является критической точкой, в которой происходит «запуск» управленческого решения и которую руководитель должен преодолевать;

- передача заданий для выполнения может передаваться группе профессионалов или группе преданных руководителю работников;

- выделяются пять способов поведения работников в «деловых связках»;

- при организации выполнения заданий важно учитывать индивидуально – типологические особенности работников;

- основная задача руководителя при организации выполнения заданий – правильно сформировать коммуникативное пространство;

«Коммуникативное пространство» руководителя. 2 📙 Контрольная → 🆔 45111