МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И
НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ВПО «Уральский
государственный экономический университет»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Управление
персоналом»
по теме: «Конфликт как инструмент
развития»
Исполнитель:студентка 5 курса
Заочного факультета
Специальности «МЕН-10»
Мухаметжанова М.С.
Екатеринбург 2014
Введение.
Сегодня в западной литературе
конфликты в организациях рассматриваются
как неизбежная, закономерная и
даже желательная черта функционирования
организации. Их наличие не обязательно
сигнализирует об организационной
слабости, недостатках или неумелости
руководства. Следующие положения
отражают имеющиеся взгляды на
конфликты в организациях:
Конфликты происходят в организациях
в связи с тем, что их члены несогласны
со своим положением, авторитетом, ответственностью
и по-разному относятся к одним и тем же
организационным целям и задачам,
Некоторые типы конфликтов
вредны, другие же полезны как
персонально для работника, так
и для организации в целом.
Принцип минимизации
конфликта может быть полезным
для одних видов организаций (тех,
которые, например, стабильно выпускают
неприменяемую продукцию) и неприемлемым
в организациях, где высоки темпы
научно-технического развития, часто
изменяются и совершенствуются
технология и продукция, значителен
объем исследований и разработок9.
Считается, что в организации
опасен не сам конфликт, а его
ошибочное, неправильное регулирование.
Наличие у конфликта позитивных
свойств нередко служит причиной
того, что "позитивные" конфликты
искусственно встраиваются в
структуру организации, чтобы получить
нужный положительный эффект. Так,
визирование документов в разных
службах и отделениях - один из
таких случаев.
Если конфликт помогает
выявить разнообразие точек зрения,
дает дополнительную информацию,
помогает найти большее число
вариантов, делает процесс принятия
решений группой более эффективным,
дает возможность самореализации
отдельной личности, то это - созидательный
(функциональный) конфликт по своим
последствиям.
Если в результате
конфликта не происходит достижение
целей организации в целом
и удовлетворение потребностей
отдельной личности, то он является
разрушительным (дисфункциональным) и
приводит к снижению личной
удовлетворенности, группового сотрудничества
и эффективности работы организации.
Многолетние исследования
природы конфликтов привели к
пониманию того, что нельзя рассматривать
конфликт как абсолютно деструктивное
явление. Конфликтологи постепенно
перешли от выражения «разрешение
конфликта» к термину «управление
конфликтом». Этот переход является
признанием сложной природы конфликта,
а также того обстоятельства,
что далеко не всякий конфликт
необходимо урегулировать или
разрешать, т.е. в самом конфликте
как бы содержится нечто, позволяющее
в некоторых случаях говорить
о пользе конфликта. Без понимания
той, зачастую позитивной, роли, которую
играет конфликт в жизни организации,
невозможно использование созидательного
потенциала конфликтной ситуации.
На двух позитивных
элементах конфликта необходимо
остановиться особо.
Конфликт как способ выявления проблем.
Возникновение практически
любой конфликтной ситуации свидетельствует,
что в отношениях между людьми,
группами людей, организациями существует
проблема (или комплекс проблем).
Во многих случаях мы не
отдаем себе отчета в существовании
этих проблем и, следовательно, усугубляем
их. Социологи давно установили,
что многие наши трудности
в разрешении проблем связаны
с неумением их сформулировать:
чаще всего мы видим следствия,
а не причины истинной проблемы.
Конфликт же помогает выявить
глубинную суть затруднений.
Стимулирующая функция конфликта.
Возможности человеческой
психики, определяющие способность
последней адаптироваться к происходящим
изменениям, ограничены. Именно поэтому
отдельные личности и большие
группы людей сопротивляются
изменениям даже тогда, когда, казалось
бы, они должны принести им
явную пользу.
Стимулирующая функция
конфликта проявляется еще и
в том, что при правильном управлении
им изменения осуществляются
эволюционно, т.е. удается избежать
драматических и крайне болезненных
событий10.
Конструктивная сторона
ярче проявляется, когда конфликт
по уровню достаточен для мотивации
людей. Обычно подобные конфликты
возникают на основе различия
в целях, объективно обусловленных
характером выполняемой работы.
Развитие такого конфликта сопровождается
более активным обменом информацией,
согласованием различных позиций
и желанием понять друг друга.
В ходе обсуждения различий, которые
нельзя не учесть, но и нельзя
совместить в существующем виде,
вырабатывается компромиссное решение,
основанное на творческом подходе к проблеме.
Такое решение приводит к более эффективной
работе в организации. Так, например, различное
восприятие нового продукта инженерами,
производственниками и маркетологами,
основанное на их профессиональном подходе,
обычно позволяет лучше учесть как его
потребительские свойства, так и возможности
организации.
Базой конфликта является
конфликтная ситуация. Ее элементами
выступают оппоненты (противоборствующие
участники) и объект конфликта. Важной
характеристикой участников конфликта
является ранг оппонента. В процессе
конфликта оппоненты стремятся,
как правило, сохранить или повысить
собственный ранг, пытаясь одновременно
снизить ранг своего противника.
Объект конфликта, вызвавший
к жизни конкретную конфликтную
ситуацию. обладает свойством неделимости.
Она может быть либо физическим
свойством объекта, либо следствием
интересов одного из оппонентов.
Часто стороны конфликта производят
подмену объекта с действительного
на мнимый для облегчения собственной
борьбы. Отношения между объектом
и оппонентами можно сформулировать
как доступность объекта манипулированию
со стороны оппонентов.
Для того чтобы конфликт
произошел, нужны действия со
стороны оппонентов, направленные
на овладение объектом. Такие
действия называют инцидентом. Следовательно,
конфликт - это конфликтная ситуация
плюс инцидент. Конфликтная ситуация
может существовать задолго до
того, как произойдет прямое столкновение
оппонентов.11 Инцидент и конфликтная
ситуация могут возникнуть либо
субъективно (по инициативе оппонентов),
либо объективно (независимо от воли и
желания последних). Субъективно возникшие
конфликтная ситуация и инцидент могут
закончиться как субъективно, по инициативе
одного из оппонентов, так и объективно,
в результате изменения самой конфликтной
ситуации. Однако конфликтная ситуация
или инцидент, возникшие объективно, не
могут закончиться субъективно. Их окончание
может быть только объективным. Отсутствие
конфликтных ситуаций может в определенной
мере служить индикатором политики соглашательства
и безучастности, царящих в организации,
формализма в принятии решений. Поэтому
бояться конфликта не стоит. Задача состоит
в том, чтобы распознать его истинные причины
и путем правильного регулирования и контроля
добиться наилучшего итога.
Природа конфликтов - в
уникальности ситуаций, проявлений,
свойств и качеств человека, группы,
коллектива. Для того чтобы понять
ее, необходимо знать: что послужило
началом конфликта; предысторию
конфликта; посылки, из которых исходят
стороны, участвующие в конфликте.
Люди, работающие в организации,
различны между собой, по-разному
воспринимают одну и ту же
ситуацию. Различие в восприятии
часто приводит к тому, что
люди не соглашаются друг с
другом. Это несогласие возникает
тогда, когда ситуация носит действительно
конфликтный характер.
Виды
внутриорганизационных конфликтов
Предметами конфликтов могут
быть различные оценки, роли, распределение
ресурсов, расходящиеся представления
об отношениях обмена, разные
представления о компетенциях
и предпочтительных действиях.
Участниками конфликтных
отношений могут быть все внутренние
или внешние субъекты дела, например
менеджеры, сотрудники, вкладчики личных
капиталов, кредиторы, клиенты, поставщики,
союзы и т.п.
С точки зрения причин
конфликтной ситуации выделяются
следующие конфликты12:
конфликт целей
В этом случае ситуация
характеризуется тем, что участвующие
в ней стороны по-разному видят
желаемое состояние объекта в
будущем.
конфликт, вызванный расхождениями во
взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.
Разрешение таких конфликтов
требует большего времени, чем
разрешение конфликтов, связанных
противоречием целей.
чувственный конфликт, появляющийся
в ситуации, когда у участников различны
чувства и эмоции, лежащие в основе их
отношений друг с другом.
Люди просто вызывают
друг у друга раздражение стилем
своего поведения, ведения дел, взаимодействия.
Такие конфликты труднее всего
поддаются разрешению, так как
в их основе лежат психологические
причины.
Источниками конфликтов
могут быть факты;
ценностные понятия (что должно быть,
как надо сделать);
противоборствующие интересы (кто какую
получит выгоду в контексте конкретной
ситуации);
нематериальные источники (усталость
и др.).
В зависимости от того,
разыгрывается ли конфликт внутри
одной личности или между различными
лицами, группами лиц или системами,
рассматриваются:
интраперсональный конфликт
Он может состоять
в том, что индивидуум стремится
к осуществлению нескольких конкурирующих
желаний (конфликты желаний) или
им движет стремление к профессиональному
совершенствованию и забота о
семье, желание избежать отрицательных
результатов либо он испытывает
страх перед исполнением желания
из-за отрицательных сопутствующих
обстоятельств (конфликт желания
и аверсий).
Эти интраперсональные
конфликты работники в большинстве
случаев могут разрешить, пережить
сами с собой или обсудить
со своими доверенными людьми;
они представляют больше психологическую
проблему, чем проблему организации.
Тем не менее менеджеры должны
принимать во внимание конфликты
этого рода в рамках руководства
персоналом или неформальных
контактов.
Интерперсональные (социальные) конфликты
Это конфликты, которые
разыгрываются между сотрудниками
либо менеджерами и сотрудниками;
между менеджерами из-за возможностей
продвижения; между менеджерами
предприятия и представительным
органом работающих по найму;
между отдельными предприятиями,
предприятиями отрасли, филиалами, между
предприятием и его окружением.
Конфликтные ситуации
могут возникать как между
администрацией предприятия в
целом и его персоналом, так
и между отдельным руководителем
и его подчиненными (подчиненным).
В организации конфликт
всегда выливается в определенные
поведение, действия, предполагающие
вмешательство в дела других.
Конфликт может протекать
в форме кооперации, соревнования,
открытой борьбы; цивилизованному
конфликту свойственны первая
и вторая формы13.
Для конфликтов часто
характерна неопределенность исхода
вследствие большого разнообразия
возможных вариантов поведения
сторон, обусловленного случайными
факторами, психологией, скрытыми целями,
которые в последующем могут
дополнительно трансформироваться.
Но тем не менее конфликты
можно прогнозировать, а их последствия,
хотя и с немалым трудом, предвидеть.
Конфликты подразделяют
на общие, охватывающие всю организацию,
и парциальные, касающиеся ее
отдельной части; зарождающиеся, зрелые
пли угасающие; слепые или рациональные;
мирные или немирные; кратковременные
или затяжные, долгое время лихорадящие
всю организацию. Обширный и острый
конфликт способен вызвать кризис
и в конечном итоге привести
к ее разрушению или существенному
изменению.
По отношению к отдельному
субъекту конфликты бывают внутренними
и внешними.
Существует три основных
уровня конфликтов в организации:
внутриличностный, межличностный, внутри
организации. Все они тесно связаны
между собой.
Внутриличностный конфликт-это
конфликт, происходящий внутри человека.
В случае внутриличностного конфликта
речь идет о внутреннем состоянии
человека, для которого характерны
психологическое напряжение, эмоциональная
неудовлетворенность, борьба мотивов.
Внутриличностный конфликт
может быть скрытой причиной,
предвестником, а иногда и спутником
межличностных конфликтов, которые
в организации являются самыми
распространенными.
Межличиостный - это конфликт,
возникающий из-за антипатии, личной
неприязни на основе несовпадения
ценностей, норм, установок как при
наличии, так и при отсутствии
объективных причин конфликта.
Межличностные конфликты
всегда индивидуальны и ситуационно
неповторимы. Они зависят от конкретных
условий взаимодействия, психологических
особенностей и состояния людей.
Межгрупповой конфликт
представляет собой противостояние
или столкновение двух или
более групп. Он возникает в
организациях, состоящих из множества
формальных и неформальных групп.
Поскольку у различных групп
существуют свои, отличные от
других групп цели, неизбежны конфликты
даже в самых эффективных организациях,
которые могут иметь различную основу.
Диагностирование
и профилактика конфликтов
Обычно управление
конфликтом направлено на его
разрешение или урегулирование.
Разрешение конфликта предполагает
устранение источника конфликта,
а его урегулирование означает
прекращение конфликтных действий
и враждебности, снижение значимости
источника, причин конфликта. Обычно
это достигается с помощью
компромиссов, убеждения и т.д.
Исходным моментом
эффективного обращения с конфликтами
является их диагностирование, предполагающее
сбор и анализ разносторонней
информации о них. Использование
соответствующей литературы в
процессе выполнения курсовой
работы позволило нам выявить
следующие важнейшие аспекты
диагноза конфликта13: 1) причины или
источники конфликта; 2) природа конфликта;
3) биография конфликта, т.е. его история,
в том числе поворотные точки
в его развитии, и фон, на котором
он возник и прогрессировал, а
также стадия и тенденции его
развертывания; 4) стороны конфликта:
личности, группы, организации и
т.п.; 5) отношение сторон к конфликту:
их цели, надежды, ожидания, условия,
намерены они решить конфликт
сами или готовы обратиться
к посредникам и т.п.; 6) формальные
и неформальные взаимоотношения
и позиции сторон, в том числе
их лидеров.
Диагностирование
конфликтов может быть превентивным
(упреждающим). В данном случае
предупреждение конфликта предполагает
действия, исключающие зарождение
конфликтной ситуации или устраняющие
причины, источники конфликта, и
приводящие к разрядке конфликтной
напряженности. Методами правильной и
своевременной диагностики, а также предотвращения
конфликта являются: 1. регулярное деловое
общение с сотрудниками, особенно вызывающими
опасение; дифференцированный подход
к людям; 2. принципиальные, основанные
на деловой аргументации и отсутствии
эмоций индивидуальные беседы; 3. склонение
потенциальных участников конфликта к
взаимным уступкам, которые на ранней
стадии обычно не воспринимаются как шаг,
попирающий чье-либо личное достоинство;
4. принятие управленческого решения, способного
устранить базу конфликта.14
Деструктивный конфликт,
как и болезнь, легче предупредить,
чем лечить. Ранняя стадия обращения
с конфликтом — его профилактика,
которая предполагает недопущение
появления причин конфликта. Профилактика
конфликтов в организации достигается
за счет четкой организации
труда; здорового морально-психологического
климата в коллективе; профессионально
и социально компетентного руководства;
удовлетворенности персонала пребыванием
в организации; уверенности людей
в завтрашнем дне, стабильной
занятости и т.д. Иными словами,
профилактика конфликта предполагает
недопущение возникновения в
коллективе всех рассмотренных
ранее и некоторых других его
причин. Профилактике конфликта, как
и его предотвращению в целом
служат такие меры, как: правильный
подбор и расстановка кадров;
постоянное совершенствование оплаты
труда в соответствии с изменяющейся
ситуацией; ритмичность работы, внимание
к условиям труда и жизни
работников; совершенствование методов
управления организацией с учетом
изменения ситуации; своевременное
обеспечение ресурсами, их рациональное
и справедливое распределение; соответствие
прав и обязанностей сотрудников,
особенно руководителей, строгий
контроль за уважением прав
и выполнением обязанностей, поддержание
высокой трудовой дисциплины; четкое распределение
производственных заданий, полномочий
и ответственности; создание формального
и неформального авторитета руководителя;
формирование благоприятных межличностных
отношений; укрепление коллективных норм
саморегуляции поведения работников,
сплачивание коллектива; уделение особого
внимания слухам, сплетням, мелким ссорам,
которые обычно являются показателями
незагруженности работников и создают
благоприятную для конфликтов почву; обеспечение
равномерности загрузки всех сотрудников.
Однако предотвратить конфликты удается
далеко не всегда. К тому же чаще всего
это бывает и не целесообразно. В случае
появления конфликта важно обеспечить
управление процессом его развертывания
и разрешения.
Функции
конфликтов .
В заключение работы следует кратко рассмотреть
функции конфликтов и способы их разрешения.
Негативные стороны организационных конфликтов
были отмечены нами при рассмотрении предыдущего
вопроса. Здесь мы хотели бы акцентировать
внимание на позитивных функциях. Обобщенно
их можно свести к трем основным.
1. Информативная функция. Эта важная
функция имеет две стороны, сигнализирующую
и коммуникативную. Сигнализирующая
сторона заключается в том, что
администрация начинает обращать
внимание на нетерпимые условия
труда, произвол, различного рода
злоупотребления. Стремясь не допустить
эскалации конфликта, она принимает
меры для смягчения создавшейся
ситуации. Коммуникативная сторона
определяется так, что для обеих
конфликтующих сторон необходимо
располагать информацией, позволяющей
сделать выводы о стратегии и тактике
своего противника, ресурсах, которыми
он располагает. Расширяя свой информационный
потенциал, стороны, волей неволей, усиливают
коммуникативный обмен друг с другом,
познавая гораздо больший объем информации
о факторах и причинах, интересах и целях,
позициях и программах выхода из конфликта.
2. Интегративная функция. Производственный
конфликт влияет на соотношение
индивидуальных,, групповых, коллективных
интересов, способствует группообразованию,
установлению и поддержанию нормативных
и физических границ группы. Эта
функция связана с процессами
внутри конфликтующих сторон
и взаимодействиями между ними.
В социальной психологии это
явление получило название эффект
группового фаворитизма. Суть его
заключается в тенденции каким-либо
образом благоприятствовать членам
собственной группы в противовес
членам другой группы. Этот эффект
может действовать в самых
разных ситуациях социального
взаимодействия, как бы устанавливая
в любом случае “демаркационную”
линию между теми людьми, которые
по каким-либо критериям интерпретируются
как “свои” или “чужие”.
3. Инновационная функция. С помощью
конфликта можно преодолеть препятствия
на пути экономического, социального
или духовного развития коллектива.
Под влиянием противоборства
или в результате его прекращения
происходит известная трансформация
состояния межличностных отношений.
Правильно урегулированный конфликт
улучшает психологические характеристики
коллектива и вызывает усиление
социальной активности за счет
изменения всех важнейших характеристик,
сплоченности, авторитета, уровня идентификации
с общими целями и удовлетворенности
членством в организации, взаимного доверия
и уважения.
К описанным выше функциям нельзя подходить
с оценочными категориями. Их ценность
ситуативна. Все трансформации, происходящие
во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны.
Только послеконфликтный анализ может
вывести суммарный оценочный вектор направленности
конфликта.
Управление
конфликтами .
Основой разрешения трудовых
конфликтов в РФ является принятый
в 1995 г. Федеральный закон «О порядке
разрешения коллективных трудовых
споров» (Приложение 1), устанавливающий
правовые основы и порядок
осуществления этого процесса, а
также реализации права на
забастовку в связи с коллективной
защитой индивидуальных трудовых
прав работников.
Существует несколько
эффективных способов управления
конфликтной ситуацией: структурные
и межличностные. При разрешении
конфликта руководитель должен
начать с анализа фактических
причин, а затем использовать
соответствующую методику. Уменьшить
возможность конфликта можно, применяя
методики разрешения конфликта.
К структурным методам
следует отнести14.
Разъяснение требований к работе.
Данный метод предотвращает
дисфункциональный конфликт. Здесь
должны быть упомянуты такие
параметры как уровень результатов,
который должен быть достигнут,
кто предоставляет и кто получает
различную информацию, система полномочий
и ответственности, а также четко определены
политика, процедуры и правила. Причем,
руководитель уясняет все эти вопросы
не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные
хорошо поняли, чего ждут от них и в какой
ситуации.
Координарные и интеграционные механизмы.
Один из самых распространенных
механизмов - цепь команд. В управлении
конфликтной ситуацией очень
полезны средства интеграции, такие
как управленческая иерархия,
использование служб, осуществляющих
связь между функциями, межфункциональные
группы, целевые группы и межотдельские
совещания. Исследования показали,
что организации, которые поддерживали
нужный для них уровень интеграции,
добились большей эффективности,
чем те, которые не сделали
этого.
Общеорганизационные комплексные цели
Еще один структурный
метод управления структурной
ситуацией. Эффективное осуществление
этих целей требует совместного
усилия двух или более сотрудников,
групп или отделов. Идея, которая
заложена в эти высшие цели
- направит усилия всех участников
на достижение общей цели.
Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать
как метод управления конфликтной
ситуацией, оказывая влияние
на поведение людей, чтобы избежать
дисфункциональных последствий. Люди,
которые вносят свой вклад
в достижение общеорганизационных
комплексных целей, помогают другим
группам организации и стараются
подойти к решению проблемы
комплексно, должны вознаграждаться
благодарностью, премией, признанием
или повышением по службе. Не
менее важно, чтобы система вознаграждений
не поощряла неконструктивное поведение
отдельных лиц или групп.
Систематическое
скоординированное использование
системы вознаграждений и поощрений
тех, кто способствует осуществлению
общеорганизационных целей, помогая
людям понять, как им следует
поступать в конфликтной ситуации,
чтобы это соответствовало желаниям
руководства.
Среди межличностных
стилей разрешения конфликтов, следует
рассмотреть15:
Уклонение.
Этот стиля характерно
желание человека уйти от конфликта.
Один из способов разрешения
конфликта - это не попадать в
ситуации, которые провоцируют возникновение
противоречий, не вступать в обсуждение
вопросов, чреватых разногласиями.
Сглаживание.
Этот стиль характеризуется
наличием субъекта регулирующего
процесс конфликта, за счет давления
на солидарность. К сожалению, данный
метод гасит конфликт но не
решает проблему его вызывающий,
а это значит, что через некоторое
время конфликт вспыхнет снова.
Принуждение.
В рамках этого стиля
превалируют попытки заставить
принять свою точку зрения
любой ценой. Тот, кто пытается
это сделать, не интересуется
мнением других. Лицо, использующее
такой стиль, обычно ведет себя
агрессивно, и для влияния на других
обычно использует власть путем принуждения.
Конфликт можно взять под контроль, показав,
что обладаешь самой сильной властью,
подавляя своего противника, вырывая у
него уступку по праву начальника. Этот
стиль принуждения может быть эффективным
в ситуациях, где руководитель имеет значительную
власть над подчиненными. Недостаток этого
стиля заключается в том, что он подавляет
инициативу подчиненных, создает большую
вероятность того, что будут учтены не
все важные факторы, поскольку представлена
лишь одна точка зрения. Он может вызвать
возмущение, особенно у более молодого
и более образованного персонала.
Компромисс.
Этот стиль характеризуется
принятием точки зрения другой
стороны, но лишь до некоторой
степени. Способность к компромиссу
высоко ценится в управленческих
ситуациях, так как это сводит
к минимуму недоброжелательность
и часто дает возможность быстро
разрешить конфликт к удовлетворению
обеих сторон. Однако, использование
компромисса на ранней стадии
конфликта, возникшему по важному
решению может помешать диагнозу
проблемы и сократить время
поиска альтернативы. Такой компромисс
означает согласие только во
избежание ссоры, даже если
при этом происходит отказ
от благоразумных действий. Такой
компромисс - это удовлетворенность
тем, что доступно, а не упорный
поиск того, что является логичным
в свете имеющихся фактов и
данных.
Решение проблемы.
Данный стиль - признание
различия во мнениях и готовность
ознакомиться с иными точками
зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти курс действий,
приемлемый для всех сторон. Тот,
кто пользуется таким стилем не старается
добиться своей цели за счет других, а
скорее ищет наилучший вариант решения
конфликтной ситуации. Расхождение во
взглядах рассматривается как неизбежный
результат того, что у умных людей есть
свои представления о том, что правильно,
а что нет. Эмоции можно устранить лишь
путем прямых диалогов с лицом, отличный
от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение
конфликта возможны, только для этого
требуется зрелость и искусство работы
с людьми... Такая конструктивность в разрешении
конфликта (путем решения проблемы) способствует
созданию атмосферы искренности, столь
необходимой для успеха личности и компании
в целом.
