Конфликт и результативность

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение……………………………………………………………………….3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ  ПОНЯТИЯ, ВИДОВ И ПРЕОДОЛЕНИЕ  КОНФЛИКТА

1.1. Понятие конфликта……………………………………………………….4

1.2. Типы конфликта…………………………………………………………..5

1.3. Причины конфликта……………………………………………………...8

1.4. Последствия конфликта………………………………………………...10

1.5. Управление конфликтной  ситуацией………………………………….11

 

2.АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ  В ООО «АТЛАНТ»

 

2.1. Общая характеристика  предприятия………………………………...15

2.2. Анализ конфликтных  ситуаций……………………………………....15

2.3. Анализ причин конфликтных  ситуаций………………………….….18

2.4. Анализ методики управления  конфликтных ситуаций………….....20

2.5 Выводы по результатам  анализа конфликтных ситуаций……….…21

Закючение……………………………………………………………….…..22

Список литературы…………………………………………………….…..23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В ранних трудах по управлению, как  правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать  как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались  как весьма негативные явления. Сегодняшние  теоретики управления признают, что  полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и не желательное.

Любой конфликт, независимо от его  характера, конкретного содержания и вида, обязательно содержит в  себе момент противостояния, «противоборства».

Значительная часть конфликтов представляет собой продолжение, отображение  вполне объективных, не зависящих от воли конфликтующих противоречий. Конечно, трудно обнаружить прямую связь между  конфликтом и вызвавшим его противоречием, так как их разделяют иногда большая  дистанция, множество «посредников». До превращения в конфликтное  взаимодействие противоречие проходит определенные этапы.

Кроме того, конфликт, как отмечают эксперты, очень тесно связан с  результативностью организации. То есть чем выше уровень конфликт, тем выше уровень влияния на эффективность  предприятия в целом.

Для того чтобы сформулировать основные принципы подхода, которые позволят нам эффективно «работать» с конфликтами, нужно сформулировать цель работы.

Цель курсовой работы - проанализировать конфликтные ситуации в организациях на примере ООО «АТЛАНТ». Из поставленной цели можно выделить следующие задачи:

• Рассмотреть различные понятия и виды конфликтов.
• Выявить возможные причины и последствия.
• Определить функции и эффективность конфликтов.
• Проанализировать конфликтную ситуацию на примерах конкретной организации.

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ  АСПЕКТ ПОНЯТИЯ, ВИДОВ И ПРЕОДОЛЕНИЕ КОНФЛИКТА

1.1. Понятие конфликта

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется  множество определений и толкований. Мы определяем конфликт¹ как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они  чаще всего ассоциируют его с  агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление  всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его  следует немедленно разрешать, как  только он возникает.

Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих  к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе  «человеческих отношений», также  были склонны считать, что конфликта  можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается  в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнении.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, а с тем и повышать результативность организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и результативности всех элементов компании. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

 

1.2. Типы конфликта

 

Существуют четыре основных типа конфликта: ²

 

• внутриличностный конфликт
• межличностный конфликт
• конфликт между личностью и группой
• межгрупповой конфликт

 

Внутриличностный конфликт

Этот тип конфликта  не соответствует определению, данному  выше. Однако, его потенциальные  дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им, солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

 

Межличностный конфликт

Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего  это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую  силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы  ограничены, он должен убедить вышестоящее  начальство выделить эти ресурсы  именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника  работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки  зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора  принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя  кандидатами на повышение при  наличии одной вакансии.

                Межличностный конфликт может  также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.

 

Конфликт между  личностью и группой

Как показал один эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью  и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет  считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что  такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что  их продукция по качеству ниже, чем  продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все  равно можно рассматривать, как  источник конфликта, потому что он или  она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может  возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными, в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

 

Межгрупповой  конфликт

Организации состоят из множества  групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать  конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности, с тем и результативностью. Вовремя эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и  штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении  любит пользоваться техническим  жаргоном. Эти отличия приводят к  столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут  отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство, но поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.

 

Часто из-за различия целей  начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

 

1.3. Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин, основными  из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.³

1) Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство  может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным  образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно  касается это решение- люди всегда хотят  получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

 

2) Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают  возможность конфликта. Такая возможность  возрастает, например, при матричной  структуре организации, где умышленно  нарушается принцип единоначалия.

3) Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и  разбиваются на подразделения. Это  происходит потому, что подразделения  могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей  организации. Например, отдел сбыта  может настаивать на производстве как  можно более разнообразной продукции  и её разновидностей, потому что  это повышает конкурентоспособность  и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты- эффективность  выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

4) Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать  только те взгляды, альтернативы и аспекты  ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый  может считать, что всегда имеет  право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчинённый может  выражать своё мнение только тогда, когда  его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

5) Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить  возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые  постоянно проявляют агрессивность  и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

6) Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть, как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

1.4.Последствия конфликта

Функциональные  последствия.

Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким  путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в  свою очередь, сводит к минимуму или  совсем устраняет трудности в  осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт  может также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают  идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может  улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут  к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются  добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены  группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие  дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.

 

 

1.5. Управление конфликтной ситуацией

Существуют несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и  межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям  не следует считать причиной конфликтных  ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться  причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа  фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить  возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

 

Структурные методы

Существует 4 структурных  метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей в использование системы вознаграждений.

 

Разъяснение требований к работе

Одним из лучших методов  управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

 

Координационные и интеграционные механизмы

Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

 

Общеорганизационные комплексные цели

Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены  производственного отдела конфликтуют  между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для  каждой смены в отдельности. Аналогичным  образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области. Изложение  высших принципов (ценностей) организации, раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

 

 

Структура системы  вознаграждений

Вознаграждения можно  использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние  на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать  руководителей отделов сбыта  только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может  вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить  объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем  самым, снижая уровень средней прибыли  компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным  отделом фирмы. Стараясь увеличить  объем продаж, отдел сбыта может  не уложиться в рамки, установленные  отделом кредитов. Это ведет к  сокращению возможностей получения  кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой  ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Подводя итог, заметим, что  систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как  им следует поступать в конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало  желаниям руководства.

 

Межличностные стили разрешения конфликтов

 

Уклонение

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция- не попадать в ситуации, которые провоцируют  возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в  возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

 

Сглаживание

При таком стиле человек  убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать  лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

 

Принуждение

В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую  власть над подчинёнными, но он может  подавить инициативу подчинённых, создаёт  большую вероятность того, что  будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать  возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

 

Компромисс

Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может  сократить время поиска альтернатив.

 

Решение проблемы

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

 

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.