Содержание

1.Конфликты:их  содержание,формы  проявления и процесс  развития.                                                                                                         2.Основные методы разрешения конфликтов.                          2.1.   Анализ поведения людей в конфликтной ситуации.                                                                                                                                                                                                                                2.2. Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника. 3.Забастовка как особая форма производственного конфликта.

             1. Конфликты:их содержание,формы проявления и процесс развития.                       

   Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

   Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

   Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

   Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.      Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

   Внутриличностный конфликт. Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Пример говорит о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

   Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

   Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

   Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

   Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

   Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

   Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

   К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.

   Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

   У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

   Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

   Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

   Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

   Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

   Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

   Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

   Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

   Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.                                                                    

           2. Основные методы разрешения  конфликтов.

  К настоящему  времени специалистами разработано  немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов  поведения людей в ситуациях  конфликта, выбора соответствующих  стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

  Важно рассмотреть  как действия самих участников  конфликта, так и действия, роль  посредника, которым может быть  и руководитель.

    2.1.  Анализ поведения людей в конфликтной ситуации.

  Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов: 1)адекватность восприятия конфликта; 2)открытость и эффективность общения; 3)создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; 4)определение существа конфликта.

  Что касается  адекватности восприятия конфликта,  то имеется ввиду достаточно  точная, не искаженная личными  пристрастиями оценка как собственных  действий, намерений, позиций, так  и поступков, намерений, позиций  оппонентов. А получить такую  оценку нелегко.

  В частности,  трудно избежать влияния негативной  установки  в отношении противной  стороны, обнаруживающегося в  предвзятости оценки другого.  В нем, в его поведении видится  и чувствуется только враждебность. По мнению Е.Мелибруды:“ Это  может привести к так называемому  самоподтверждающемуся допущению:  допуская, что ваш партнер настроен  исключительно враждебно, начинаешь  обороняться от него, переходя  в наступление. Видя это партнер  переживает враждебность  к нам,  и наше предварительное допущение,  хотя оно и было неправильным, немедленно подтверждается”. Из этого следует, что мы должны быть максимально неторопливыми в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

  Следующий  фактор конструктивного разрешения  конфликтов - открытость и эффективность  общения противодействующих сторон. Специалисты обращают внимание  на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта,  как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не  стесняясь и не сдерживая эмоции, честно высказывают свое понимание  происходящего. Подобная конфронтация  способствует прекращению циркуляции  всевозможных слухов. Нередко открытое  выражение взглядов и чувств  закладывает основу для построения  в дальнейшем доверительных отношений  между оппонентами. 

  Вместе с  тем каким бы острым не было  столкновение, оно должно решительно  исключать проявления хамства.

  Поскольку  открытость общения - это не  только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного  поиска решения проблемы, “ хорошо  бы, если бы каждый из противников  мог сообщить другому следующее:  что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт? Каких реакций я жду со стороны другого? Что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так как я ожидаю? На какие последствия я надеюсь если будет достигнуто соглашение?”

  Если люди  готовы к диалогу, если они  открыты друг для друга, естественно,  создается атмосфера взаимного  доверия и сотрудничества. Фактически  любая конфликтная ситуация проблемна  и говоря о ее разрешении, мы  имеем ввиду разрешение проблемной  ситуации. И поскольку в межличностных  конфликтах участвуют по меньшей  мере двое, речь должна идти  о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества  участников взаимодействия.

  Для того  чтобы определить существо конфликта,  участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               ШАГ 1. Определение основной проблемы .

  На этом  этапе необходимо четко уяснить  суть проблемы, приведшей к конфликту.  При этом очень важно чтобы  противники осознавали своеобразие  видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющееся  здесь сходства различия.

  ШАГ 2. Определение  вторичных причин конфликта.

  Обычно они  служат поводом для возникновения  конфликта, часто затеняя истинную  причину и затрудняя анализ. Поэтому  вслед за уяснением основной  проблемы целесообразно проанализировать  собственное поведение на предмет  выявления конфликтных его деталей.

  ШАГ 3. Поиск  возможных путей разрешения конфликта.

  Он может  быть выражен, в частности,  следующими вопросами которые  следует задать себе участникам  конфликта:

 а) Что  я мог бы сделать чтобы разрешить  конфликт?

 б) Что  мог бы для этого сделать  мой партнер?

 в) Каковы  наши общие цели, во имя которых  необходим найти выход из конфликта?

  ШАГ 4. Совместное  решение о выходе из конфликта.

  На этом  этапе речь идет о выборе  наиболее подходящего способа  разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

  ШАГ 5. Реализация  намеченного совместного способа  разрешения конфликта.

  Здесь конфликтующим  сторонам очень важно, придерживаясь  намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо  сомнений друг у друга относительно  искренности выраженных ранее  намерений разрешить конфликт.

  ШАГ 6. Оценка  эффективности усилий, предпринятых  для разрешения конфликта.

  На ее  основании проблема считается  либо разрешенной, либо делается  вывод о необходимости работы  над ней, иногда вновь повторяя  описанную выше последовательность  шагов. 

  Следует  добавить, что пошаговое движение  соперников в сторону разрешения  конфликта невозможно вне одновременного  действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность  восприятия людьми происходящего,  открытость их отношений и  наличие атмосферы взаимного  доверия и сотрудничества. 

     2.2. Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника.

 Как уже  здесь говорилось, усилия по разрешению  конфликта могут прилагать не  только непосредственно втянутые  в него лица, но и своего  рода люди со стороны - посредники. А им иногда удается сделать  гораздо больше, чем представителям  конфронтующих сторон. Почему же  так происходит?

  Проанализировав  ряд исследований этого вопроса,  американские психологи Д.Черткофф  и Д.Эссер пришли к следующему  любопытному заключению. Оказывается,  для разрешения конфликтной ситуации  наличие посредника чрезвычайно  важно скорее всего в психологическом  плане, поскольку позволяет участникам  конфликта, несмотря на взаимные  уступки “сохранить лицо”. Из  экспериментальных данных, приводимых  этими авторами, мы узнаем о  существовании зависимости между  делаемыми человеком уступками  другим людям и его представлении  о себе как о “сильной личности”.

  Эффект такой  зависимости удается, однако, нейтрализовать, если в процесс разрешения  конфликта включается посредник.  В этом случае возникает любопытная  в психологическом отношении  ситуация: при необходимости уступок  стороны идут на них, адресуясь  не к друг другу, а к третьей  стороне. Именно ей как бы  делается “одолжение” в ответ  на соответствующую просьбу об  уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной  стороне. Таким образом часто  психологические шаги противоборствующих  сторон, участников конфликта, навстречу  посреднику означают не уступку  ему, а скорее декларацию готовности  сотрудничать с ним (а следовательно  и с друг другом) в решении  общей проблемы, следуя при этом  некоторым “правилам игры”.

  Выбор посредника  и определение круга его полномочий - сложная задача, М.Инглер предлагает  следующие рекомендации, определенным  образом регламентирующие поведение  конфликтующих сторон и посредника:

  1. Конфликтующие  стороны должны рассматривать  избранного ими посредника как  олицетворяющего собой справедливый  выбор.

  2. Посредник  должен являться нейтральным  лицом, не вовлеченным в конфликт.

  3. Конфликтующим  сторонам следует согласиться  с присутствием посредника и  использованием его рекомендаций  при вынесении окончательного  решения.

  4. Посредник  может быть более всего полезен,  если он выслушивает соответствующие  взгляды каждой из сторон в  отдельности.

  5. Основная  задача посредника - сбор информации  и уяснение проблемы, но не  принятие решения.

  6. Если в  силу своего служебного положения  посредник подчиняется одной или обеим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразиться на его действиях по разрешению конфликта.