Конфликты и пути их преодоления. 7

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»

на тему: «Конфликты и пути их преодоления» 
 
 
 
 
 
 

                           Выполнила:

                                                                    Студентка

                                                  № зач. книжки                           

                           Руководитель:

Омск, 2009

ПЛАН: 

1. Общее понятие
2. Типы конфликтов
3. Уровни конфликтов организации
4. Структурные методы управления конфликтом
5. Краткие выводы
6. Список используемой литературы

1. Общее понятие.

   Работающие  в организациях люди различны между  собой. Соответственно, они по-разному  воспринимают ситуацию, в которой  они оказываются. Различие в восприятии часто приводят к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это  несогласие возникает тогда, когда  ситуация действительно носит конфликтный  характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить. 

2. Типы  конфликтов.

   С точки зрения причин конфликтной  ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. в этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видит желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. и наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

   Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих  учениях предлагали меры к «полному»  устранению конфликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого  не удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и современная  школы управления установили, что  в большинстве организаций конфликты  могут иметь и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда кофликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченноси. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может, как говорят, распадаться на глазах.

   Конструктивная  сторона ярче проявляется, когда  конфликт по уровню достаточен для  мотивации людей. Обычно такие конфликты  возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более  активным обменом информацией, согласованием  различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное  решение, основанное на творческом и  инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более  эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками  и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше  учесть как его потребительские  свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты  скусственно встраиваются в структуру  организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование  документов в разных службах и  отделах – один из таких случаев. 

3. Уровни  конфликтов в организации.

   Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело. Несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.

   Внутриличностный  конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклбчающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта. Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, распоряжений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

   Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта. 
 
 
 
 
 

   Высокий  
 
 

   Интерес к себе 
 
 
 

   Низкий  
                            Низкий                                    Интерес к другим                                     Высокий  

   Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению.  Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность разрастаться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

   Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устраении конфликта, однако без чета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль. 
 

   Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

• они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;
• при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;
• они признают, что при таком взаимоудовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;
• они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;
• они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

   Часто такие индивиды считаются динамичными  натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

   Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш – выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентаци на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

   Стиль компромиса заключается в таком  поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает  интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением  переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромис широко используетс в  разрешении конфликта и те, кто  его используют, оцениваются окружающими  в целом благоприятно. В отличие  от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности  каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш – невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса  позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда  одна из сторон имееет явные преимущества.

   Внутригрупповой конфликт явлется больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциальные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы – производственники – маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выиграша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

   Порой бывает очень трудно провести разницу  между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт – это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступают как конфликт целей. развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание. 

4. Структурные методы управления конфликтом.

   Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
• методы, связанные с «развитием» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.п.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Краткие выводы.

   Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс  является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет  организовать коммуникации наиболее эффективным  образом в соответствии со сложнейшей ситуацией. Существуют различные стили  управления, использование которых  также носит ситуационный характер. Порой ключевую роль в коммуникации играют ее невербальные формы.

   Принятие  решения играет центральную роль в совокупности всех организационных  поцессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать  по-разному. Однако при этом он обязательно  проходит все стадии и этапы, которые  ему присущи как организационному процессу.

   Власть  как процесс базируется на двух началах: личном и организационном. В том  и другом случаях используются различные  источники власти или средства ее реализации. Умелое использование имеющихся  у руководителя источников власти лежит  в основе другого организационного процесса – лидерства.

   Конфликт  или столкновение интересов нередко  отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты  практики не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс  представляет собой сложное и  динамичное явление. Конфликт может  разворачиваться на различных уровнях: на уровне инвалида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней  используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных  конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы. 
 
 
 
 
 

   Список  используемой литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998
2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник, 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007