Конфликты и пути их преодоления. 3

 

 

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

 

 

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ  И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

 

 

 

 

 

Выполнил: ст. III курса гр. МО

                                                                                                       Реуцкая Л.П

Ф.И.О.

                                                                               Проверил:    Хартанович К.В

       Ф.И.О.

 

 

 

 

Владимир, 2008 г.

 

С О Д Е Р Ж А Н И  Е

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

«Конфликтов и путей  их преодоления»……………………………………..…4

1.1. Понятие и типы  конфликтов………………………………………….......4

1.2. Конфликт как процесс………………………………………………….....7

1.3. Причины и источники конфликтов………………………………………9

1.4. Последствия конфликтов…………………………………………………12

1.5. Методы разрешения  конфликта………………………………………….14

1.6. Типичные ошибки  при разрешении конфликтов……………………….22

ГЛАВА II. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

«Конфликтов и путей  их преодоления в компании RUS – связь»…………...25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….27

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Тема курсовой работы «Конфликты и пути их преодоления» АКТУАЛЬНА.

ЦЕЛЬЮ курсовой работы является – исследовать специфику конфликтов и путей их преодоления.

Из поставленной цели вытекают конкретные задачи: выявить  и рассмотреть:

1. понятие конфликта;
2. типы конфликтов;
3. конфликт как процесс;
4. причины и источники конфликта;
5. последствия конфликтов;
6. методы разрешения конфликтов;
7. типичные ошибки при разрешении конфликтов.

СТРУКТУРА работы: курсовая состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы, который включает 22 наименования.

ОБЪЕКТОМ исследования являются конфликты и пути их преодоления, а ПРЕДМЕТОМ – специфика конфликтов и путей их разрешения в компании RUS – связь.

В практическом исследовании рассмотрена компания RUS – связь, конфликтные ситуации, которые могут там возникнуть, а также пути выхода из сложившихся конфликтов.

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ «Конфликтов и путей их преодоления

1.1. Понятие и типы конфликтов

Как и у  множества  других  понятий,  у  конфликта  имеется  множество толкований и  определений. Одним  из  них  является  такое:  конфликт  -  это

отсутствие  согласия между  двумя  и  более  сторонами,  которые  могут  быть конкретными лицами или группами.  Каждая  сторона  делает  все,  чтобы  была принята её точка зрения или цель, и  мешает  другой  стороне  делать  то  же самое.

Когда люди думают о  конфликте,  они  чаще  всего  ассоциируют  его  с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной  и т.п.  В результате, бытует  мнение,  что конфликт  -  явление всегда  нежелательное,  что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается  в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления,  административной школе и разделяющих концепцию бюрократии  по  Веберу. 

Авторы, принадлежащие  к школе  «человеческих  отношений»,  также  были склонны считать, что конфликта  можно  и  должно  избегать.  Они  признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и  целями организации  в  целом,  между   линейным   и   штабным   персоналом,   между полномочиями  и  возможностями  одного  лица  и  между  различными  группами руководителей.  Однако  обычно  они  рассматривали  конфликт   как   признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По  их  мнению, хорошие взаимоотношения  в  организации  могут  предотвратить  возникновение конфликта. 

Современная точка  зрения заключается в том, что  даже в организациях  с

эффективным  управлением  некоторые  конфликты  не  только  возможны,  но  и  желательны. Конечно, конфликт не  всегда  имеет  положительный  характер.  В некоторых случаях он может  мешать  удовлетворению  потребностей   отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к  повышению эффективности  организации. Или он может быть дисфункциональным  и  приводить к   снижению   личной   удовлетворённости,   группового   сотрудничества   и эффективности организации. Роль конфликта,  в  основном,  зависит  от  того, насколько эффективно им управляют. Чтобы  управлять  конфликтом,  необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того,  чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Для того, чтобы  разработать эффективный метод  управления  конфликтом, необходимо  провести  тщательную  классификацию  последних,  выявив,   таким образом, отличительные черты и особенности каждого типа.  Принято выделять следующие типы конфликтов.

Внутриличностный  конфликт.

Этот тип  конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его возможные  дисфункциональные последствия аналогичны  последствиям  других типов конфликта. Он может принимать  различные  формы,  и  из  них  наиболее распространена   форма   ролевого   конфликта,   когда    одному    человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того,  каким  должен  быть результат его работы или, например,  когда  производственные  требования  не согласуются   с   личными   потребностями   или   ценностями.   Исследования показывают,   что   такой   конфликт    может    возникнуть    при    низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также в период стрессового состояния.

Межличностный конфликт.

Это  самый  распространённый  тип  конфликта.  В   организациях   он

проявляется  по-разному.   Чаще   всего,   это   борьба   руководителей   за

ограниченные  ресурсы,  капитал  или  рабочую  силу,   время   использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них  считает,  что,  поскольку  ресурсы ограничены, он должен убедить  вышестоящее руководство  выделить  эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также  может  проявляться  и  как  столкновения личностей. Люди с  различными  чертами  характера,  взглядами  и  ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как  правило,  взгляды  и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между  личностью и группой.

 Между отдельной личностью  и группой может возникнуть  конфликт,  если эта личность  займет  позицию,  отличающуюся  от  позиций  группы.  Например, обсуждая на  собрании  пути  увеличения  объема  продаж,  большинство  будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то  один  будет убежден,  что  такая  тактика  приведёт  к  уменьшению  прибыли.  Хотя  этот человек, мнение  которого  отличается  от  мнения  группы,  может  принимать близко к сердцу интересы компании, его все  равно  можно  рассматривать  как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой  конфликт.

Организации состоят из множества  формальных  и  неформальных  групп. Даже в самых лучших организациях  между такими  группами  могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель  относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться  «рассчитаться»  с ним снижением производительности.  Яркий  пример  межгруппового  конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией.¹

 

 

2. Конфликт как процесс

Конфликт можно  рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определенные интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта. Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, – конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации – возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта – это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Конфликтная ситуация может  обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных  видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направленно на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта – его эскалация.

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

• бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);
• саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);
• травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);
• словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);
• массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая фаза – окончание конфликта. Результатом  конфликта могут быть:

1. перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов действия и т.п.);
2. распад и обновление коллектива;
3. кадровые перестановки;
4. поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).²

 

 

 

 

3. Причины и источники конфликтов

Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей. Среда обитания, особенно в крупных мегаполисах, в которых приходится жить людям, напряженный ритм работы, реальная угроза безработицы и другие причины могут создавать неблагоприятный фон для существования. Это порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые «трудные» люди. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они, в первую очередь, создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации.

Причинами конфликта  являются: ограниченность ресурсов; взаимосвязь задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации.

Ограниченность  ресурсов. Материальные, трудовые, финансовые ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы,  чтобы наиболее  эффективным  образом  достигнуть  целей  организации.   Не   имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда  хотят  получать больше, а не меньше.  Таким образом, необходимость делить  ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимосвязь задач. Все организационные системы состоят из взаимосвязанных элементов, т.е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Матричная и функциональная структуры управления предприятием в силу специфики своей организации увеличивают вероятность конфликтов, поскольку с одной стороны в этом случае нарушается основополагающий принцип единоначалия, а с другой – функциональная служба в первую очередь стремится решать собственные проблемы.

Различия  в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно  более  разнообразной продукции и её    разновидностей,    потому    что    это     повышает конкурентоспособность   и   увеличивает   объем    сбыта.    Однако,    цели производственного   подразделения,   выраженные   в   категориях    затраты – эффективность   выполнить   легче,   если   номенклатура   продукции   менее разнообразна.

Различия  в представлениях и ценностях. В действительности человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Поэтому имеются многочисленные примеры, когда различия в представлениях и ценностях явились причиной конфликтов. Правило здесь простое: иметь право – не значит делать. Различия в ценностях – весьма распространённая причина  конфликта.  Например, подчинённый может считать,  что  всегда  имеет  право  на  выражение  своего мнения, в то время как руководитель может полагать,  что  подчинённый  может выражать своё мнение только тогда, когда его  спрашивают,  и  беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта.

Неудовлетворительные  коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Например, если руководство не может донести  до  сведения  рабочих,  что  новая  схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не  «выжимать  соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение  среди  конкурентов, подчинённые могут отреагировать так,  что темп  работы  замедлится.  Другие распространённые  проблемы   передачи   информации,   вызывающие   конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить  должностные обязанности и функции всех   сотрудников   и   подразделений,  а   также предъявление взаимоисключающих требований  к работе.  Эти проблемы  могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.³

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Последствия конфликтов

Спектр последствий  конфликтов достаточно представителен. Их можно дифференцировать на две  основные группы: позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные). Они  существенным образом складываются на результативности деятельности предприятия: в первом случае повышая эффективность производства, а во втором, соответственно, снижая ее. В свою очередь, те или иные последствия конфликтов могут повлиять на возможность устранения или, соответственно, возникновения новых причин будущих конфликтов.

Функциональные  последствия конфликта. Одно из последствий заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать  против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно чреватых конфликтом.

Конфликт может также  уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда  подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, т.к. дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

• неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
• меньшая степень сотрудничества в будущем;
• сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;
• представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
• увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
• смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.⁴

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5. Методы разрешения  конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, – разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта  возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная  ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них  сохраняется стремление достичь  первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего  следует реалистически оценить  конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;
• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить  на предмете конфликта в позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все  способы можно разделить  на две категории: структурные и  межличностные.⁵

К структурным можно отнести следующее.

Разъяснение требований к работе.      Это   один   из    лучших    методов    управления,    предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника  и  подразделения.  Здесь  должны  быть  упомянуты  такие параметры, как уровень  результатов,  который  должен  быть  достигнут,  кто предоставляет и кто получает  различную  информацию,  система  полномочий  и ответственности, а также чётко определена  политика,  процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не  для себя,  а доносит их  до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.      Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией.  Один  из  самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии  полномочий упорядочивает взаимодействие  людей,  принятие  решений и   информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют  разногласия по какому-либо вопросу,  конфликта  можно  избежать,  обратившись  к  общему начальнику, предлагая ему принять решение.  Принцип  единоначалия  облегчает использование  иерархии  для  управления  конфликтной  ситуацией,  так   как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны  средства  интеграции,  такие  как  межфункциональные  группы, целевые группы, межотдельские  совещания. Например, когда в одной  из компаний назрел конфликт  между  взаимозависимыми  подразделениями – отделом сбыта и  производственным  отделом  -  то  была  организована  промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных  усилий  двух или более сотрудников, отделов или групп.  Идея,  лежащая в основе  этой методики - направить усилия  всех  участников  на  достижение  общей цели. Компьютерная  компания  «Apple» всегда  раскрывает  содержание  комплексных общеорганизационных   целей,   чтобы   добиться   большей   слаженности    в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания  «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания  по  всему  миру.  С самого начала строительства этой империи  руководство  уделяло  внимание  не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать,  считает и  сейчас),  что  действительно  оказывает  услугу  людям  с   ограниченными средствами, и  эта  «социальная  миссия»  придала  больший  вес  оперативным целям. Поварам и  официантам,  работающим  под  вывеской  «McDonalds»  легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы  вознаграждений. Вознаграждения можно использовать  как метод управления  конфликтом, оказывая влияние на  людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие  свой  вклад в достижение  общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы  комплексно,  должны   вознаграждаться   благодарностью,   премией, признанием  или повышением  по  службе.  Не  менее важно,  чтобы   система вознаграждений не поощряла  неконструктивное  поведение  отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех,  кто способствует  осуществлению   общеорганизационных целей, помогает  людям понять,  как им  следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

К межличностным относятся следующие способы разрешения конфликтов.

Самооборона. Это наиболее простой вариант. Он не требует осознанных решений. Фактически это интенсивное стремление защитить свое Я. Но этот вариант не учитывает интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению.

Различают четыре типа самообороны.

Ослабление. Обвиняемый просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказывают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но надолго ли? Ведь в существо обвинений человек не вник. В результате проблема остается. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они накапливаются.

Поступки людей, ставшие  причиной недовольства, могут повториться  и станут восприниматься с еще  большим возмущением, а новые  заверения о том, что «все будет  хорошо», перестанут вызывать доверие. Растет вероятность того, что в  конечном счете иллюзия мира рухнет.

Уклонение. Это уход от конфликта, за которым может стоять осторожность и даже трусость. Обвиняемая сторона конфликта ссылается на то, что сейчас не время или не место для разбирательства. Поэтому все делается для того, чтобы не попадать в ситуации, которые ведут к возникновению противоречий. Человек стремится не вступать в обсуждение чреватых разногласиями вопросов. Когда возникает конфликт, делается вид, что никаких проблем нет. «Что толку бороться, все равно ничего не добьешься», – рассуждает участник конфликта. Говорить на эту тему не хочется, поэтому он просто покидает «поле брани». В большинстве случаев такой уход не ликвидирует конфликта, ведь причина недовольства не устранена, не дошла до сознания обвиняемого, он не пожелал над ней поразмыслить. Результат: чувства людей не получают выражения и «перегорают» впустую, потребности остаются неудовлетворенными, цели – недостигнутыми. Конфликт загоняется внутрь.

Капитуляция. Это подчинение силе и авторитету оппонента. В основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отношения; иногда – увлечение ролью жертвы. Из капитулянтов рождаются толпы, послушные воли вождей. На работе это сотрудник, который покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.

Доминирование (принуждение). К нему прибегает инициатор конфликта, навязывая свою волю, заставляя принять собственную точку зрения любой ценой. Человек, который пытается это сделать, не интересуется мнением других. Главные движущие силы здесь – стремление к власти и самоутверждение. Как правило, к принуждению прибегает тот, кто уверен в своем влиянии и власти, кто вспыльчив, нетерпелив и плохо воспитан. Это противоположность нормальному стилю руководства, при котором руководитель не нуждается в самоутверждении за счет подавления других. Доминирование действительно приносит самые быстрые плоды: инициатор конфликта быстро добивается своего. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными.  Но исход конфликта в данном случае будет самый неблагоприятный. Такой вариант поведения подавляет инициативу подчиненных. Поскольку не учитывает другие точки зрения. Человек, с которым обошлись так бесцеремонно, чувствует себя глубоко оскорбленным, униженным. Даже не протестуя, он всё равно сохраняет в душе горькое чувство обиды. Таким образом, принуждение, хотя им нередко пользуются в жизни, - самый худший вариант. Интересы участников конфликта никогда не будут учтены во всей полноте. Это ведет к разочарованию и скрытому недовольству сотрудников, даже если их заверяют, что все было проделано в их интересах. Иногда встречается и крайняя степень доминирования – стремление уничтожить источник конфликта.