Конфликты в системе управления персоналом. 8

Введение

Любой коллектив представляет собой  объединение людей с различным  уровнем профессиональной подготовки, личностными характеристиками, взглядами  на жизнь. В процессе их взаимодействия возникают различные противоречия, несовпадение восприятия достаточно часто приводят к спорной ситуации, которые и называют конфликтами.  
          Конфликты появились с момента существования человечества. Долгое время конфликту присваивалось только негативное значение, но на современном этапе становится ясно, что для нормального развития коллектива и человечества конфликты просто необходимы. Начало современным теориям конфликта положили исследования немецких, австрийских и американских социологов (нач. 21 века) — Зиммеля, Гумиловича, Смолли, Самнера. Зиммель рассматривал конфликты как неизбежное явление в общественной жизни, вытекающее из свойств человеческой природы и присущего личности инстинкта агрессивности.

 Конфликты являются естественным, неизбежным и необходимым явлением, так как представляют собой  одно из проявлений закона  единства и борьбы противоположностей. Противоречия нарушают стабильное  состояние отдельного человека  или коллектива, в некоторых случаях  имеют положительный эффект, но  чаще влияют негативно влияют  на жизнь и деятельность. Поэтому  изучение такой темы, как «Конфликты  в системе управления персоналом»  является актуальным. 
          Цель данной контрольной работы - раскрыть сущность конфликтов в системе управления персоналом. Каждый сотрудник обладает собственными целями, стремлениями и интересами, так же как и организация.

1. Понятие конфликта

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если при этом ситуация представляет угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников отношения, то возникает конфликтная ситуация.

Конфликтная ситуация —  это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к  противоположным целям, использование различных средств для их достижения, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Часто в основе конфликтной  ситуации лежат объективные противоречия, но иногда достаточно инцидента: неудачно сказанного слова, мнения или незначительного поступка.

Инцидент (повод) — активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.

Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы:

• значимость ситуации для  участников конфликтного взаимодействия;

• наличие препятствия, которое  выдвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность); 

• превышение личной или  групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.

Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов, т.е. посредниками. Стороны конфликта применяют всё возможное, чтобы победила их точка зрения: убеждение, поощрение, вознаграждение, запугивание, традиции, ссылки на авторитет, принуждение и др.

Объектом конфликта становится то, на что претендуют конфликтующие стороны, что вызывает их противодействие, получение чего-то одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Конфликтная ситуация — состояние достаточно неустойчивое, легко может измениться при изменении любого из составляющих элементов: взглядов оппонентов, отношений объект-оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия.

Признаки конфликта:

• наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

• неделимость объекта  конфликта, то есть предмет конфликта  не может быть поделен справедливо  между участниками конфликтного взаимодействия;

• желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.   

 Конфликты могут выполнять  как позитивные, так и негативные функции.

Таблица 1

2. Виды конфликтов

Конфликт можно рассматривать  в узком и широком смысле слова. В узком смысле - это непосредственное столкновение сторон. В широком - развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них. Все виды конфликтов тесно связаны между собой.

По отношению  к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты, ко вторым межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

-Внутриличностный конфликт обусловлен противоречием человека с самим собой. Чаще всего он порождается, когда человек сталкивается с несовпадением внешних требований и внутренних позиций и мотивации (неудовлетворенность трудом, невозможность реализации своего трудового потенциала), либо когда встает проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов (ролевой конфликт).

-Межличностный конфликт. Наиболее распространен, вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения (проблемы распределения ресурсов в коллективе, споры за вакантное рабочее место, несовпадение взглядов и др.). Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность.

-Конфликты между личностью  и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их, становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом.

-Межгрупповые конфликты, т.е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзами и администрацией. Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников, что затрудняет их разрешение.

В зависимости  от организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на:

-горизонтальные-между отдельными  направлениями деятельности в  организации, между формальными  и неформальными коллективами  и т.п.;

-вертикальные -между различными  уровнями иерархии, их большинство,  около 70-80 %;

-смешанные, содержащие  элементы как вертикальных, так  и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения  и развития конфликты можно разделить на:

-деловые, связанные с  официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей;

-личные, затрагивающие неофициальные  отношения.

По распределению  между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на:

-симметричные, с распределением  поровну результатов конфликта;

-ассиметричные, когда  одни теряют или выигрывают  значительно больше, чем другие.

По степени  проявления конфликты делятся на:

-скрытые, обычно затрагивающие  двух человек, которые до поры  до времени стараются не показывать  вида, что конфликтуют. Скрытые  конфликты часто развиваются  в форме интриги, под которой  понимается намеренное нечестное  действие, выгодное инициатору, которое  вынуждает коллектив или личность  к определенным поступкам и  этим наносит коллективу и  личности ущерб;

-открытые, находящиеся под  контролем руководства, поэтому  они менее опасны для организации.

По характеру конфликты принято делить на:

-объективные, связанные  с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования  и развития организации, т.  е. имеют деловую основу;

-субъективные обусловлены  различием индивидуальных оценок  тех или иных событий, отношений  между людьми. Они всегда эмоциональны  и часто являются результатом  психологической несовместимости  людей, их непонимания и нежелания  понять друг друга.

По своим последствиям конфликты бывают:

-конструктивными, способствующими  развитию организации. Однако  любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный;

-деструктивными, наносящими  организации ущерб. Важно знать,  что деление конфликтов на  виды условно.

Обычно называют семь дисфункциональных последствий конфликтов:

1) снижение производительности, отрицательное эмоциональное состояние, рост текучести кадров (люди уходят из организации), усиление чувства неудовлетворенности собой;

2) сокращение сферы сотрудничества;

3) увеличение конкуренции  между группами, возрастание влияния  групповых норм;

4) формирование отрицательного  представления о конкуренте как  о враге;

5) сокращение продуктивного  сотрудничества;

6) повышение агрессивности  между группами;

7) сосредоточение внимания  на борьбе между группами, перенос внимания с общей задачи корпорации на конфликт.

3. Этапы развития  конфликта 

На первой фазе во взаимоотношениях возникает конфликтная ситуация, то есть такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству».

Элементами конфликтной  ситуации, складывающейся объективно, являются, прежде всего, ее участники, или оппоненты, каждый из которых обладает соответствующим рангом. Понятие ранг оппонента или силы оппонента является принципиально важной категорией для анализа социальных конфликтов.

Инцидент, являющийся второй фазой конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть объективным или субъективным, основывающимся на недоразумении, существовать лишь в воображении сторон.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Она состоит из двух этапов - конструктивного и деструктивного. На конструктивном этапе сохраняется возможность совместной деятельности в специфических формах. Поэтому оппонентов еще можно посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединить.

Четвертая фаза развития конфликта - завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта вследствие ликвидации (самоликвидации), или из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта - оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит и противостояние затягивается, конфликт превращается из объективного в субъективный.

4. Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько  причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Конфликты  не возникают мгновенно, для этого  необходимо определенное время, когда  возникает конфликтная ситуация, которая перерастает в конфликт.

Основные причины возникновения  конфликтной ситуации:

• работник часто отпрашивается с работы;
• работник не уделяет должное внимание качеству работы;
• усиливается критическая реакция работника в адрес непосредственного руководителя и администрации в целом;
• постепенно снижается производительность труда;
• появляются случаи опоздания на работу и преждевременного окончания работы;
• работник всячески провоцирует руководителя на возникновение ссоры;
• авторитет руководителя подвергается сомнению.

Различают субъективные и  объективные причины конфликтов.

Объективные причины  конфликтов:

• различия в целях;
• различия в представлениях и ценностях;
• ограниченность в ресурсах, подлежащих распределению;
• различия в уровне образования, квалификации;
• различия в манере поведения и жизненном опыте;
• плохие коммуникации;
• взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;
• низкое качество работ или продукции;
• индивид или группа не могут реализовать свои потребности, задеты их интересы.

Включают следующее:

Управленческие  факторы:

• несовершенство организационной структуры;
• нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;
• несоразмеренность прав и ответственности за результаты деятельности;
• противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требования к работнику.

Организационные факторы:

• неудовлетворительная организация труда;
• нарушение режима труда, отдыха;
• низший уровень трудовой и исполнительной дисциплины;
• чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;
• неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения;
• отсутствие гласности.

Профессиональные  факторы:

• низший профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;
• несовершенство системы подбора и расстановки кадров;
• неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

Санитарно-гигиенические  факторы:

• неблагоприятные условия труда;
• нарушение режима работы.

Материально-технические  факторы:

• дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;
• старое оборудование и техническое обеспечение.

Экономические факторы:

• несовершенство системы оплаты труда и премирования;
• задержки в оплате труда.

Своевременное устранение руководителем  перечисленных причин неразрывно связано  с совершенствованием системы управления организацией, разрешением конфликта.

Субъективные  причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

• нарушение служебной этики;
• нарушение трудового законодательства;
• несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики  относятся:

• грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;
• навязывание своего мнения;
• невыполнение обещаний, обязательств;
• нетерпимость к критике, что может привести к оттоку активных, творческих работников;
• неумение правильно критиковать действия подчиненных;
• наличие теневой деятельности у руководителя;
• замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненными их обязанностей.

Руководителю надо учитывать  психологическую совместимость  работников. Самый правильный выход - развести психологически несовместимых  работников по различным местам, чтобы  их действия не пересекались.

5. Методы разрешения конфликтов 

Существует достаточно много  методов управления конфликтов, которые можно разделить на группы:

• внутриличностные, то есть методы воздействия на отдельную личность;

• структурные, то есть методы по устранению организационных конфликтов;

• межличностные методы или стили поведения в конфликте;

• переговоры;

• ответные агрессивные  действия — эту группу методов  применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Существует несколько эффективных стратегий преодоления конфликтной ситуации, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. С точки зрения использования способов разрешения конфликта стратегические подходы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение. Они включают четыре варианта:

1. Своевременное разъяснение  требований к работе является одним из лучших тактических методов управления, предотвращающих негативные последствия конфликтных ситуаций.

2. Координационные и интеграционные  механизмы - использование структурных подразделений, которые при необходимости могут разрешить спорные вопросы.

3. Общеорганизационные цели  — метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение, чтобы каждый сотрудник, группа, подразделение четко понимали свое место и роль в общем процессе.

4. Система вознаграждений предполагает использовать стимулирование как метод управления конфликтной ситуацией, не поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

К.У. Томас и Р.Х. Килменн  предложили классификацию стратегий  конфликтного поведения, в основе которой  лежит степень учета интересов  участников конфликта. Конкретное использование  того или иного стиля зависит от характера поведения участников конфликта.   

1 - уклонение или ухода от конфликта,   

2 - уступчивость, приспособление или сглаживание,  

3 - соперничество -  принуждение или решения конфликта силой,  

4 - компромисс,   

5 - сотрудничество - полное  разрешение конфликта.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью, или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы.

Применение стиля соперничество часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом. Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках, то есть выгоды и потери делятся примерно поровну.

Стиль сотрудничества или окончательного разрешения конфликта состоит в поиске и устранении причин возникновения конфликта в рамках добровольного сотрудничества сторон.

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в  деловой форме, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт, желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Также для регулирования конфликтных ситуаций в системе управления персоналом используется Трудовой кодекс РФ и другие нормативные правовые акты.  

Практическая  часть

Рассчитать изменение  численности персонала и повышение  производительности труда, если объем  производства возрастает на 16 %, ФЗП- на 12 %, средняя заработная плата одного работника- на 8 %.

Решение:

ПТ=Q/Ч, где:

ПТ- производительность труда (%),

Q-объем производства,

Ч- численность персонала.

Ч= ФЗП/ЗП ср, где:

ФЗП- фонд заработной платы (%),

ЗП ср. – средняя заработная плата одного работника (%).

Рассчитаем увеличенный  ФЗП, среднюю заработную плату и  объем производства. Переводим все % в коэффициенты:

ФЗП= 100 % + 12 %= 112%= 1,12

ЗП ср.= 100 % + 8 % = 108 %= 1,08

Q=100 %+ 16 %= 116%= 1,16

Рассчитаем, на сколько изменится  численность персонала и производительность труда по формулам (2) и (1).

Ч= 1,12/1,08=1,04, т. е. численность  персонала увеличится на 4 %.

ПТ= 1,16/1,04=1,12, т. е. производительность труда увеличится на 12 %

ОТВЕТ:

Численность персонала увеличится на 4 %, производительность труда увеличится на 12 %.

 
Список литературы

 
1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 570 с.

2. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.

3. Пихало В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие /В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. – М.: ФОРУМ, 2010. – 400 с.

4. Седых Л.А. Дисциплинарная практика как фактор стимулирования работников / Л.А. Седых. – Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – №1. – С. 128-134.

5. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Под ред. Шлендера П.Э. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. – 398 с.

6. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Г.И. Михайлиной. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009. – 266 с.