Конкурентная борьба

Вариант № 10 

1 Стратегии  конкурентной борьбы. Пути определения  конкурентных преимуществ предприятия.  Зависимость форм конкурентных  преимуществ от специфики отрасли,  товара, рынка. Средства защиты  конкурентных преимуществ. 

     Конкурентная  борьба – соперничество участников рыночного хозяйства за лучшие условия купли-продажи товаров. Термин «конкуренция» происходит от лат. «конкурро» – сталкиваться.

     Основным  инструментом управления развитием  фирмы и основой стратегического  управления является стратегия. Стратегия предприятия – интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ. По сути и содержанию – это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности предприятия. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.

     Экономисты  выделяют пять основных стратегий конкурентной борьбы, которые применяют фирмы. Все пять методов конкурентной борьбы можно применять одновременно, однако обычно фирма делает ставку на какой-то один прием, используя другие как дополнительные.

     1. Стратегия минимизации  издержек. 

     Заключается в том, что организация, имеющая  минимальные издержки, при прочих равных условиях обеспечивает более  высокую рентабельность продаж, по сравнению с конкурентами. У такой организации появляется возможность завоевать значительную долю рынка, за счет большей рентабельности, и как следствие более низких цен на производимые товары.

     Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек:

• отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;
• спрос эластичен по цене;
• вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.

     Минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет правильно выстроенных отношений с поставщиками. Но необходимо понимать, что в этом случае, организация попадает в сильную зависимость от своих поставщиков и их условий поставки, а так же от их благополучия на рынке. Однако, если фирма является крупным покупателем и ее доля на рынке значительна, она может в определенной степени влиять на поставщиков получая более выгодные условия поставки.   

     Организации, применяющей стратегию минимальных  издержек, необходимо тщательно и  постоянно отслеживать любые изменения в технологиях отрасли, с целью выбора наиболее эффективных и экономичных из них, для последующего внедрения в собственное производство. Фирма обязана проводить постоянную модернизацию или даже полную замену производственного оборудования в минимальные сроки, дабы ее не опередили конкуренты.

     Преимущества  так же, могут быть утрачены, если конкуренты освоят производство товаров-заменителй, не уступающих по качеству товарам  организации но с существенно  более низкими затратами на их производство, либо более предпочитаемые покупателями. В следствии чего организация должна проводить постоянный мониторинг рынка, с целью изучения и своевременного выявления новых покупательских потребностей, а так же вносить соответствующие коррективы в производимые товары, с целью наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей.

     Уязвимым  местом в стратегии минимизации  издержек является величина загрузки производственных мощностей и ее равномерность. Оптимальной считается 95%-ная загрузка производственного оборудования. Так как при более высокой загрузке неоправданно возрастает износ оборудования, при меньшей загрузке значительно повышается себестоимость товаров и услуг, из-за того, что часть капитала, вложенного в это оборудование, не используется, т.е. простаивающее оборудование повышает расходы, на свое хранение и подержание своей работоспособности, без получения прибыли, к тому же оборудование устаревает и со временем станет вообще бесполезным.

     Основной  слабостью стратегии является ее ориентированность на производство определенного товара т.е.  не достаточный уровень дифференциации продукции и услуг. Это происходит потому, что максимальный эффекта масштаба достигаются при значительных объемах производства. Другими словами, наличие сильно диверсифицированного ассортимента производимых товаров не всегда дает возможность достичь минимальных издержек, при производстве каждого товара по отдельности.

     Недостатки, присущие стратегии минимизации  издержек, могут быть частично или  полностью устранены путем повышения гибкости производства.

     2. Стратегия дифференциации.

     Стратегия дифференциации подразумевает изготовление продукции функционально не сильно отличающийся друг от друга. А широта ассортимента достигается за счет незначительных изменений в цвете, форме, технических характеристиках и т.д. Это позволяет фирме обслуживать большее число потребителей, за счет предоставления покупателем возможности широкого выбора и как следствие, более полного удовлетворения их потребностей.   

     «Потребительская  ценность товара» – это соотношение между ценой товара и его субъективной ценностью для конкретного потребителя. Клиент совершает покупку, только тогда, когда ценность товара, по его мнению, превышает рыночную цену товара или услуги. При этом стоит отменить, что для одного человека максимальную значимость имеет функциональность (наличие большого числа дополнительных функций), для другого – размеры и технические характеристики, для третьего – цвет и т.д. Следовательно чем больше модификаций товара будет, тем выше вероятность того, что он понравиться большему числу потенциальных покупателей.

     Дифференциация  бывает двух видов: горизонтальная и  вертикальная. При горизонтальной цена продукта или услуги и средний  уровень дохода потребителей практически  не меняются. В этом случае дифференциация товара должна быть не значительной: в цвете, форме и т.д. Вертикальная же дифференциация предполагает, что и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая ситуация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов за счет существенных отличий товара по функциональности, соотношению «цена – качество», изготовление товаров с учетом индивидуальных особенностей клиента и т.д., что увеличивает объем реализации.

     С одной стороны, чем больше модификаций  товара фирма производит, тем больший объем продукции она может продать, но с другой стороны, тем выше ее себестоимость за единицу товара. Так как при производстве малых партий, большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффекта масштаба.

     Применять стратегию дифференциации стоит  в тех случаях, когда спрос  не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру. Именно в таких условиях она имеет  набольшие шансы на успех.

     Основной  слабостью данной стратеги являются возникающие сложности при реализации товаров, так как они связаны с высокими затратами на неценовую конкуренцию (рекламу, создание имиджа, борьбу с товарами-имитаторами и т.д.).

     3. Стратегия фокусирования. 

     Стратегия фокусирования направлена на удовлетворение потребностей потребителей в узком сегменте рынка, для которого присуще наличие особых потребностей отличных от среднестатистических, т.е. захват определенной ниши на рынке и получение прибыли за счет полного удовлетворения потребностей данной ниши. Наиболее успешно данная стратегия может применятся в ситуации, когда:

• существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре определенного   назначения существенно отличаются от большинства потребителей;
• существуют небольшие группы потенциальных покупателей с нестандартными потребностями, которые, не удовлетворяются существующим на рынке предложением товаров и услуг в полной мере;
• ресурсы организации невелики, что в свою очередь не позволяет обслуживать большие группы потенциальных клиентов со стандартными потребностями.

     При реализации данной стратегии могут  возникать сложности, например:

• может случиться так, что различия в особенно значимых для покупателей особенностях выпускаемых товаров или услуг в целевом сегменте рынка исчезнут под влиянием различных факторов (смена моды, появления более функционального продукта, моральное устаревание продукта и т.д.);
• возможно существенное снижение цен на стандартную продукцию, и вследствие этого изменение потребительской ценности стандартного товара, что приведет к переключению потребителей целевого сегмента на стандартные товары;
• конкуренты, действующие на рынке, так же могут дифференцировать производимый продукт, что так же повысит вероятность того, что часть потенциальных клиентов предпочтут, товары заменители.

     4. Стратегия инновации. 

     Данная  стратегия подразумевает приобретение конкурентных преимуществ за счет разработки и внедрения принципиально новых  товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новыми способами.

     Предприятия, применяющие стратегию инноваций, должны существенно увеличивать  затраты на НИОКР (научно-исследовательскую  деятельность и опытно-конструкторские  разработки) для разработки радикально новых материалов, товаров, технологий в различных сферах деятельности предприятий и общества. В результате внедрения продуктов НИОКР предприятия могут получить возможность повысить прибыль в десятки раз, за счет повышения рентабельности продаж или создания нового сегмента, или даже нового рынка потребителей.

     Статистика  экономически развитых стран показывает, что для инновационной деятельности характерны, с одной стороны, высокий  уровень риска (как правило из 100 идей проходят все стадии от идеи до внедрения не более 5), с другой стороны – высокий уровень прибыльности для удачно реализованных идей, иногда более чем в 3 раза превышающим, среднюю прибыльность инвестиций.

     5. Стратегия оперативного реагирования. 

     Несколько обособленное место занимает стратегия  оперативного реагирования, поэтому в она не всегда включается авторами в данную классификацию.

     Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое  удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов, с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

     Преимущества  стратегии:

• получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;
• высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;
• небольшое количество товаров-заменителей;
• создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

     Необходимые условия:

• «вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей;
• небольшое количество конкурентов;
• небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации;
• высокая степень мобильности персонала;
• маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные и не долгосрочные проекты.

     Риски стратегии:

• высокие удельные издержки;
• отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;
• отсутствие гарантий в получении прибыли;
• высокий риск банкротства.

     Данная  стратегия является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, осуществляющими подделку  продукции всемирно известных производителей.

     Существует  множество путей конкуренции  и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

     Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

     Конкурентные  преимущества создаются уникальными  осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного  бизнеса сферами деятельности, которые  позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

     Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

     Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии.

     Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

     При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

     Основные  пути определения конкурентных преимуществ  показаны на рис. 1.

     Рис1.Определение  конкурентных преимуществ 

     Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ.

     Первая  стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки.

     Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта

     Третьей стратегией, которую фирма может  использовать для создания в своем  продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей.

     В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

     Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют  существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о  том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую  стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

     Конкурентные  преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.

     При этом предприятие может выбрать  массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий.

     Организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, путем производства продукта, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

     Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.   Первый субъект - это фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект - это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.   Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый фирмой. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить.

     Особенности конкурентных преимуществ заключаются  в следующем.

     Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

     Второй  вид конкурентных преимуществ —  это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

     Во-вторых, кроме того, что фирма создает  конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

     Существует  три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия —  это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы  при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

     - рациональное ведение дел на  основе накопленного опыта;

     - экономия на масштабе за счет  снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

     - экономия на разнообразии как  результат снижения издержек  за счет синергического эффекта,  возникающего при производстве  различных продуктов;

     - оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

     - интеграция распределительных сетей и систем поставки;

     - оптимизация деятельности фирмы  во времени;

     - географическое размещение деятельности  фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

     Проводя в жизнь ценовую стратегию  создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню   дифференциации.   Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

     Дифференциация  является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

     Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

     В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

     - достаточно четко представить  не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

     - изучить потребительские критерии, по которым делается выбор  при покупке товара (цена, функциональные  свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

     - определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

     После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

     Третьей стратегией, которую фирма может  использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

     Средства  защиты конкурентных преимуществ.

     Конкурентные  преимущества могут иметь разнообразные  формы в зависимости от специфики  отрасли, товара и рынка.

     Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать.

     Средства  защиты конкурентных преимуществ:

     а) монополия (например, в сфере коммунальных услуг);

     б) патенты, ноу-хау (например, рецепты  изготовления напитков), секретность;

     в) легкий доступ к источникам сырья и коммуникациям (РАО «Газпром»).

     Существует  много деловых стратегий (или  достижения конкурентных преимуществ).

     Рассмотрим  главные из них:

     • лидерство в издержках (снижение себестоимости);