Контрольная работа по "Экономике". 212

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

Альметьевский государственный нефтяной институт 
 
 

Кафедра: «Экономика предприятия» 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу  «Антикризисное управление на предприятии» 
 
 
 
 
 

                                          Выполнила студентка  Котова Н.В.

                                          Группы 48-72

                                          Факультета экономики  и управления

                                          Вариант № 10

                                           Проверила: Глазкова И.Н. 
 
 
 
 
 
 

Альметьевск 2012

Содержание:

Введение………………………………………………………………………….......3

1. Реструктуризация организации…………………………………………………4
1. Потребность и необходимость в реструктуризации…………………….4
2. Принципы и критерии эффективности реструктуризации……………..5
3. Роль реструктуризации в антикризисном управлении………………….9
2. Механизмы конфликтологии в антикризисном управлении………………...11
1. Конфликты в развитии организации. Их причины и роль в антикризисном управлении……………………………………………...11
2. Процессуальные характеристики конфликта…………………………..14
3. Антикризисное управление конфликтами……………………………...16
3. Финансовый менеджмент неплатежеспособного предприятия……………..19
1. Функционирование финансовой службы неплатежеспособного предприятия………………………………………………………………19
2. Управление текущими денежными потоками в период финансового оздоровления предприятия………………………………………………22
3. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью неплатежеспособной организации. …………………………………….25

Список литературы…………………………………………………………………28 
 

Введение. 

   Мировой опыт развития менеджмента свидетельствует  о том, что в целом проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в  практическом отношении и требует  серьезнейшей проработки в методическом плане. В период системной трансформации  в России эта проблема стала практически  ключевой, определяющей реальное выживание  производственного сектора нашей  экономики. В связи с этим изучение особенностей антикризисного управления в России в современных условиях не только актуально, но и жизненно важно для выживания и функционирования предприятий и организаций.

   Целью моей контрольной работы является рассмотрение основных элементов антикризисной  политики предприятия, а именно:

• Реструктуризация;
• Конфликты в антикризисном управлении;
• Финансовый менеджмент неплатежеспособного предприятия.

В заной  контрольной работе решаются следующие  задачи:

• Анализ необходимости и роли реструктуризации в антикризисном управлении;
• Причины, роль, а также управление конфликтами в организации;
• Анализ управления денежными потоками в период кризиса предприятия;
• Построение финансовой службы и др.

Актуальность  данных тем вызвана решением всего комплекса теоретических, методологических и практических проблем антикризисного управления, уместных в том или ином конкретном случае.

1. Реструктуризация  организации.

1. Потребность и необходимость в реструктуризации.

  Реструктуризация – это важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т. е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение.

  Реструктуризация  – это область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, где часто  возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди  работников. Однако вознаграждение, если его инвестировать в оживление  и обновление, может быть использовано для «залечивания ран» или для  уменьшения их глубины. Многие компании останавливаются на реструктуризации, обманутые своими быстрыми победами. Но они не станут по-настоящему конкурентоспособными, если не используют плоды этих побед  для обеспечения более долгосрочных программ преобразования.

     Особым  средством и инструментом в процессе антикризисного управления является наиболее радикальный способ преобразований предприятий – реструктуризация.

     Поскольку деятельность любой коммерческой организации  ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью  и стабильностью, главная цель реструктуризации – обеспечение необходимых условий  для достижения такого баланса. Структурным  изменениям в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организации – в зависимости  от выбора объекта реструктуризации. Например, проводится функциональная реструктуризация – определенные структурные преобразования внутри организации исходя из ее функций, зависящие от выбора объекта реструктурирования и направленные на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения.

   Существуют  следующие виды функциональной реструктуризации:

• производственная (объект – конечный продукт производства, технология производства);
• рыночная (объект – система поставки и сбыта);
• финансовая (объект – денежные потоки внутри организации);
• социальная (объект – трудовые ресурсы);
• управленческая (объект – структура управления, стиль, отношения).

1.2. Принципы и критерии эффективности реструктуризации. 

     Реструктуризация  предприятия — это структурная  перестройка в целях обеспечения  эффективного распределения и использования  всех ресурсов организации. Ее цели:

• обеспечить стабильное и эффективное функционирование;
• увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов;
• оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.

     При реструктуризации должны быть соблюдены  следующие требования:

1. сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала;
2. согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества;
3. решение проблем погашения задолженности перед кредиторами;
4. увеличение реальных поступлений в бюджет;
5. минимально возможное сокращение и создание новых рабочих мест;
6. защита прав акционеров.

     Эффективность реструктуризации в значительной мере зависит от принципов ее осуществления  — это основное правило, в соответствии с которым осуществляются изменения  на предприятии, достигается успех.

     Принцип системности — это поиск и  определение связей, целостности, сопоставление  свойств, нахождение границ внутренней и внешней среды. Данный принцип  позволяет концентрировать внимание на главном, оценивать связи, разграничивать их на внешние и внутренние, понимать свойство как проявление целого в  одном случае и как проявление отдельного — в другом.

     Принцип последовательности требует проведения исследования по определенной, заранее  разработанной технологии. В использовании  этого принципа большое значение имеет ответ на вопрос, с чего начать и как двигаться к результату. При этом каждый предыдущий этап становится исходной базой для последующего.

     Принцип целенаправленности означает, что любое  преобразование должно иметь вполне определенную цель, которая определяет выбор решений и последовательность их разработки, интегрирует деятельность в самых сложных ее вариантах. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и  полностью представлять предполагаемый результат, коренные изменения, которые  произойдут в деятельности компании. Реструктуризация компании — долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных, Целенаправленных усилий. Важно, чтобы  разрешение временных кризисных  ситуаций не сводило на нет долгосрочные стратегические действия, а служило  бы их поддержкой.

     Принцип корпоративности, которая в организации  или фирме может проявляться  в различной степени, — это  понимание и принятие всеми работниками  целей реструктуризации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных  отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

     Принцип оперативности и гибкости. При  реструктуризации часто возникает  потребность в быстрых и решительных  действиях, оперативных мерах, изменении  управления по складывающимся ситуациям, адаптации к меняющимся условиям. Инерционность в этом случае может  играть отрицательную роль.

     Принцип концептуальности. Реструктуризация должна обладать концептуальным единством, содержать  единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей  должна строиться на единых «несущих конструкциях» (цели, этапы, фазы, функции) для различных по экономическому содержанию процессов управления.

     Принцип прозрачности. Любой работник организации  должен знать и понимать сущность и значение тех мероприятий, которые  проводятся при реструктуризации. Целевая  ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и  общества в результате эффективного управления приводит к оптимальным  решениям. Важно не испортить то хорошее, что было в организации.

     Принцип инновационности или постоянного  улучшения — это постоянный поиск  и инициирование перспективных  изменений потребностей, использование  новых форм коммуникации (например через Интернет), стремление быть первым. Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование  информации.

     Принцип мониторинга или эффективного контроля. Контроль — это обратная связь, позволяющая  корректировать все действия, находить и оценивать новые решения. Реструктуризация предусматривает сокращение затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных  видов деятельности, улучшением качественного  состава руководителей и всего  персонала, но требует наличия четких критериев оценки эффективности  деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой  эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства), без которого невозможна успешная реструктуризация. Показатели контроля необходимы на каждом этапе реструктуризации.

     Принцип стабилизации и управляемости. Изменения, которые происходят при реструктуризации, не должны проводиться стихийно. Долгая реструктуризация ведет к застою, поэтому при ее проведении необходимо соблюдать ограниченность во времени. Главной задачей здесь является возможность проведения успешных изменений, которые заключаются в использовании  собственных достижений и превращении  их в фундамент последующей деятельности.

     Эффективность проведения реструктуризации связана  с определением ее критериев. Выделяют два типа критериев:

     • «жесткие», которые поддаются количественному измерению;

     • «эластичные», которые не могут быть измерены количественно.

     «Жесткие» критерии эффективности реструктуризации — это привлечение внешних  инвестиций; создание совместных предприятий; установление стратегического партнерства; повышение объемов реализации; увеличение объемов экспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям  компания должна реализовывать рекомендованные  инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся  результатом осуществления рекомендованных  изменений).

     «Эластичные»  критерии эффективности реструктуризации — это число руководителей  верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; степень участия  российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал». 

1.3. Роль реструктуризации в антикризисном управлении. 

     Во  всем мире фирмы, занимающиеся бизнесом, считают необходимым провести реструктуризацию своей деятельности, направлений  работы и даже стратегических целей. Крупные корпорации в США, Европе, Азии и Латинской Америке вынуждены  приспосабливаться к новым условиям под влиянием следующих фундаментальных  изменений:

     1) растущее значение рынков капитала, которые определяют стоимость капитала, стоимость компаний и относительную степень их риска;

     2) интенсивное развитие и использование информационных технологий во всех сферах корпоративного планирования и деятельности: информационная революция охватила банки, финансовые структуры, фирмы, занятые обслуживанием бизнеса, а также производственные фирмы. Информационные технологии позволяют создавать новые отрасли услуг, которые несколько лет назад нельзя было представить: продажа предметов потребления и других товаров через Интернет, другие виды торговли, осуществляемые с помощью электронной сети;

     3) рост благосостояния и более высокие требования потребителей к жизненным стандартам и качеству товаров и услуг. Повышение уровня благосостояния приводит к неожиданным изменениям предпочтений потребителей и возможностей рынка. В результате таких изменений компании, выпускающие традиционные потребительские товары, проигрывают, а компании, поставляющие предметы роскоши и штучные товары, выигрывают.

     4) растущее понимание необходимости максимального повышения благосостояния акционеров как основной цели корпорации;

     5) все большее понимание менеджерами корпораций важности реструктуризации и повышения стоимости акций; в противном случае конкуренты предпримут попытки поглотить их компанию. Попытки конкурентов поглотить государственные компании на рынках капитала свидетельствуют о явственной тенденция к доминированию корпоративных требований и приоритетов.

     Корпорации  проводят реструктуризацию для решения  таких задач, как совместная деятельность; рост и разностороннее развитие; соответствие требованиям рынка капитала; пересмотр приоритетов сфер бизнеса; изменение целей менеджмента.

     Совместная  деятельность характерна для экономических структур, созданных в результате организационных изменений (возможно, слияния или разделения). Если стоимость вновь созданной компании превышает сумму стоимости двух объединившихся компаний, то это может быть результатом эффективности совместной деятельности. Такой эффект достигается благодаря увеличению доходов или снижению расходов.

     Рост  и разностороннее развитие. В большинстве случаев реструктуризация продиктована необходимостью получения дополнительной прибыли и экономических выгод на основе расширения производства, формирования более разветвленной сети распространения товаров, а также создания более прочной экономической базы для поддержания научных исследований и разработок и проведения рекламных кампаний. Недавние слияния в нефтедобывающей, алюминиевой, фармацевтической отраслях промышленности ряда стран отчасти произошли именно по этим причинам.

2. Механизмы конфликтологии в антикризисном управлении.

1. Конфликты в развитии организации. Их причины  и роль в антикризисном управлении.

   Выявление и осознание конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требует  от менеджера понимания потенциальных  причин их возникновения. Конфликты  могут быть порождены трудовым процессом, вызваны психологическими особенностями  человеческих взаимоотношений или  личным своеобразием членов коллектива.

     1. Причины конфликтов, порожденные  трудовым процессом. Трудовая  деятельность предполагает взаимодействие  работников, наличие отношений власти  и подчинения, деловое общение.  Все эти процессы являются  достаточно сложными с точки  зрения как их организации,  так и исполнения. В них изначально  заложены предпосылки противоречий  между участвующими субъектами: отдельными сотрудниками, рабочими  группами или целыми подразделениями  организации. Конфликты, порождаемые  трудовым процессом, можно классифицировать следующим образом.

     Конфликты возникают в ходе:

• установления и достижения целей;
• распределения и выполнения должностных полномочий и задач;
• распределения ресурсов;
• реализации коммуникаций.

   В организации каждый работник и группа работников имеют свои цели. В некоторых  случаях эти цели определены и  оформлены документально (например, в уставе предприятия, в положении  о подразделении предприятия). В  других случаях они могут не только не формулироваться словесно, но и  иногда не осознаваться. Например, рабочий  может не задумываться над своими личными целями, но тем не менее, он всегда действует в соответствии с ними. Если организация трудового  процесса по какой-либо причине препятствует достижению целей индивидов или рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по служебной лестнице и др.), то она создает причину для конфликта.

   Конфликт  может проистекать также из-за различия в целях. Так, специализированные подразделения часто уделяют  больше времени своим частным  целям, которые могут не совпадать  с целями других подразделений и  организации в целом. Например, служба, занимающаяся сбытом готовой продукции, может настаивать на производстве как  можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность  и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственных подразделений, выраженные в категориях «затраты —  эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции будет менее  разнообразна.

   Отдельные работники, преследуя собственные  цели, иногда могут вступить в конфликт с целями других индивидов или  целых подразделений. Так, может  наблюдаться несоответствие поступков  работника принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, стремясь больше заработать, он трудится более интенсивно, чем это принято  в бригаде. В результате возникает  противоречие между желанием (целью) работника и установившимся стандартом групповой работы (целью коллектива).

   Различия  в способах достижения целей тоже могут вызвать несогласие, противоречия и даже конфликты, потому что работники  часто имеют разные взгляды на пути и способы достижения поставленных целей. Например, задача закрепления  в организации квалифицированных  кадров может иметь несколько  вариантов решения. Разные представления  о том, какое решение самое  лучшее, иногда приводят к столкновениям  мнений.

   В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач  могут возникнуть конфликты, обусловленные:

• взаимозависимостью задач. В этом случае один работник или целая группа зависят в выполнении задачи от другого или других.
• переносом проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали на горизонтальный уровень отношений.  
  невыполнением функциональных обязанностей в системе «руководство – подчинение».

   Одной из самых распространенных причин конфликтов является необходимость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная  ситуация.

   Атмосфера, формирующаяся в коллективе в  процессе работы, во многом зависит  от качества коммуникаций между его  членами. Ошибочное коммуникационное поведение — еще одна из самых  распространенных причин конфликтов, так как неполная и неточная передача информации может мешать отдельным  работникам или рабочим группам  понять ситуацию, точку зрения других.

   Таким образом, трудовой процесс порождает  множество возможностей и причин для развития конфликта.

3. Причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений. Они заключаются:

• в неблагоприятной психологической атмосфере в коллективе. 
  Она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями сотрудников, действиями руководителей;

• плохой психологической коммуникации, т. е. работники не понимают, не учитывают намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и интересами своих коллег;
• симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совместимости или несовместимости

4. Причины конфликтов, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива. Они могут заключаться в различиях:

• в стиле и манере поведения;
• чувствах и эмоциональности;
• восприятии жизненных ценностей.

   На  вероятность возникновения той  или иной причины конфликта оказывают  влияние демографические характеристики работников (пол и возраст).  

2.2. Процессуальные характеристики конфликта. 

   Для руководителя, стремящегося реализовать  принципы антикризисного управления организацией, очень важным является понимание  того, что конфликт — это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий  во времени и пространстве. Он не возникает ниоткуда. У него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположенных  точек зрения, имеющие различные  цели, интересы, суждения. Понимание  процесса конфликта позволяет осознанно  им управлять. Процесс конфликта  состоит из четырех стадий.

   Конфликтная ситуация возникает тогда, когда  интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого  столкновения еще нет. Конфликтная  ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания будущих  противоборствующих сторон, а может  быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Главная  черта этой ситуации — возникновение  предмета конфликта. Предмет конфликта  — это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

   Внешними  признаками конфликтной ситуации является напряжение отношений между сотрудниками, появление негативных установок, неадекватные ситуации, эмоциональные проявления и т. д. В процессе развития событий  под влиянием объективных и субъективных факторов конфликтная ситуация может  исчезнуть, трансформироваться в другую или перерасти в открытый конфликт.

Стадия  возникновения инцидента.

   На  этой стадии происходит какое-либо событие, которое является поводом для  «взрыва» напряженной ситуации и  столкновения оппонентов (субъектов  конфликта). Повод для активизации  деятельности противоборствующих сторон называется инцидентом. Инцидент может  возникнуть целенаправленно или  произойти случайно, быть как объективным, так и субъективным, т. е. существующим только в воображении конфликтующих  сторон.

   Стадия  кризиса в отношениях.

   На  этой стадии конфликтная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает  в конфликт. Наступает кризис в  отношениях. Он может проявляться  в открытой и скрытой формах.

   Открытый  конфликт — это явно выраженное столкновение сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий. В этом случае между оппонентами происходит разрыв отношений.

   Скрытый конфликт характеризуется отсутствием  явного противостояния. В этом случае противоборствующие стороны внешне могут сохранять видимость нормальных отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия  друг на друга (интриги, действия «чужими  руками» и др.).

   Стадия  завершения конфликта.

   На  этой стадии конфликт каким-то образом  разрешается. Завершение конфликта  не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или  выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения  конфликта в ходе вмешательства  третьих сил. 
Другим, наименее желательным исходом процесса развития конфликта, является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицательных последствий конфликта, в том числе — порождению новых конфликтных ситуаций.