Контрольная работа по «Маркетинг». 4. 2

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования

Российский  государственный торгово-экономический  университет

Воронежский филиал 
 

Кафедра: коммерции и товароведения 
 
 

Контрольная работа

по дисциплине «Маркетинг»

Вариант № 28 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила: Бутова Татьяна Анатольевна

Студентка: 2-го курса

Группы: № Бз 307 на базе ВО

Шифр: 0923

Специальность: «Бухгалтерский учет, анализ и                                аудит».

Проверил: доцент, к.э.н. Лесникова Э.П. 

Воронеж 2008/2009 

Содержание

1. Ситуационный и SWOT-анализы в стратегическом аудите маркетинговой среды фирмы.
2. Конкурентные бизнес-стратегии фирмы: понятие, подходы, характеристика.
3. Приведите примеры в пользу актуальности маркетинга в современной жизни: предприятий отечественной промышленности, оптовой торговли, розничной торговли, потребителей.
4. Выберите 3-4 широко известные марки товара и попытайтесь выявить взаимосвязь между ценовыми решениями и другими элементами маркетинговой политики предприятия. Ответ обоснуйте.
5. Литература

1. Ситуационный и  SWOT-анализы в стратегическом аудите маркетинговой среды фирмы.

   Состояние компании зависит от того, насколько  успешно она способна реагировать  на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы.  

   При решении разного уровня задач  необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT анализ. 

   SWOT анализ является необходимым  элементом исследований, обязательным  предварительным этапом при составлении  любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании. Аббревиатура SWOT означает:

Strengths - сильные стороны

Weakness - слабые стороны

Opportunities - возможности

Threats - угрозы 

   Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. 

Основные  параметры SWOT анализа

Неотъемлемыми частями SWOT анализа можно назвать  внутренний аудит компании и аудит  внешней среды.  

Внешний аудит, или анализ угроз и благоприятных  возможностей внешней  среды.

   В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность  рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

Оценивая  привлекательность рынка, следует  обратить внимание на:

• тенденции рынка.

Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка;

• поведение покупателей.

Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании;

• структура сбыта.

Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние  сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;

• конкурентную среду.

В этом разделе анализа оцениваются все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

   Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать следующие  факторы внешней макросреды, на которые, как правило компания влиять не может:

• Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения.

Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании. Например, для многих торговых и производственных компаний критически важными являются изменения в таможенном законодательстве, особенно для малого и среднего бизнеса. Даже изменение таможенных пошлин, если не быть готовым к таковому, может превратить вполне успешную небольшую компанию в банкрота.

• Экономическое положение страны, региона.

Изменение показателей ВНП, возможные крупные  изменения в экономике, которые  могут повлиять компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации позволит, например, своевременно внести жизненно важные изменения в ассортиментную и ценовую политику компании;

• Социально-демографические факторы;
• Изменение технологий.

Также бывает критическим, особенно если на рынке ожидается появление товаров-субститутов, которые могут превратить товар  компании в «устаревший хлам»;

• Международная среда оказывает влияние на многие, но не все компании, в меньшей степени на малый бизнес;
• Экологическая среда также должна учитываться некоторыми компаниями;

Внутренний  аудит, анализ сильных  и слабых сторон компании.

   В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании. 

Ключевые  факторы анализа:

- Менеджемент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.

- Маркетинг,  включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;

- Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;

- Анализ  системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибюьюции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д;

- Анализ  продуктового портфеля. Оцениваются  текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;

- Анализируются  приоритетные конкуренты, их доля  рынка, возможные преимущества  по издержкам, цене, имидж их  товаров, их конкурентное поведение  текущее и возможное, их основные слабости;

- Наличие  устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной  ближайшим конкурентам или патентованных  технологий;

- Анализ  ценовой политики, ценовая эластичность  спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

   Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости от специфики бизнеса  и рынка могут выявиться и  другие факторы, требующие тщательного анализа. В тоже время не следует скрупулезно анализировать в любых ситуациях все вышеперечисленные параметры. На данном этапе важно не только объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд наиболее важные для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса. 

Методология проведения ситуационного  анализа, матрицы SWOT анализа.

   ЭТАП 1. Выделение наиболее важных параметров анализа. Определившись с параметрами, необходимо занести их по пунктам в форме описания. Затем описанные параметры заносятся в таблицу, часто называемую матрицей SWOT анализа. Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в стратегию.

На основании  внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов анализируются сильные и слабые стороны компании.

   ЭТАП 2. Результаты заносятся в матрицу.

Обычно  в практике многих российских компаний на этом этапе использование SWOT анализа заканчивается. Можно действительно рекомендовать остановиться на данном этапе при отсутствии опыта проведения анализа и при решении несложных задач и проблем. Если же дело касается решения важных стратегических задач или серьезных жизненно важных проблем, то желательно проделать более тщательный анализ.

   ЭТАП 3. Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

   ЭТАП 4. Особенно важен для выработки правильных стратегический действий, хотя используется нашими компаниями крайне редко. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимно влияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица. 

Эта фаза а позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно  структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и  найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели развития компании.

   Заключительным  этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности. Она основывается на результатах матриц. Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Конкурентные  бизнес-стратегии  фирмы: понятие, подходы, характеристика.

   Для маркетинга основной смысл конкуренции сводится к соперничеству, к борьбе за потенциально лидирующее (отличное от других компаний) положение на рынке. Конкуренция одновременно есть и фактор, и следствие маркетинговой деятельности различных компаний: конкуренция заставляет создавать маркетинговые службы в компаниях, они в своих попытках воздействовать на рынок усиливают конкуренцию, которая, в свою очередь, активизирует фирменный маркетинг. Маркетинг воспринимает конкуренцию как среду обитания, естественную и необходимую для функционирования и развития рынка.

   Конкурентная  борьба – деятельность компании, направленная на приобретение конкурентных преимуществ, на завоевание прочных позиций на рынке, на вытеснение с рынка конкурентов.

   Конкурентное  преимущество – это те характеристики, свойства марки или товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над прямыми конкурентами. Эти характеристики могут относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

   Конкурентоспособность – это наличие у компании определенных конкурентных преимуществ и ее способность использовать эти преимущества в конкурентной борьбе. Различают конкурентоспособность товара и фирмы:

   Конкурентоспособность товара – способность товара быть проданным на рынке в присутствии аналогичных товаров. Определяется, в основном характеристиками товара (ценой, уровнем качества, сервиса).       Конкурентоспособность фирмы – уровень потенциала фирмы, обеспечивающего возможность удержать или расширить занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Определяется как совокупная   конкурентоспособность товаров компании и ее управленческого, кадрового, технического и т. д. потенциалов. Основные усилия компании всегда направлены на создание и удержание конкурентных преимуществ (т. е. повышение ее конкурентоспособности). В конечном итоге прибыльность компании – это следствие ее конкурентоспособности на рынке.

   После того, как компания определилась с  конкурентными преимуществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию.

   Рассмотрим конкурентные бизнес-стратегии фирм. 

Стратегия "лидера"

Лидер рынка – это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой "точку отсчета" для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т. к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия. Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов.

а) Методы расширения рынка

Обострение  конкуренции привело к тому, что  реальные менеджеры стали проявлять  все больший интерес к моделям  ведения реальных боевых действий, поэтому трактовка маркетинговых  стратегий защиты имеет значительную "милитаристскую" трактовку.  

б) Методы «защиты доли рынка»

в) Методы «увеличение  доли рынка»

При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное законодательство, наличие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка. В большинстве случаев более разумным является увеличение размеров рынка, и рост объема продаж при сохранении стабильной доли.

Стратегия "бросающего вызов"

Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию "бросающего вызов". При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии "бросающего вызов" заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные

потребности рынка. Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки. С точки зрения направления стратегии атак подразделяются: 

а) Виды атакующих стратегий (по направлению атаки)

Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную атакующую стратегию.  

б) Виды атакующих стратегий (по инструментам воздействия)

Стратегия "следующего за лидером"

Основа  стратегии "следующего за лидером" - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает "мирное сосуществование" и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов. Многие компании предпочитают следовать в кильватере лидеров рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его.

Следование  за лидером не означает пассивное копирование. Выделяют четыре частных стратегии последователей.

Стратегия "специалиста"

Стратегия "специалиста" предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы. "Специалисты" должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий.