Контрольная работа по «Менеджменту». 2

 

 

Контрольная работа

по предмету «Менеджмент»

 

Вопрос 2. Определите сущность классической (административной) школы.

 

Вопрос 3. Каковы виды планирования и планов?

 

Вопрос 4. Определите сущность, функции, виды и этапы контроля.

 

Вопрос 5. Определите функции менеджмента

 

Вопрос 6. Чем отличаются решения, принимаемые в группах, от решений, принимаемых отдельными членами организации?

 

Вопрос 7. Раскройте существующие подходы к оценке эффективности менеджмента

 

Вопрос 8. Назовите современные концепции и модели мотивации.

 

Вопрос 9. Можно ли эффективно управлять организацией без стратегического планирования?

 

Вопрос 10. Выявите особенности российской управленческой культуры.

 

 

 

 

 

 

Вопрос 2. Определите сущность классической (административной) школы.

 

Ответ: Классическая (административная) школа:

 

• разрабатывала общие характеристики и закономерности развития организаций  (общая теория управления организацией );
• создала систему универсальных принципов управления (реализация которых приводит к успеху);
• предлагала рациональную систему управления, деление организации на подразделения по функциональному признаку;
• рассматривала управление как универсальный процесс, состоящий из системы определенных функций: планирование , организация, мотивация , контроль ;
• считала наиболее рациональной структуру организации, основанную на принципе единоначалия, когда работник получает приказы только от одного начальника (М. Вебер
• сформулировала 14 принципов управления (А. Файоль ), многие из которых до сих пор могут быть использованы;
• сформулировала общие функции управления.

 

Вопрос 3. Каковы виды планирования и планов?

Ответ: Виды планирования и планов:

 

1. С точки зрения уровня принятия решений:
• планы вышестоящих органов;
• планы собственной организации;
• планы структурных подразделений;
• индивидуальные планы сотрудников.
2. В зависимости от обязательности выполнения:
• прогнозные планы (дают ориентировку, концепцию развития);
• рекомендательные (содержат рекомендательные установки);
• директивные (содержат четкие показатели, конкретные мероприятия, сроки исполнения и ответственных лиц).
3. По направленности:
• тематические;
• комплексные (программные).
4. В зависимости от срока (длительность периода), на который они разрабатываются:
• перспективные (которые могут быть долгосрочными или стратегическими, среднесрочными и краткосрочными);
• текущие (на месяц, квартал);
• оперативные (на неделю, декаду).

Рассмотрим  наиболее важные виды планирования деятельности организации более конкретно.

Перспективное планирование этой деятельности может осуществляться на срок от 1 до 5 лет и более.

В перспективном  планировании деятельности организации  особую актуальность имеет такая  его разновидность, как программирование.

Программирование представляет собой процесс подготовки целей и задач развития организации, рассчитанный на длительный период. Программа — это совокупность организационных, хозяйственных, экономических мероприятий с единым управлением, вертикальными и горизонтальными связями, согласованными по времени, ресурсам и исполнителям.

Цель программирования — объединить усилия всех реальных и потенциальных субъектов деятельности по достижению ее целей. Таким образом, программирование интегрирует в себе деятельность не столько одной организации в отдельности, сколько всей совокупности субъектов этой деятельности, объединенных по территориальному, отраслевому, объектному и другому признаку, оно решает проблему развития в целом, определяет основные направления и виды деятельности, их конечные и промежуточные цели, сроки и исполнителей. Поэтому программирование может и должно осуществляться субъектами управления на территориальном, многоотраслевом уровнях, а затем использоваться и конкретизироваться в низовых структурах организации.

Перспективное планирование организаций определяется миссией и общими стратегическими целями. Их перспективные планы существенно отличаются от планов других организаций, т.к. свое будущее они не связывают с показателями прибыли.

В перспективных  планах определяются действия, которые  организация намеревается предпринять  для достижения стратегических целей, направления распределения ресурсов, развития творческого потенциала, оборудования, увеличения количества посетителей и пользователей культурных услуг.

Тактическое планирование направлено на реализацию тактических целей, имеет более короткий планируемый период (обычно квартал, месяц). В организациях тактические планы определяют конкретные мероприятия деятельности с указанием времени их проведения и исполнителей.

 

 

 

Вопрос 4. Определите сущность, функции, виды и этапы контроля.

 

Ответ: Контроль является одной из основных функций управления. Включает в себя деятельность по формированию его стандартов, а так же проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

 Сущностью контроля  является выработка, осуществление  эффективного и своевременного управляющего воздействия для обеспечения заданной эффективности достижения цели деятельности.

А конечным результатом  и целью контроля является выработка  и осуществление эффективного управляющего воздействия, которое должно свести к нулю и исключить отклонение от плана.

Общее содержание (задачи) контроля:

1. проверка значений  контролируемых параметров в  определенных точках контроля;

2. выработка управляющего  воздействия в случае несоответствия  параметров запланированным значениям;

3. утверждение выработанного управляющего воздействия;

4. осуществление управляющего воздействия.

Задачи контроля в  организации:

1. изучает положение  дел в организации;

2. отслеживает тенденции ее развития;

3. выявляет нарушения и ошибки;

4. является основой вознаграждения;

5. ориентирует, на что нужно  обращать внимание.

Этапы процесса контроля.

-Выявление параметров  деятельности организации, подлежащих  контролю.

-Уточнение модели функционирования  организации и определение «точек  контроля».

-Принятие и выполнение решений о корректирующих действиях.

-Осуществление наблюдения, сбор  и обработка информации.

Виды контроля по периодичности

-Предварительный контроль  персонала прежде всего отвечает  на вопрос, можно ли с его  помощью решать предусмотренные  планом задачи.

-Текущий контроль бывает стратегическим и оперативным.

-Стратегический контроль имеет  в качестве своего основного  объекта эффективность использования  ресурсов организации. Такой контроль  предназначен для оценки состояния  организации, а не для исправления  ошибок и поиска виновных.

-Оперативный контроль, соединяющийся  на практике с оперативным  управлением, имеет объектом текущую  деятельность.

-Итоговый контроль. Обычно он  связан с оценкой выполнения  организацией своих планов и  предполагает всесторонний анализ  не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

 

 

Вопрос 5. Определите функции менеджмента

Ответ: Функции менеджмента  — виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности.

1. По содержанию управленческой деятельности:
• планирование ;
• организация ;
• мотивация ;
• контроль ;
• координация .
2. По масштабу времени:
• стратегическое управление ;
• тактическое управление ,
• оперативное управление .
3. По этапам процесса управления:
• целеполагание ;
• определение ситуации ;
• определение проблемы ;
• принятие управленческих решений  .
4. По факторам производственного процесса:
• управление продуктом ;
• управление персоналом ;
• управление информацией ;
• управление инновацией  и др.
5. По этапам производственного процесса:
• управление подготовкой производства ;
• управление процессом производства ;
• управление обеспечением производства ;
• управление сбытом продукции .
6. По объекту управления:
• управление экономическими процессами ;
• управление социально-психологическими процессами ;
• управление организационными процессами ;
• управление технологическими процессами ..

Имеются и другие подходы к классификации функций . Так, например, выделяют следующие.

1. Общие (основные) функции. Реализуются в управлении любой организацией. К ним относятся: планирование , организация , мотивация , контроль .
2. Связующие функции (процессов):
• принятие управленческих решений ;
• коммуникации.
3. Частные (обеспечивающие) функции. Выполняются отдельными структурными подразделениями (специалистами):
• управление персоналом ;
• управление маркетингом ;
• управление финансами ;
• документационное обеспечение управления;
• учет (бухгалтерский, управленческий);
• обеспечение оргтехникой и др.

4. Специфические функции. Отражают отраслевую специфику

 

 

 

Вопрос 6. Чем отличаются решения, принимаемые в группах, от решений, принимаемых отдельными членами организации?

 

Ответ: Групповую деятельность людей в рамках организации, можно считать необходимым условием достижения организационных целей.

Особенности групповой  деятельности:

1. по всей видимости, группы обеспечивают человеку психологический «дом».
2. Группа в целом дает лучшие идеи, хотя порождает меньше идей, чем отдельные члены группы. Однако идеи группы отличаются лучшей проработкой, всесторонней оценкой, большей степенью ответственности за них.

Можно предположить, что  группа в целом будет работать лучше, чем самые лучшие ее члены. Но на деле так происходит далеко не всегда, поскольку успех работы группы во многом зависит от согласия между  ее членами. На практике перед группами ставится задача быстро найти общую точку зрения, используя простые методы принятия решений, такие, как голосование, осреднение, компромисс или даже жеребьевка типа «орел-решка». Безусловно, эти методы могут исключить конфликтную ситуацию, но они очень не эффективны, т.к. не используют творческих идей большинства членов группы. Эффективная группа, вырабатывающая высококачественные идеи, не боится конфликта и использует разные мнения членов группы. Одним из самых популярных методов, используемых группой для выработки идей, является мозговой штурм.

3. группа принимает более рискованные решения, чем отдельные члены группы. Вероятно, развивается определенный тип «группового мышления», при котором группа ощущает себя неуязвимой.

Тенденция к принятию рискованных решений в группах отмечается, как правило, в ситуациях, когда в выработке решения задействованы работники, не являющиеся руководителями. Одно из предложенных объяснений этого использует понятие разделенной ответственности за принятие решений в группе, которое означает, что члены группы чувствуют меньшую ответственность, если решение оказывается неправильным.

 

 

Вопрос 7. Раскройте существующие подходы к оценке эффективности менеджмента

 

Ответ: Как было сказано выше, оценка эффективности  менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой  оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность.

Исходя  из определения  эффективности менеджмента  как сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения  полученной прибыли и затрат на управление. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как:

результат управления не всегда заключается в прибыли;

такая оценка приводит к  непосредственному и опосредованному  результату, который скрывает роль управления в его достижении; прибыль  часто возникает как опосредованный результат;

результат управления может  быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

 Чтобы избежать  неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента  рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность.

Узкая эффективность  оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие  с изменением показателей действующей  системы управления. Для оценки узкой  эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие.

 Уровень технической  вооруженности управленческого  труда характеризуется стоимостью всех технических средств управления, приходящихся на одного административно-управленческого работника. Следует отметить, что данный показатель на многих предприятиях является еще очень невысоким. Он в десятки раз ниже уровня технической вооруженности труда рабочих. В то же время по подсчетам зарубежных специалистов, средства, затрачиваемые на механизацию и автоматизацию управленческого труда, окупаются в 3-4 раза быстрее, чем затраты на новое производственное оборудование. Однако  показатели узкой эффективности  менеджмента также непосредственно  не отражают самой его эффективности. Широкая  эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. Одним из показателей этой эффективности может служить следующее отношение:

 

      ЭУ1 = ЗУ  * 100 / ФОС + ФОБ,(1.2.1)

 

      где   ЭУ1 – эффективность системы управления,

 

            ЗУ – годовые затраты на  управление,

 

            ФОС – среднегодовая  стоимость основных производственных фондов,

 

            ФОБ – среднегодовая  сумма  оборотных средств.

 

Для повышения «чувствительности» показателя эффективности его целесообразно  определять также в сопоставлении  с уровнем производительности труда, то есть с отражением влияния на него как овеществленного, так и живого труда, по формуле:

 

      Э'У1 = (ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ) / (ВП/РПП),   (1.2.2)

 

      где   ВП – выпуск валовой продукции  за год,

 

      РПП  – среднегодовая численность   промышленно-производственного персонала.

 

 Чем ниже величины ЭУ1  и Э'У1, тем выше эффективность управления. Однако этот показатель сам по себе еще не дает конкретной характеристики эффективности менеджмента. Картина становится более ясной, если его сопоставить с аналогичным показателем других, особенно передовых предприятий, а также представить его по предприятию в динамике за ряд лет. Если динамика отражает последовательное снижение величин ЭУ1 и Э'У1, то можно говорить о повышении эффективности управления .

В установлении эффективности управления предприятием существенное значение имеет правильное определение состава затрат на управление (величины ЗУ). В эти затраты входят:

 

      - основная  и дополнительная заработная  плата аппарата управления предприятием  и его подразделениями с начислениями;

 

      - амортизация  основных фондов управления (зданий  и помещений, технических средств  управления (компьютеров, средств  связи, оргтехники и хозяйственного  инвентаря);

 

      - затраты  всех видов энергии на освещение,  отопление и вентиляцию помещений управления;

 

      - затраты  на различные вспомогательные  материалы (канцелярские принадлежности, бумагу и т.д.);

 

      - затраты  на текущий ремонт административных  помещений (офисов) и др.

 

      Применительно  к перечисленным элементам определяется структура затрат на управление и ее динамика.

 

Важными показателями при  оценке эффективности  менеджмента  являются прибыль и  рентабельность, которые наиболее полно  характеризуют  конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления. При  этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Формула расчета эффективности менеджмента с учетом прибыли может быть представлена следующим образом:

 

      ЭУ2 = ПБ1 / РУ1,  (1.2.3)

 

      а показатель  ее роста – индекс:

 

      IЭ= (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО),(1.2.4)

 

      где   ПБ1 и ПБО – балансовая прибыль  предприятия (без учета уплаты  налогов и других платежей  в бюджет) за текущий и предыдущий  год,

 

            РУ1,РУО – среднегодовая  численность управленческого персонала  в текущем и предыдущем году.

 

      Чем  выше в этих формулах величины  ЭУ2 и  IЭ, тем более эффективно  управление.

 

      При  оценке эффективности управления  необходимо комплексное применение  всей системы обобщающих и частных показателей.

 Эффективность управленческой  деятельности применительно к  субъекту управления может характеризоваться  количественными (экономический  эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные  показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют  показатели социальной эффективности  управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

То  есть результативность данных показателей  может быть охарактеризована облегчением  и улучшением условий  труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей и т.д.

Свести  эти показатели к единой величине практически невозможно. Ценность же такой эффективности  бесспорна.

  Если  в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Совершенствование управления организацией, внедрение  компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, что также требует оценки управления данными проектами.

При оценке эффективности  инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Основу  оценки эффективности  проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления.

Относительная эффективность  определяется как отношение полного  эффекта управления к затратам.

 

Таким образом, в обобщенном виде можно  выделить следующие критерии эффективности  менеджмента:

 

      1.  Действенность  – степень достижения целей организации.

 

      2.  Экономичность  – соотношение необходимого и  фактического расхода ресурсов.

 

      3.  Качество  – соответствие характеристик  продукции (услуг) стандартам  и требованиям потребителей.

 

      4.  Прибыльность  – соотношение между доходами и суммарными издержками.

 

      5.  Продуктивность  – соотношение объема продукции  (услуг) за определенный период  в натуральных, стоимостных и  других показателях и затрат  ресурсов, соответствующих данному  объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).

 

      6.  Качество  трудовой жизни – условия труда  работников

 

      7.  Инновационная  активность – внедрение новшеств  в различных функциональных областях  деятельности организации.

 

Анализ  категории  эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов  управленческого труда позволяет  сделать вывод, что адекватными  содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает выгодное значение.

 

Вопрос 8. Назовите современные концепции и модели мотивации.

 

Ответ:  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 9. Можно ли эффективно управлять организацией без стратегического планирования?

 

Ответ: Стратегический  менеджмент — это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

Одной из функций  менеджмента является планирование. По мере продвижения по служебной  лестнице с низу вверх планирование трансформируется из оперативного в стратегическое. Стратегическое планирование одна из прерогатив высшего менеджмента. Как только принят стратегический план, менеджеры среднего звена выполняют его через оперативные планы.

Стратегическое  планирование пытается ответить на фундаментальный  вопрос: Где мы хотим быть через  год, через два, через три и  т.д.? Стратегическое планирование требует  разработки видения – какими мы видим себя в будущем? Стратегическое планирование позволяет смотреть на общую картину с долгосрочной перспективы, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от года.

Стратегическое  планирование – это процесс, во время  которого организация отвечает на вопросы:

 

Почему мы существуем?

 

Какие основные цели организации?

 

Какие ресурсы  необходимы для успешного развития?

 

Кто будет нашими потребителями?

 

Стратегическое  планирование позволяет менеджменту  понять текущую ситуацию, что в  свою очередь позволяет планировать  будущее. В мире быстрых перемен  стратегическое мышление становиться основой успеха. А так как скорость изменений растет, роль стратегического планирования усиливается. Фактически, успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования. Некоторые организации имеют в своем распоряжении интуитивных мыслителей, которых будто видят будущее. Стратегическое планирование является путем подготовки к будущему за счет попытку его симуляции.

 

Стратегическое  планирование имеет тенденцию подводить  людей  к мыслям о будущем. Это  особенно важно, так как многие организации  ориентированы на внутренние факторы, сфокусированы на краткосрочных  результатах. Стратегическое планирование оценивает организацию в долгосрочной перспективе, в аспектах выживания и развития. Одно из преимуществ стратегического планирования заключается в обеспечении эффективности и роста в долгосрочной перспективе. Другое преимущество – коммуникации. Стратегический план доводит намерения менеджмента до сотрудников, акционеров и др.

Поэтому я считаю, что  без стратегического планирования невозможно управлять эффективно организацией, по возможности каждый руководитель должен наперед знать каждый свой шаг, дабы, чтобы процветал его бизнес.

 

 

Вопрос 10. Выявите особенности российской управленческой культуры.

 

Ответ: Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.