Контрольная работа по « Менеджменту »

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ Р.Е. АЛЕКСЕЕВА»

 

ДЗЕРЖИНСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ(филиал)

Факультет экономики, менеджмента  и инноваций

 

Кафедра "Экономика и  предпринимательство"

 

Контрольная работа

 

по дисциплине « Менеджмент 1 »

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

Экз-10

Чистякова А.В.

 

Проверил преподаватель:

Зимина Л.Е

 

 

 

 

Г.Дзержинск2013

 

1.Определите понятия:

-Управление

-Менеджмент

-Менеджеры

-Принцип  хамелеона

-Связующие  процессы

 

УПРАВЛЕНИЕ - сознательное целенаправленное воздействие со стороны государства, экономических субъектов, на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия в нужное русло и получить желаемые результаты.

 

МЕНЕДЖМЕНТ - рациональное управление современным производством, тесно связанное с улучшением организации на основе постоянного внедрения новых принципов, форм, структур и методов управления с целью повышения эффективности производства, бизнеса. Основная цель М. — достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании.

 

МЕНЕДЖЕР - это наемный управляющий, являющийся должностным лицом фирмы, в которой он работает, и входящий в ее средний либо высший руководящий состав. В обязанности менеджера входит управление производством и обращением товаров, а также организация работы и контроль за деятельностью сотрудников фирмы.

 

ПРИНЦИП ХАМЕЛЕОНА - первый принцип управления, который гласит: «Чтобы сохранить работу, работник или управляющий должен приспосабливаться к обстановке».

Принцип хамелеона требует, чтобы вы понимали отношение вашего начальника к применению некоторых принципов управления. Даже если принцип верен, те, на кого вы работаете, могут этого не знать. Иногда вы можете уговорить своего начальника разрешить опробовать новую  идею на практике в качестве эксперимента. Но если вы будете при этом слишком  настойчивы, вас могут уволить. Естественно, что, стоя в очереди безработных, вы можете утешаться сознанием своей  правоты.

 

СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ - это процесс, необходимый для осуществления планирования, организации, мотивации и контроля. Основные связующие процессы - это принятие решений и общение (коммуникация). Руководство тоже можно рассматривать как связующий процесс.

 

 

 

 

2.Перечислите все принципы администрирования (по доктрине А.Файоля)

 

А.Файоль считал, что здоровое функционирование социального организма предприятия  зависит от того, насколько принимается  во внимание целый ряд принципов, из которых главными являются: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство руководства, подчинение личных интересов общим, вознаграждение труда, централизация, иерархия, порядок, справедливость, устойчивость персонала, инициатива, корпоративный  дух.

Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Цель разделения труда – выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилие.

Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность. Ответственность - необходимость, обязанность отдавать кому-нибудь отчёт в своих действиях, поступках. Ответственность является необходимой принадлежностью власти.

Дисциплина. Дисциплина есть уважение к условностям, содержанием которых является «повиновение, прилежание, активность» и «внешнее выражение уважения». Она обязательна для высших руководящих лиц и для рядовых функционеров.

Дисциплина  предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

Единоначалие. В любой работе любой функционер должен получать распоряжения от одного непосредственного начальника.

Как только два начальника отдают распоряжения одинакового содержания одному и  тому же человеку или одной и той  же службе, тотчас же возникает разлад; если такое положение продолжает сохраняться, равновесие в организации  нарушается еще больше и наблюдаются  такие последствия: либо двойственность прекращается благодаря исчезновению или устранению одного из начальников  и возрождается социальное здоровье организации, либо она продолжает вырождаться.

Люди  не выносят двойственности распоряжений.

Единство руководства. Этот принцип гласит: «Один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель». Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

Это необходимое  условие единства работы, согласованности  сил, объединения усилий.

Подчинение личных интересов общим. Этот принцип напоминает, что в предприятиях интерес одного работника или группы работников не должен преобладать над интересами предприятия в целом.

Тем не менее  при столкновении этих интересов  принято их примирять. Уважение к  общему интересу достигается твердостью и хорошим примером со стороны  самого начальника, справедливыми условиями  работы и внимательным наблюдением.

Вознаграждение труда. Вознаграждение есть цена за выполненную работу и услуги. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, служащего и нанимателя.

Еще не найден способ оплаты, вполне отвечающий последнему условию.

Централизация. Централизация является естественным порядком вещей. Она всегда существует в той или иной степени. Однако соответствующая степень централизации будет варьировать в зависимости от конкретных условий. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры, которая обеспечивает лучшие возможные результаты.

Иерархия. Иерархия представляет собой ряд руководящих должностей от высшей власти к низшим ее агентам. «Иерархическая лестница» есть тот путь, по которому следуют сообщения, проходя все ступени иерархии, идущие от высшей власти или адресованные ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью «обеспеченной передачи» и единоначалием, но он иногда очень долог.

Однако  было бы ошибкой отказываться от иерархической  системы без определенной необходимости  в этом, но было бы еще большей  ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам  бизнеса.

Порядок. Этот принцип означает: «Определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте; определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте».

Справедливость. Это сочетание благожелательности с правосудием, позволяющее умерять строгость распорядка, не исключая твердости, и стимулирующее преданность персонала и добрую волю функционеров.

Устойчивость персонала. Опыт доказал, что высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. На практике это вопрос меры.

Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

Чтобы развить  инициативу, полезно предоставлять  функционерам полную самостоятельность  в исполнении обязанностей, связанных  с их должностью, ограничиваясь надзором и направлением их работы, поощрением заслуг, даже ценой некоторых жертв со стороны собственного самолюбия.

Корпоративный дух. Союз – это сила. Она является результатом гармонии персонала.

Среди многих средств, пригодных для создания корпоративного духа в организации, можно отметить один принцип, который  следует соблюдать, и две опасности, которые надо избегать. Принцип, который  надо соблюдать,–это принцип единоначалия. Опасности же, которых следует  избегать, состоят: а) в дурном толковании принципа «разделяй и властвуй»; б) в злоупотреблении письменной связью.

Таковы  принципы, к которым чаще всего  прибегают, применяя административную доктрину А.Файоля.

 

3. Укажите в схеме аспекты менеджмента.

 

 

Аспекты менеджмента

 

 

Экономический

Административный

Социально-психологический

Организационный

 

 

4.Укажите в схеме стадии и функции менеджмента.

 

 

Стадии и функции менеджмента

 

Стратегическое управление

 

 

5. Укажите в схеме основные подходы к управлению( концепции менеджмента)

 

 

 

6.Восстановите пропущенные элементы в схеме ,указав основные виды стратегических альтернатив

 

 

 

 

7.Что такое организация :

• Как объект управления?

Организация–этообособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач.

• Как управленческий процесс?

Организация – это система координации поведения. Это взаимодействие всех ее членов по поводу преобразования полученных ресурсов в требуемый продукт.

 

 

 

 

8.Что такое миссия организации и какие требования предъявляются к ее формулировке?

Миссия организации - это основная, глобальная цель организации, которая формируется на основе видения и которая должна быть достигнута.

 

Абсолютно каждая организация должна иметь свою миссию. Миссия отражает уникальность конкретной организации, объясняет, зачем она существует, почему и для кого создана, какая перед организацией лежит конечная задача.

 

Если миссия сформулирована верно, то она создает ощущение единства в действиях всех сотрудников.

 

Формулировка миссии предприятия должна содержать:

1.Задачу предприятия с точки  зрения его основных услуг  или изделий, его основных рынков  и основных технологий.

2.Внешнюю  среду по отношению к фирме,  которая определяет рабочие принципы  предприятия.

3.Культуру  организации

 

9.Перечислите типы организационных структур и дайте их краткую характеристику .

 

В менеджменте отличается шесть  наиболее распространенных организационных  типов управления:

1. Линейная организационная структура.

 Данная  структура управления характерна  для мелких и средних предприятий,  которые осуществляют производство  товаров и услуг, не характеризующееся  особой сложностью.  При линейной  структуре каждое подразделение  имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия  принятия всех управленческих  решений. Этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.  Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками.

Среди преимуществ  можно отметить:

• в основе этой системы лежит один канал коммуникации — канал между руководителем и подчиненным, следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;
• богатство распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами;
• персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

 Недостатки линейной структуры  управления:

• к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;
• линейная структура на больших предприятиях приводит к книге , что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.

 

2. Функциональная организационная структура.

В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными  начальниками , которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения  или конкретным работникам, которые  и воплощают их в существование.

 Преимущества функциональной  структуры управления:

• Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.
• Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.
• Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.

 Недостатки функциональной  структуры управления:

• Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.
• Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой сторонки, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.
• Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из вне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

 

3. Линейно-функциональная организационная структура.

Фактически, при функциональной структуре исполнители  одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность  принимать решения, тогда как  линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением. Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.  Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем преимущественно , чем выше уровень, на котором принимаются решения.

 Преимущества линейно-функциональной  структуры: 

• Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях.
• Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.
• Уровень осведомленности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

 Недостатки линейно-функциональной  структуры: 

• Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.
• На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «складность » действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).
• Линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.
• Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.
• Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.

 

4. Линейно-штабная организационная структура управления.

 Руководство  исполнителями возлагается на  линейного руководителя, при котором  создается штаб. Штаб не имеет  полномочий, связанных с руководством  и принятием решений; его задачи  ограничиваются помощью линейному  менеджеру в осуществлении определенных  функций управления. Штабные подразделения  — это планово-экономический  отдел, правовая служба, отделы  анализа, координирования, контроля, отдел маркетинга, бухгалтерия и так далее. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

 Преимущества линейно-штабной  структуры: 

• Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.
• Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. встречаемые решения носят более продуманный характер.

 Недостатки линейно-штабной  структуры: 

• У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.
• Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

 

5. Матричная организационная структура управления.

При матричной  организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель  подчиняется руководителю соответствующей  функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

 Преимущества матричной организационной  структуры: 

• Текущее управление оказывается более эффективным.
• Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.
• Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы.
• Более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д.

 Недостатки матричной организационной  структуры: 

• Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением приоритетов.
• Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.
• отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

 

6. Дивизиональная организационная структура управления

 Основная  фигура в рамках дивизиональной  структуры — менеджер, руководящий  подразделением (вертикальная касательство ). В его подчинении находится  ряд помощников, которые выполняют  функцию координации отдельных  функциональных служб (горизонтальная  связь). Подразделения выделяются  на основании одного критерия: это может быть или фабрика  определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

 Преимущества дивизиональной  структуры: 

 

• Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.
• Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.
• Более высокая координация внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

 Недостатки дивизиональной  структуры: 

• Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения.
• Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата.
• Руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача

Вы создаете предприятие по производству верхней  мужской и женской  одежды. Планируется, что вы сосредоточите внимание на выпуске шуб и дубленок высокого качества и по дорогой цене. Основное кредо вашего предприятия - удовлетворение потребностей богатых покупателей. Для решения этой задачи предприятие закупило лучшие швейные машины, наняла высококвалифицированных специалистов, подписало договоры на поставку дорогих мехов.

 

 

Определить миссию вашего предприятия  и составить расшифровку к  ней.

 

 

 

Миссия  предприятия:

« Производить качественную, раскошную верхнюю одежду для современных, успешных, уверенных людей, которые ценят качество и практичность, внедряя последние инновации технологий »

 

Таким образом, увеличить объем продаж, приобретать все больше  постоянных и надежных клиентов, захватывать больше рынков сбыта, стать лидером по производству и пошиву дорогой и эксклюзивной одежды из меха и кожи.

 

 

Использованная  литература:

 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. – «Менеджмент» : Учебник / 3-е издание, Москва, Гардарика, 1998г
2. Герчикова И.Н. – «Менеджмент» : Учебник / 3-е издание переработанное и дополненное, Москва, Банки и биржи, 1998г
3. Мескон М., Хедоури Ф., Альберт М – «Основы менеджмента» : Москва, Дело, 1996гя