Контрольная работа по "Менеджменту "

Министерство  образования и  науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

Всероссийский заочный финансово-экономический  институт

Филиал  в г. Барнауле 
 

Контрольная работа  

по менеджменту  

Вариант №1 
 
 
 
 
 

Барнаул 2010 

     Содержание 

     Вопрос  1. Классификация общих (основных) функций менеджмента, ихвзаимосвязь и динамизм.……………………………………………………..……..3

     Вопрос  2. Риски в менеджменте, их сущность, причины возникновенияи классификация. Методы управления рисками………………………..…………...7

     Задача………………………………………………………………….……..18

     Список  литературы………………………………………………….……..23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Вопрос 1. Классификация общих (основных) функций менеджмента, ихвзаимосвязь и динамизм.

     Перечень  функций управления  обусловлен кругом решаемых проблем. К их числу можно отнести:

• Обоснование системы целей организации (конкретный набор, система приоритетов, последовательность достижения задач и т.д.);
• Выделение задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей, а также обоснование методов и способов решения задач;
• Определение потребности в ресурсах и сроков решения задач;
• Обоснование структуры организации, видов деятельности и обязанностей отдельных работников и подразделений;
• Мотивация групп и конкретных работников выполнить порученные работы в запланированные сроки;
• Осуществление регулирования и контроля за решением поставленных задач.

     Решение задач осуществляется в процессе выполнения основных функций менеджмента  его при помощи определенных методов  и инструментов. Выполнение управленческих функций связано с принятием  решений, включающим сбор информации, выявление и анализ возможных  альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решения и анализ его  эффективности.

     Основными функциямиуправления являютсяпланирование, организация, мотивация, координация и контроль. Некоторые авторы к числу функций относят также прогнозирование, анализ, руководство, координацию и т.д. Однако принципиальным является не число выделенных функций, а трактовка их содержания.

     Все функции управления взаимосвязаны, образуют систему. Исходный пункт разработки плана - обоснование стратегии развития организации на основе прогнозов. Необходимо также учитывать анализ выполнения плана в предшествующем периоде на основе информации, полученной в ходе контроля. Мотивация исполнителей требует ресурсов, которые должны быть предусмотрены в ходе их планового распределения. Организация как функция менеджмента должна обеспечить реализацию разработанных планов. В то же время и сама организационная структура является результатом планирования.

     Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты. Содержание каждой из функций также развивается.

     Дадим определение основным функциям менеджмента.

     Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей  их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п.

     Организовывание (организация) - это вид управленческой деятельности по разработке структуры  управления, распределению полномочий и ответственности.

     Мотивация - это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

     Контроль - это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей.

     Деятельность  по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть  взаимосвязь и взаимозависимость  функций управления.

     Процесс менеджмента отражает рекомендованную  последовательность выполнения функций, точнее последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление  многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению  функций.

     Этот  цикл управления является универсальным по отношению к объекту управления, которым является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и т. д.

     Качество  выполнения предыдущего этапа - необходимое  условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

     Связующими  процессами являются процесс коммуникаций и принятия решений. В последнее  время в состав связующих процессов  все чаще ученые относят и процесс  целепологания, т. к. установление целей  функционирования является необходимым  условием начала любой деятельности.

     Процесс коммуникаций - это процесс обмена информацией между двумя и  более людьми. Благодаря коммуникациям  руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для  принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными.

     Процесс принятия решений - это выбор альтернативы.

     В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое  количество решений:

• При планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач;
• При осуществлении функции организовывания: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.

     Процесс мотивации включает установление и  оценку неудовлетворенных потребностей, формирование целей удовлетворения потребностей, определение стимулирующих  воздействий (мер).

     Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств  связи и т. п.

     Функция контроля связана с принятием  решений о том, что, когда и  как контролировать, какие виды и  формы контроля использовать, как  анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению  корректирующих действий.

     Процесс целеполагания - процесс по установлению иерархии целей и согласования их с параметрами внешней и внутренней среды.

     Цель - это предвосхищение результата деятельности.

     Динамизм  функций выражается в необходимости  их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде, которые  сегодня приобрели характер турбулентности. Для этого требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование  нестандартных решений, творческого  подхода к решению проблем. Согласно кибернетическому принципу Эшби, который  гласит: только разнообразие может  уничтожить разнообразие, можно утверждать, что только применение разнообразных  методов функционирования системы  может сделать ее поведение предсказуемым, т. е. можно утверждать, что для  поддержания интереса, чувства удовлетворенности  сотрудников процессом и результатом  труда, которые являются основой  мотивации, при применении методов  воздействия на поведение сотрудников  необходимы новизна (для того, на кого направлено воздействие) с элементами приятной неожиданности. Чем большим  диапазоном инструментов управления владеет  менеджер, чем выше его понимание  среды, тем эффективность функционирования предприятия выше.

     Динамизм  функций можно проиллюстрировать  с помощью эволюции принципов  менеджмента. Например, перенос доминанты  при реализации функции мотивации  с "кнута" (теория X) на "пряник", "вкус" которого меняется, в соответствии с теорией Маслоу, от материального  вознаграждения до развития творческого  потенциала личности.

     В постоянном, гибком реагировании на требования рынка всех функций и заключается  искусство менеджера, которое может  быть реализовано только благодаря  применению научных методов управления.

     Вопрос 2. Риски в менеджменте, их сущность, причины возникновенияи классификация. Методы управления рисками.

     Условия возникновения риска - это ситуация риска, появлению которой всегда сопутствуют три взаимосвязанных  условия: наличие неопределенности, выбор альтернатив, возможность  оценки вероятности осуществления  выбираемых результатов. [1] На уровень  риска оказывают влияние многие факторы: объемы финансово-хозяйственной  деятельности; профессиональная подготовка специалистов предприятия; стиль руководства  и квалификация персонала; общий  концептуальный подход к деятельности в условиях изменения в нормативно- правовой системе; разнообразие видов  деятельности предприятия; степень  компьютеризации деятельности; надежность системы внутреннего контроля; частота  смены руководства и личные характеристики руководителей; число нестандартных  для данной фирмы операций, деловое  окружение.

     Причины возникновения рисков разнообразны. Они могут быть классифицированы по следующими признакам: по времени  обнаружения; по центрам ответственности; по виновникам возникновения; по возможности  страхования; по длительности действия; по методам обнаружения; по способам минимизации последствий; по этапам производственного цикла; по этапам технологического процесса; по производственным условиям; по этапам жизненного цикла  продукции, производимой предприятием; по месту нахождения продукции; по этапам жизненного цикла продукции, реализуемой  предприятием; по видам продукции (по номенклатуре, ассортименту); по типу организации  производства; по уровню цен на производимую продукцию; по длительности и условиям хранения продукции на предприятии; по длительности и условиям хранения запасов сырья на предприятии; по потребителю продукции; по каналам  сбыта и т.д. Эффективность организации  управления риском во многом определяется классификацией риска. Под классификацией риска следует понимать распределение  риска на конкретные группы по определенным признакам для достижения поставленных целей.

     Научно  обоснованная классификация риска  позволяет четко определить место  каждого риска в их общей системе. Оно создает возможности для  эффективного применения соответствующих  методов, приемов управления риском. Каждому риску соответствует  своя система управления риском.

     Для отдельного предприятия или фирмы  риск – это вероятность наступления  неблагоприятного события, которое  может привести к потере части  материальных и финансовых средств, недополучению доходов или к  появлению дополнительных расходов.

     Классификация рисков очень разнообразна. Существует большое количество классификаций  в зависимости от специфики деятельности компании.

     В мировой хозяйственной практике встречаются следующие виды рисков:

• производственный, т.е. связан с непосредственным производством торговой продукции и возникает в случае резкого увеличения или уменьшения размеров производства, непредвиденных затрат, привлечения новых инвестиций, освоения инноваций и т.д.
• коммерческий. Он возникает в процессе реализации товаров и услуг, резкого изменения спроса, роста товарных издержек, освоения новых видов торговли и т.д.
• финансовый риск. Этот риск присутствует постоянно, так как любое предприятие осуществляет свои финансовые отношения с банками и другими кредитными учреждениями, а его финансы воплощаются ценными бумагами. Деятельность банков в свою очередь зависит от колебаний курса ценных бумаг, процентных ставок на кредиты, займы, от инфляции, от колебаний валютных курсов и т.д.

     При выходе хозяйственных субъектов  на мировые отраслевые рынки, указанные  виды рисков могут модифицироваться и значительно усиливаться, прежде всего, под воздействием зарубежной среды. В результате этого в мировой  торговле появляются следующие виды рисков:

• хозяйственно-правовые риски. Они связаны с национальными различиями в законах и других нормативных актах, которые регулируют внешнеэкономическую деятельность;
• политические риски связаны с изменением политической ситуации в той или иной стране. Например, приход к власти нового правительства и введения им ограничений на экспорт, импорт, эмбарго на товары и т.д.;
• собственно международные риски. Эти риски связаны с действиями международных экономических и финансовых организаций, которые вводят новые условия торговли, международные стандарты, режимы запретительных или поощрительных мер в международной торговле;

     Наконец в самой внешней торговле каждой страны особенно при экспортно-импортных  сделках, их заключении и исполнении возникают следующие риски:

• риск невыполнения условий международного контракта (сроки поставки, несоответствие количества, качества и т.д.);
• риск невыполнения обязательств по взаимным платежам или так называемый кредитный риск;
• валютный риск, возникающий в связи с постоянным колебанием валютных курсов;
• сбытовой риск связан с колебанием спроса на экспортные и импортные товары в стране или на отдельном сегменте зарубежного рынка;
• ценовой риск возникает из-за постоянно изменяющихся мировых цен;
• коммерческий риск проявляется в недобросовестности или неплатежеспособности населения страны-импортера и недополучении прибыли;
• производственно-технический риск связан с невозможностью использования в производстве купленных на мировом рынке лицензий, патентов, «ноу-хау» или с невозможностью должной наладки купленного оборудования.

     Так же риски можно классифицировать по последствиям:

• допустимый риск - это риск решения, в результате неосуществления которого предприятию грозит потеря прибыли; в пределах этой зоны предпринимательская деятельность сохраняет свою экономическую целесообразность, т.е. потери имеют место, но они не превышают размер ожидаемой прибыли;
• критический риск - это риск, при котором предприятию грозит потеря выручки; иначе говоря, зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и в крайнем случае могут привести к потере всех средств, вложенных предприятием в проект;
• катастрофический риск - риск, при котором возникает неплатежеспособность предприятия; потери могут достигнуть величины, равной имущественному состоянию предприятия. Также к этой группе относят любой риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей или возникновением экологических катастроф.

     Управление  рисками включает в себя четыре основных этапа: идентификация, анализ, планирование и контроль рисков.

     Идентификация рисков – это первая стадия процесса управления ими. На этом шаге выявляются и описываются риски, которые  могут возникнуть при реализации проекта, а также взаимосвязи  рисков между собой. Выявленные риски  классифицируются по группам (например, могут быть определены следующие  категории рисков: финансовые, технологические, политические, профессиональные, форс-мажор  и т.д.).

     На  этапе анализа производится оценка рисков. Здесь подсчитываются вероятности  рисков и ущерба, который они могут  нанести, а также определяются границы  рисков. После этого риски группируются по степени важности и выделяются наиболее важные из них, которые будут  тщательно отслеживаться на протяжении всего срока ведения проекта.

     После идентификации и анализа рисков на стадии планирования разрабатываются  мероприятия по предотвращению рисков и устранению их последствий, если они все же произойдут. Соответствующие документы включают в себя описание действий по реагированию на возникновение каждой из возможных проблем и перечень лиц, ответственных за осуществление соответствующих действий по их нейтрализации

     Задачей этапа контроля является мониторинг выявленных рисков и осуществление  планово-предупредительных мероприятий. На основании данных такого мониторинга  происходит инициирование ответной реакции на проблемную ситуацию в  случае выявления таковой. Правильно  организованный контроль выполнения проекта  обеспечивает руководство компании качественной и своевременной информацией  для принятия решений по предотвращению рисков.

     По  ходу проекта могут выявляться новые  риски или меняться степень их влияния на проект. Именно поэтому  управление рисками представляет собой  замкнутый цикл, в котором за контролем  опять следует стадия идентификации  и так вплоть до окончания проекта.

     В условиях действия разнообразных внешних  и внутренних факторов риска могут  использоваться различные способы  снижения риска, воздействующие на те или иные стороны деятельности предприятия.

     Многообразие  применяемых в предпринимательской  деятельности методов управления риском можно разделить на 4 группы.

     Методы  управления рисками:

     1) методы уклонения от рисков;

     2) методы локализации рисков;

     3) методы диверсификации рисков;

     4) методы компенсации рисков.

     Рассмотрим  более подробно способы управления риском как методы уклонения от риска.

     Методы  уклонения от риска наиболее распространены в хозяйственной практике, ими  пользуются предприниматели, предпочитающие действовать наверняка.

     Методы  уклонения от риска подразделяются на:

• отказ от ненадежных партнеров, т.е. стремление работать только с надежными, проверенными партнерами, не расширение круга партнеров; отказ от участия в проектах, связанных с необходимостью расширить круг партнеров, отказ от инвестиционных и инновационных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает сомнения;
• отказ от рискованных проектов, т.е. отказ от инновационных и иных проектов, реализуемость или эффективность, которых вызывает сомнение;
• страхование рисков, основной прием снижения риска, страхование вероятных потерь служит не только надежной защитой от неудачных решений, но и повышает ответственность лиц, принимающих решения, принуждая их серьезнее относится к разработке и принятию решений, регулярно проводить защитные мероприятия в соответствии со страховыми контрактами. Правда, трудно использовать механизм страхования при освоении новой продукции или новых технологий, так как страховые компании не располагают в таких случаях достаточными данными для проведения расчетов;
• поиск гарантов, т.о. при поиске гарантов, как и при страховании, целью является перенос риска на какое-либо третье лицо. Функции гаранта могут выполнять различные субъекты (различные фонды, государственные органы, предприятия) при этом необходимо соблюдать принцип равной взаимной полезности, т.е. желаемого гаранта можно заинтересовать уникальной услугой, совместной реализацией проекта.

     Методы  локализации рисков используются в редких случаях, когда удается довольно четко идентифицировать риски и источники их возникновения. Выделив экономически наиболее опасные этапы или участки деятельности в обособленные структурные подразделения, можно сделать их более контролируемыми и снизить уровень риска. К таким методам локализации относятся:

• создание венчурных предприятий предполагает создание небольшого дочернего предприятия как самостоятельного юридического лица для высокотехнологических (рискованных) проектов. Рискованная часть проекта локализуется в дочернем предприятии, при этом сохраняется возможность использования научного и технического потенциала материнской компании;
• создание специальных структурных подразделений (с обособленным балансом) для выполнения рискованных проектов;
• заключение договоров о совместной деятельности для реализации рискованных проектов.

Методы  диверсификации рисков заключаются в распределении общего риска и подразделяются на:

• распределение ответственности между участниками проекта. Необходимо при распределении работ между участниками проекта четко разграничить сферы деятельности и ответственность каждого участника, а так же условия перехода работ и ответственности от одного участника к другому и юридически это закрепить в договорах. Не должно быть этапов, операций или работ с размытой или неоднозначной ответственностью;
• диверсификация видов деятельности и зон хозяйствования это увеличение числа применяемых технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия различных регионов;
• диверсификация сбыта и поставок, т.е. работа одновременно на нескольких рынках, когда убытки на одном рынке, могут быть компенсированы успехами на других рынках, распределение поставок между многими потребителями, стремясь к равномерному распределению долей каждого контрагента. Так же мы можем диверсифицировать закупку сырья и материалов, что предполагает взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия от его "окружения". При нарушении поставок по разным причинам предприятие безболезненно сможет переключится на работу с другим поставщиком аналогичного продукта;
• диверсификация инвестиций это предпочтение реализации нескольких относительно небольших по вложениям проектов, чем реализация одного крупного инвестиционного проекта, требующего задействовать все ресурсы и резервы предприятия, не оставляя возможностей для маневра;
• распределение риска во времени (по этапам работы), т.е. необходимо распределять и фиксировать риск во времени при реализации проекта. Это улучшает наблюдаемость и контролируемость этапов проекта и позволяет при необходимости сравнительно легко их корректировать.

     Методы  компенсации рисков связаны с созданием механизмов предупреждения опасности.

     Методы  компенсация рисков более трудоемки  и требуют обширной предварительной  аналитической работы для их эффективного применения:

• стратегическое планирование деятельности, как метод компенсации риска дает положительный эффект, если разработка стратегии охватывает все сферы деятельности предприятия. Этапы работы по стратегическому планированию могут снять большую часть неопределенности, позволяют предугадать появление узких мест при реализации проектов, заранее идентифицировать источники рисков и разработать компенсирующие мероприятия, план использования резервов;
• прогнозирование внешней обстановки, т.е. периодическая разработка сценариев развития и оценки будущего состояния среды хозяйствования для участников проекта, прогнозирование поведения партнеров и действий конкурентов общеэкономическое прогнозирование;
• мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды предполагает отслеживание текущей информации о соответствующих процессах. Необходимо широкое использование информатизации - приобретение и постоянное обновление систем нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, привлечение консультантов. Полученные данные позволят уловить тенденции развития взаимоотношений между хозяйствующими субъектами, дадут время для подготовки к нормативным новшествам, предоставят возможность принять соответствующие меры для компенсации потерь от новых правил хозяйственной деятельности и скорректировать оперативные и стратегические планы;
• создание системы резервов. Этот метод близок к страхованию, но сосредоточенному внутри предприятия. На предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов, комплектующих, резервные фонды денежных средств, разрабатываются планы их использования в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности. Актуальным является выработка финансовой стратегии для управления своими активами и пассивами с организацией их оптимальной структуры и достаточной ликвидности вложенных средств;
• обучение персонала и его инструктирование.