Контрольная работа по "Менеджменту". 3

Содержание:

 

1.	Типы работников и  стили обращения с ними…………………………	3
2.	Содержательные теории мотивации……………………………………	7
3.	Коммуникационный процесс…………………………………………...	9
4.	Задание 1…………………………………………………………………	13
5.	Задание 2…………………………………………………………………	17
6.	Задание 3…………………………………………………………………	19
7.	Список использованной литературы…………………………………...	22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Типы работников и  стили обращения с ними

 

Вглядывайся в своих  работников – и ты увидишь, что  в каждой ситуации они ведут себя совершенно определенным образом. И только зная, как они себя поведут, можно ими руководить.

1. «Незаменимый»

Универсал. Соглашается подменять, замещать, представлять. Чаше всего  делает не свою работу и сверх своей  работы. Полон гордости, что все  может.

Два раза просить не надо – может обидеться. Обращение: «Надо». Понимает тебя с полуслова, иногда даже сам «работает» на опережение.

2. «Себялюбец»

На первом месте собственное  «Я». Берется за дело только тогда, когда  можно показать свое «Я». Любит общественную работу.

Его надо держать в  рамках. Из тщеславия может сделать  любую работу.

3. «Деловой»

Силен практицизмом. Может  идти к конечному результату любыми средствами. Все подчиняет пользе. Но не способен соотносить задачи своего участка с задачами общей работы. Абстрактное мышление считает философствованием.

За ним «глаз» не нужен, перед ним обязательно надо ставить  цели, разъяснять их, воспитывать привычку смотреть вперед, оглядываться назад  и посматривать по сторонам.

Обращаться к нему лучше так: «Эту работу необходимо сделать побыстрее – до 15-го числа. Но эта работа важна не для отчета, а чтобы застолбить за собой направление. Это же дело новое. Тут дров можно наломать...»

4. «Игрун»

Развит избирательный  интерес к деятельности, он может  работать только тогда, когда работа ему нравится. Но его интерес неустойчив, он быстро загорается и так же быстро остывает.

Время от времени необходимо «встряхивать». Обращение к нему: «Слушайте внимательно, работа поручена вам, за ее выполнение ответите только вы.

Об исполнении доложите через четыре дня. В противном случае будете иметь неприятности и премию не получите...»

5. «Энергичный»

Ему важна не работа, а  самообозначение. На месте бывает редко. Весь в общественных делах, вечно  куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему приятно представлять свой отдел в контактах с другими. Нужен особый подход. Важно, чтобы во время производственной работы занимался и общественной.

Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите  хорошо. Мы уже здесь по вас соскучились. И не согласитесь ли вы нам немного помочь? Надо наладить внешние связи с другими отделами. Ведь вы всех знаете и вас все знают».

6. «Моралист»

Держится властно, любит  всех поучать. Его не надо воспитывать, с ним надо быть очень осторожным, лучше держать его в роли консультанта.

Обращаться к нему следует очень уважительно: «Будьте  любезны, подскажите нам, как лучше  выполнить эту работу, как правильно  распределить? Ваш большой опыт...» (лучше обращаться минут за 10 – 15 до обеденного перерыва, но не с утра, иначе будете выслушивать его совет до обеда).

7. «Архивариус»

Все делает по инструкции. К нему обращайся за советом по поводу неясностей в документах. Поручи оформление документов. Желательно не поручать ничего нового, так как  засушит на корню. Спокойно можно доверять папки с входящими и исходящими документами. Работа его приобретает масштабность и смысл. Иначе он не чувствует себя нужным.

Обращение: «Эти документы  так к вам и просятся. Поработайте  с ними, пожалуйста, чтобы нам  никто не предъявлял претензий».

8.  «Скептик»

Начинает выполнять  любое задание после второго, третьего напоминания. Смысла в выполнении задания не видит. К нему индивидуальный подход не нужен. Обратной связи не ищет.

9.  «Творец»

Все делает играючи, ему  все интересно, работает умно, красиво, хочет сделать лучше, больше, быстрее. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к окружающему порядку, уважает открытость отношений и честность.

Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Необходимо предостерегать его от ошибок и некоторой наивности. Наладить с ним творческое взаимодействие и в процессе передачи решений на исполнение, и в организации контроля, и на стадии оценки конечного результата.

Обращайся к «творцу», подчеркивая его деловые достоинства: «Я хочу поручить вам одно важное дело, которое требует напряжения сил. Вы именно тот, кто не боится трудностей. Вы тот самый человек, который может это сделать наиболее качественно».

Для выполнения важного, срочного задания: «Хочу поручить вам  трудное дело. Обращайтесь ко мне в любое время. Уверен, что мы сделаем его хорошо».

Демонстрация предпочтения: «Я поручаю вам важное задание, которое  не хотел бы передать никому другому» (однако злоупотреблять этим нельзя).

При колебании «творца» и его желании отказаться от работы: «Вы человек инициативный и ответственный. Кому же, как не вам, браться за это задание?»

При опасении «творца», что  он не уложится в сроки: «Не волнуйтесь. Все будет в полном порядке. Вы сами не подозреваете, что вы можете. Сделаете так, что сами удивитесь».

Обратная связь достигается  особенно быстро при переходе от одной  работы к другой. На стыке циклов. «Вы отлично справились о предыдущим заданием. Рад за вас. А теперь хотел  бы поручить вам еще одну работу. Посложнее. Но и интереснее».

Собираясь в чем-то убеждать, вспомните круг ею деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна отлежаться, дождаться своего часа.

В экстренных случаях: «Я хочу поручить вам эту работу. К  сожалению, обстоятельства складываются так, что сделать ее, кроме вас, некому. Вы можете, конечно, и отказаться, но я думаю, что этого делать не стоит. Сегодня вы кого-то выручите, а завтра выручат вас. К тому же этой работе придается большое значение. И конечно, я вам помогу». Столь «нежное» твое обращение с «творцом» и гораздо большие усилия, затраты времени себя окупают. Профессиональный уровень твоей фирмы определяют «творцы», и они есть в любой сфере деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Содержательные теории мотивации

 

Содержательные теории мотивации стремятся рассмотреть активные потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, разделяет  все множество потребностей на пять категорий (уровней).

Физиологические. Они необходимы для выживания человека (еда, отдых и т.п.).

Безопасности  и защищенности. Необходимы для защиты от опасностей, уверенности в будущем и т.п.

Социальные. Необходимы для социальных контактов, взаимодействия, привязанности, поддержки и т.п.

Уважения. Потребности в уважении окружающих, самоуважении, признании, компетентности.

Самовыражения. Заключаются в реализации потенциальных возможностей человека, росте его как личности.

Все эти потребности  можно расположить в виде иерархической пирамиды, в основании которой положены физиологические потребности.

В вершине пирамиды будут  потребности самовыражения. Первые две категории потребностей образуют потребности нижнего уровня (первичные  потребности). Они требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней (вторичные потребности).

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной и важной (доминирующей).

Прежде чем потребность  следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении  человека, должна быть удовлетворена  потребность более низкого уровня. Для того чтобы следующий, более  высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять полностью потребность более низкого уровня. Таким образом, иерархические уровни не являются жесткими дискретными ступенями.

Поскольку с развитием  человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен.

Теория иерархических  потребностей внесла важный вклад в  понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители разных рангов стали понимать, что мотивация поведения людей определяется широким спектром их потребностей.

Руководителю нужно  тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.

Он должен удовлетворять  важнейшие потребности подчиненных  посредством такого образа действия, который способствует достижению целей  всей фирмы.

Со временем потребности  меняются. Поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Конечно, в принципе четкой пятиуровневой  иерархической структуры потребностей в жизни, по-видимому, просто не существует.

Удовлетворение потребностей одного уровня приводит к автоматическому  задействованию потребностей следующего уровня.

На человека большое влияние  оказывает воспитание и опыт прошлого, особенно опыт потрясений войны, кризисов, депрессий и т.п. Поэтому на практике нет такой стройной пирамиды потребностей для каждого человека. Это также  необходимо учитывать руководителю.

 

 

3. Коммуникационный процесс.

 

Коммуникационный процесс  — это обмен информацией между  людьми, целью которого является обеспечение  понимания передаваемой и получаемой информации.

Основные функции коммуникации: 
1) информативная — передача истинных или ложных сведений; 
2) интерактивная (побудительная) — организация взаимодействия между людьми, например, согласовать действия, распределить функции, повлиять на настроение, убеждения, поведение собеседника, используя различные формы воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение; 
3) перцептивная функция — восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания; 
4) экспрессивная — возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.

Передача информации возможна: 
— другим лицам; 
— для выполнения задач.

Передача информации может  осуществляться в следующих направлениях: 
а) сверху вниз: 
— постановка задач (что, когда делать), 
— инструктирование (как, каким образом, кто), 
б) снизу вверх: 
— донесения об исполнении, 
— донесения о проверках, 
— донесения о личном мнении сотрудника;

в) в горизонтальном направлении: 
— обмен мнениями, 
— координация действий, 
— планирование, 
— сообщения об исполнении.

Для осуществления процесса коммуникации необходимы четыре основных элемента: 
1) отправитель информации; 
2) сообщение — собственно информация; 
3) канал — средство передачи информации; 
4) получатель информации.

Коммуникационный процесс  разбивают на пять этапов:

I этап — начало обмена информацией, когда отправитель должен ясно представить, «что именно» (какую идею и в какой форме ее выразить) и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить. 
II этап — воплощение идеи в слова, символы, в сообщение. Выбираются и используются различные каналы передачи информации: речь, жесты, мимика, письменные материалы, электронные средства связи: компьютерные 
сети, электронная почта и т. д. 
III этап — передача информации через использование выбранных каналов связи. 
IV этап — получатель информации переводит вербальные (словесные) и невербальные символы в свои мысли — этот процесс называют декодированием. 
V этап — этап обратной связи — отклик получателя на полученную информацию, на всех этапах коммуникационного процесса могут существовать помехи, искажающие смысл передаваемой информации.

Руководитель от 50 до 90% времени тратит на коммуникацию, ведь он должен довести информацию до подчиненных и получить от них требуемую реакцию, а также осуществлять информационное взаимодействие с коллегами и вышестоящим руководством. 80% зарубежных руководителей считают, что обмен информацией — одна из самых сложных проблем в организациях, а неэффективные коммуникации — это главное препятствие на пути достижения успешной деятельности фирмы, ведь если люди не могут эффективно обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей.

Эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации.

Выделяют следующие  виды коммуникаций: 
— формальные (определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов). Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения; 
— неформальные коммуникации (например, канал распространения слухов); 
— вертикальные (межуровневые) коммуникации: сверху вниз и снизу вверх; 
— горизонтальные коммуникации — обмен информацией между различными отделами для согласования действий; 
— межличностные коммуникации — устное общение людей в любом из перечисленных видов коммуникаций.

Коммуникативная компетентность рассматривается как система  внутренних ресурсов, необходимых для  построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия.

Причинами плохой коммуникации могут быть: 
а) стереотипы — упрощенные мнения относительно отдельных лиц или ситуации, в результате нет объективного анализа и понимания людей, ситуаций, проблем; 
б) «предвзятые представления» — склонность отвергать все, что противоречит собственным взглядам, что ново, необычно («Мы верим тому, чему хотим верить»). Мы редко осознаем, что толкование событий другим человеком столь же законно, как и наше собственное; 
в) плохие отношения между людьми, поскольку если отношение человека враждебное, что трудно его убедить в справедливости вашего взгляда; 
г) отсутствие внимания и интереса собеседника, а интерес возникает, когда человек осознает значение информации для себя: с помощью этой информации можно получить желаемое или предупредить нежелательное развитие событий; 
д) пренебрежение фактами, т. е. привычка делать выводы — заключения при отсутствии достаточного числа фактов; 
е) ошибки в построении высказываний: неправильный выбор слов, сложность сообщения, слабая убедительность, нелогичность и т. п.; 
ж) неверный выбор стратегии и тактики общения. 
Стратегии общения:

1) открытое — закрытое  общение; 
2) монологическое — диалогическое;

3) ролевое (исходя из социальной роли) — личностное (общение «по душам»).

Открытое общение —  желание и умение выразить полно  свою точку зрения и готовность учесть позиции других. Закрытое общение  — нежелание либо неумение выразить понятно свою точку зрения, свое отношение, имеющуюся информацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 1.

 

Проанализируйте отношение  к контролю в организациях А, Б, В. Определите, в какой из этих организаций  управленческий контроль осуществляется, в соответствии с научными представлениями  о нем. Дайте обоснование выбранному варианту.

В организации А контроль осуществляется на базе прямых и обратных связей. Цели устанавливаются совместно. Каждый знает, как и почему что-нибудь происходит или должно происходить, и располагает информацией для  самоконтроля.

В организации Б управление направлено на улучшение хода производства, базируется на подготовке доходящих до деталей отчетов, инспекциях и контроле. Персонал знает, чем ему заниматься.

В организации В руководитель знает сильные и слабые стороны  каждого работника и следит да тем, чтобы никто слишком далеко не отклонялся от общего направления.

Ответ:

 «Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей»1. Контроль — объективно необходимое слагаемое хозяйственного механизма при любом способе производства. На микроэкономическом уровне, т.е. на уровне управления экономической единицей, различают внешний контроль, осуществляемый внешними по отношению к организации субъектами управления (органы государства, контрагенты по финансово-хозяйственным договорам, потребители, общественность), и внутренний контроль, осуществляемый субъектами самой организации (собственники, администрация, персонал). От эффективности внутреннего контроля зависит эффективность функционирования хозяйствующих субъектов (экономических единиц), а эффективность функционирования хозяйствующих субъектов в совокупности — одно из условий эффективности всего общественного производства. В современных условиях внутренний контроль как управленческая функция должен осуществляться на всех уровнях управления. Система внутреннего контроля должна ориентироваться на:

1) устойчивое положение  организации на рынках;

2) признание организации  субъектами рынка и общественностью;

3) своевременную адаптацию  систем производства и управления  организации к динамичной внешней.

Анализ  организаций:

Организация А.

Метод управления, основанный на использовании обратной связи, широко применяется в системах управления техническими объектами и в организационно-административных системах. Одним из главных его  достоинств является работа элементов систем управления в условиях значительных изменений внешней среды, т. е. в условиях большого числа случайных воздействий различного вида.

Организация Б.

Процесс управления базируется на нахождении и постановке цели. Затем  наступает этап планирования, т.е. исследования и определения пути достижения цели. Не спланировав заранее, нельзя добиться результата. Только тогда, когда планируют, и можно организовать процесс и определить, кто за что отвечает (структура управления процессом), что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса) и т.д. 
Развивая далее процесс управления, приходим к важному моменту - отделения менеджера от “производственника”, который как можно больше работы стремится сделать сам, не доверяя своим подчиненным. Следовательно, подтверждается еще один принцип В.Зигерта и Л.Ланга: кто производит - не управляет, кто управляет - не производит. Ему полностью отвечает простое американское определение процесса управления: “Делать что-либо руками других”. Таким образом, менеджер делегирует часть своих функций в отличие от “производственника”, который все стремится сделать сам даже в ущерб здоровью.

Организация В.

Динамичность, устойчивость, непрерывность функционирования системы внутреннего контроля обусловливается единством и оптимальным уровнем централизации  оргструктуры организации. Оргструктура должна соответствовать размерам и степени сложности организации. Конечно, у каждого типа оргструктур есть свои недостатки, например, медленное движение информации и принятие решений в линейно-функциональной структуре или несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии дивизиональной структуры. Необходимо оценивать сильные и слабые стороны каждого работника.

Вывод из анализа:

Проанализировав отношение  к контролю во всех трех организациях, я пришла к следующему выводу: что в организации А управленческий контроль осуществляется, в соответствии с научными представлениями о нем.

Оба компонента системы – верхний и нижний уровни – связаны прямой и обратной связью. Прямая связь выражается потоком директивной информации, направляемой управленческим аппаратом объекту управления. Директивная информация формируется управленческим аппаратом в соответствии с целями управления и информацией о внешней среде и о сложившейся внешней ситуации. Обратная связь выражается потоком отчетной информации о выполнении принятых решений. Отчетная информация формируется объектом управления и отражает внутреннюю ситуацию объекта и степень влияния на нее внешней среды.

Обратная связь, увеличивающая  влияние входа системы на ее выход, называется положительной. Обратная связь, уменьшающая влияние входа системы на ее выход, называется отрицательной. Отрицательная обратная связь способствует восстановлению равновесия в системе, когда оно нарушается внешним воздействием, положительная – вызывает большее отклонение, чем то, которое вызвало бы внешнее воздействие при отсутствии обратной связи.

Системы управления с  обратной связью функционируют следующим образом. Выбирается управляющее воздействие, которое определяет требуемое состояние управляемого объекта. Информация о фактическом состоянии управляемого объекта поступает по каналу обратной связи. Специальный орган сравнивает требуемое и фактическое состояния и при несовпадении вырабатывает корректирующее управляющее воздействие. Системы, в которых управляющие воздействия каждого объекта управления влияют на реакцию управляемого объекта и на управляющие воздействия в других объектах управления, называются системами многосвязанного управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 2. Решите конкретную ситуацию.

 

Ситуация. Директор магазина поручил продавцу организовать погрузку тары на автомашину. Проверяя через  некоторое время выполнение задания, он обнаружил, что продавец разговаривает по телефону, автомашина не загружена, а рабочие отдыхают.

В данной ситуации директор может принять одно из следующих  решений:

1) прервать разговор  продавца и в повышенном тоне  потребовать от него выполнения  распоряжения;

2) организовать погрузку  тары в автомашину лично;

3) поручить эту работу  другому;

4) выяснить у продавца /когда он закончит по телефону/ причину невыполнения задания  и принять соответствующее решение;

5) ничего не предпринимать.

Какое из предложенных решений наиболее правильное? Какие отрицательные последствия могут вызвать неприемлемые решения?

Ответ:

Принятие управленческого  решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение.

Рассмотрев данную ситуацию, я пришла к выводу, что из предложенных решений наиболее правильным является решение 4 (выяснить у продавца /когда  он закончит по телефону/ причину невыполнения задания и принять соответствующее решение).

Мой выбор ответа исходит  из того, что решение принимается  в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Последняя всесторонне  исследована, определены причины и  условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в изменении качества жизни людей и т. п. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, качество информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

Отрицательные последствия  могут вызвать неприемлемые решения:

1) прервать разговор продавца и в повышенном тоне потребовать от него выполнения распоряжения (не соблюдение субординации);

2) организовать погрузку  тары в автомашину лично (потеря  авторитета в глазах подченненых);

5) ничего не предпринимать  (потеря дохода).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 3. Проведите СВОТ-анализ организации, в которой Вы работаете.

 

SWOT-анализ — это самый популярный среди российских менеджеров вид анализа. Он используется для прояснения сильных и слабых сторон, возможностей и рисков в стратегическом планировании. Возможности — это все то, что связано с сильными сторонами или может компенсировать слабые стороны. Риски могут быть большими и малыми. Большие риски важно свести к небольшим проблемам. 

Когда мы говорим о сильных и слабых сторонах, имеем ввиду внутренние возможности и ограничения. Возможности и риски позволяют проанализировать внешнюю ситуацию и сравнить себя с конкурентами.

Развёрнутая форма SWOT-анализа (матрица SWOT-анализа) ФГУП ПО «Стрела»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	1. Высокий технический уровень изделия и известный бренд «Камов» может способствовать продвижению товара на новые рынки. 2. Развитая сеть поставщиков дает возможность выбора более качественных комплектующих, что, безусловно, улучшает качество и технический уровень продукции. 3. Наличие многочисленных модификаций вертолета может способствовать расширению спроса. 4. Наличие свободных производственных мощностей дает возможность удовлетворить увеличение спроса на продукцию предприятия	1. Снижение уровня  налогов и стоимости кредитов, а так же высокий спрос на вертолеты необходимо использовать для проведения грамотной ценовой политики. 2. Недостаточно активное продвижение товара на внешний рынок, ограниченный рекламный бюджет и слабая сеть распределения могут значительно осложнить завоевание новых рынков. 3. Государственная поддержка предприятия может компенсировать дефицит финансовых ресурсов.
Угрозы	1. Наличие свободных  производственных мощностей, больших  складских помещений, отдельных  видов ресурсов должно значительно  снизить уровень необходимых инвестиций и зависимость от кредиторов. 2. Упор на высокий технический уровень при продвижении продукции должен помочь преодолеть барьеры выхода на рынок 3. Использование известного бренда «Камов» в качестве эффективного средства ведения конкурентной борьбы. 4. Повышение заработной платы ускоренными темпами должно предотвратить утечку высокопрофессиональных кадров.	1. Линейно-функциональная  структура может замедлить реакцию  предприятия на поведение уже  существующих конкурентов и появление новых. 2. Изношенность значительной части оборудования, нехватка квалифицированных инженерно-технических кадров, слабое продвижение товара могут усилить конкурентное давление. 3. Устаревшая система качества может затруднить преодоление рыночных барьеров. 4. Невыгодные условия поставки могут заставить заказчиков перейти к конкурентам 5. Низкий уровень заработной платы будет способствовать дальнейшему сокращению на предприятия профессиональных работников среднего возраста, т. е. тех кто еще может реализовать себя в др. сферах. 6. Отсутствие серьезной финансовой политики и недостаточно устойчивое финансовое состояние предприятия может привести к проблемам с платежеспособностью.