Контрольная работа по «Менеджменту». 2. 3

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине:

                                                           «Менеджмент»

                                                          Исполнитель: студент 4505 группы

Шифр зачетной книжки Б-08049

                                                          Мостовой Д. И.

НОВОСИБИРСК 2012

Содержание

1.Характеристика предприятия 3

2.Факторы,  влияющие на структуру кадровой  службы 4

3.Привлечение  и подбор персонала 6

4.Оценка  сотрудников и претендентов 8

5.Повышение  квалификации персонала 11

6.Система  работы с кадрами, условия развития  кадров 13

Список  литературы 15

1.Характеристика предприятия

ГУСП ОПХ «Элитное»  было образовано в 1936 году. Его землепользование состоит из одного участка, который  располагается в пригородной  зоне и граничит с городом Новосибирском. В соответствии с протоколом №14 заседания президиума Российской академии сельскохозяйственных наук от 28 декабря 2009 года предприятие было переименовано  в ФГУП «Элитное» Россельхозакадемии.

По почвенно-климатическому районированию хозяйство находится  в зоне Северной лесостепи Приобья, его территория лежит на приподнятой  равнине (Приобское плато), имеет  общий небольшой уклон к р. Обь. Климат характеризуется большой  изменчивостью температур, влажностью и других метеорологических явлений, как в годовом, так и в суточном ходе. Почва пахотных земель представлена черноземами. Большая часть территории распахана (94%). Центральный офис расположен в поселке «Элитное», который  связан с областным и районным центром (г. Новосибирск) шоссейной  дорогой.

Основная специализация  предприятия в агропромышленном комплексе района – производство семян высших репродукций зерновых культур, многолетних трав для хозяйств НСО. Кроме того, в хозяйство выращивает кормовые культуры и картофель. В  животноводстве основными отраслями  являются производство молока и выращивание  племенного молодняка крупного рогатого скота черно-пестрой породы. Дополнительной отраслью является производство мяса крупного рогатого скота.

В период роста и развития культурных растений часто бывают неблагоприятные  погодные условия. Сумма активных температур (выше +10° С) равна 1800-1950° С, это  вполне обеспечивает развитие среднеспелых и раннеспелых районированных сортов сельскохозяйственных культур.

2.Факторы,  влияющие на структуру кадровой  службы

 
- Сфера деятельности организации  
- Численность персонала организации  
   В небольших компаниях (до 100 человек) достаточно двух сотрудников службы персонала,  
   в организациях средних размеров (до 500 человек) целесообразно создать кадровую службу персонала из трех-четырех кадровых специалистов, 
   в более крупных компаниях (свыше 1500 человек) от семи до десяти сотрудников службы персонала.  
   Порядок организации и функционирования кадрового органа невозможно рассматривать в отрыве от его организационной структуры и численного состава. Последние определяются исходя из содержания задач кадровой работы, организационно-финансовых возможностей предприятия, и регламентируются штатным расписанием службы персонала, которое утверждает директор предприятия.  
Но прежде всего следует уяснить содержание понятий «организационная структура» и «численный состав». 
   Под организационной структурой отдела кадров подразумеваются его основные и вспомогательные подразделения (иные внутренние структурные единицы1). Как правило, эти подразделения концентрируют свою работу на самостоятельных направлениях кадровой работы и тесно взаимодействуют между собой в процессе повседневной деятельности. 
Численный состав отдела кадров характеризуется общим количеством работников данного подразделения, а также количественным соотношением их основных категорий — руководителей, специалистов и исполнителей (как в составе отдела кадров в целом, так и в составе его внутренних структурных единиц). Воз- Под внутренней структурной единицей (в раде источников — «базовой структурной единицей») следует понимать мини-подразделение в составе основного структурного подразделения (группа, сектор и т. п.). Численность таких мини-подразделений обычно не превышает 2—5 работников-специалистов, один из которых по совместительству выполняет также административные функции, являясь для остальных работников непосредственным начальником. Наличие мини-подразделений в структуре кадрового органа наиболее характерно для предприятий с численностью персонала от 500 до 1000 человек. 
 
   Возглавляет кадровый орган предприятия и руководит его работой начальник — как правило, начальник отдела кадров (НОК). 
Все сотрудники отдела кадров, включая руководящий состав (заместителей и помощников начальника), специалистов и исполнителей, являются подчиненными должностными лицами по отношению к начальнику, который, в свою очередь, подчиняется непосредственно руководителю предприятия (его первому заместителю или его заместителю по персоналу). 
Если отдел кадров насчитывает в своем составе несколько подразделений, то каждое из них, в свою очередь, возглавляется начальником (кроме мини-подразделений). В необходимых случаях в штат отдела кадров могут вводиться должности заместителей начальника (по общим вопросам, по важнейшим направлениям кадровой работы), а также должности помощников начальника.    Выигрышным управленческим ходом является совмещение должностей начальников подразделений отдела кадров с должностями заместителей начальника отдела кадров — благодаря этому экономятся средства, усиливается материальная заинтересованность работников, занимающих совмещенные должности  
Как правило, чаще всего отдел кадров представляет собой структурное подразделение в составе службы персонала. 
   Организационная структура отдела кадров определяется прежде всего численностью работников предприятия, а также характером (объемом и сложностью) задач кадровой работы. 
  

3.Привлечение и подбор персонала

Процесс привлечения персонала начинается с кадрового планирования персонала (разрабатывается план челвоеческих ресурсов) и определения ключевых характеристик персонала (разработка требований к кандидатам на различные должности).

Процесс привлечения персонала — рекрутирование (рекруитмент) — представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

Данная схема процесса привлечения  персонала характерна для крупных  организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала  может начинаться сразу с процедур набора.

Этапы процесса рекруитмента кандидатов:

1. Исследование рынка — тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.
2. Разработка товара — на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).
3. Ценообразование в процессе рекруитмента подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).
4. Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные должности, т.е.способы привлечения.

Подход к процессу рекрутинга включает:

• Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
• Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
• Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
• Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.
• Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
• Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
• Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

4.Оценка сотрудников и претендентов

Цели оценки персонала:

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• определить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
• разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

• линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
• работники службы управления персоналом;
• коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
• лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто  применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

    Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и  качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции  и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют  их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого  звена.

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать  как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так  и специфические нормы труда  и поведения для конкретного  рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой  организации с некоторыми коррективами:

1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

5.Повышение  квалификации персонала

 
Повышение квалификации - один из видов  дополнительного профессионального  образования. Его целью является обновление теоретических и практических навыков специалистов в связи  с повышением требований к уровню профессиональных знаний и необходимостью освоения современных методов решения  производственных задач. Об этом говорится  в абз. 2 п. 7 Типового положения об образовательном учреждении дополнительного  профессионального образования (повышения  квалификации) специалистов, утвержденного  Постановлением Правительства РФ от 26.06.1995 N 610 (далее - Типовое положение). 

По усмотрению работодателя. Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель (ч. 1 ст. 196 ТК РФ). При этом условия и порядок повышения квалификации должны быть установлены коллективным договором или соглашением, трудовым договором (ч. 2 ст. 196 ТК РФ). 
Согласно абз. 3 п. 7 Типового положения обучение проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности работников. Периодичность прохождения обучения работниками определенных профессий и специальностей устанавливает работодатель в локальном нормативном акте. 
 
Обязательное обучение. Работодатель обязан направлять на повышение квалификации работников, если это является условием выполнения конкретных видов деятельности. Эта норма установлена ч. 4 ст. 196 Трудового кодекса. Работники определенных специальностей и занимающие определенные должности обязаны согласно некоторым законам проходить повышение квалификации. К ним, например, относятся: 
- научно-педагогические работники государственных высших учебных заведений и государственных научных учреждений (организаций), действующих в системе высшего и послевузовского профессионального образования (ст. 21 Федерального закона от 22.08.1996 N 125-ФЗ "О высшем и послевузовском профессиональном образовании"); 
- работники железнодорожного транспорта, производственная деятельность которых непосредственно связана с движением поездов (Федеральный закон от 10.01.2003 N 17-ФЗ "О железнодорожном транспорте в Российской Федерации"); 
- водители и другие работники автомобильного и наземного городского электрического транспорта, обеспечивающие безопасность дорожного движения (Федеральный закон от 10.12.1995 N 196-ФЗ "О безопасности дорожного движения"). 

6.Система  работы с кадрами, условия развития  кадров

Развитие персонала — система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процессаадаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным  на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного  и образовательного потенциала сотрудников  предприятия.

Развитие персонала включает следующий комплекс мер:

• профессиональное обучение;
• переподготовка и повышение квалификации кадров;
• ротация;
• делегирование полномочий;
• планирование карьеры персонала в организации.

Обучение персонала — совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.

Профессиональное  развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Цели развития персонала:

• повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации
• повышение эффективности труда;
• снижение текучести кадров;
• подготовка необходимых руководящих кадров;
• воспитание молодых способных сотрудников;
• достижение большей независимости рынка труда;
• адаптация к новым технологиям;
• рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

Меры по развитию персонала:

• сохранение работоспособности;
• адаптация персонала к изменяющимся условиям;
• подготовка сотрудников к выполнению более сложных задач;
• организация психологической помощи сотрудникам, работающим в условиях повышенных рисков.

Основные принципы развития персонала:

• целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;
• опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно- технического развития и условий развития организации;
• гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;
• профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;
• построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.

Список  литературы

1. Гравин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.,1995.
2. Гражданский кодекс РФ. Ч. 1 .//Рос.газета. — 1994, 8 дек.
3. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии. Персональный менеджмент.- л., 1992.

4.Смирнов С.В. Организация  управления предприятием. -М.,1993.