Контрольная работа по "Менеджменту". 5. 2

Содержание 

5.Современные подходы к менеджменту: процессный, системный и ситуационный………………………………………………………………….3

45.Разрешение конфликтов: структурные и межличностные методы управления конфликтными ситуациями…………………………………….10

Список литературы ……………………………………………………20

5.Современные подходы  к менеджменту: процессный, системный  и ситуационный.

Современные подходы к  менеджменту

Современные подходы к  управлению называют синтетическими, поскольку для них характерен взгляд на управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутренним и внешним  окружением организации.

Ключевые положения современной  системы взглядов на менеджмент:

1. Отказ от управленческого  рационализма классических школ  менеджмента, согласно которым  успех организации зависит от  управления внутренними факторами.  На первое место выдвигается  проблема гибкости и адаптивности  к постоянно меняющейся внешней среде.

2. Использование в управлении  теории систем, т. е. рассмотрение  организации в единстве ее  составных частей, неразрывно связанных с внешним миром.

3. Использование ситуационного  подхода к управлению, согласно  которому вся организация внутри  предприятия есть не что иное, как ответные действия на различные  внешние факторы.

4. Признание социальной  ответственности менеджмента перед  обществом в целом и перед  отдельными людьми, которые работают  в организации.

В современном менеджменте  различают системный, ситуационный и процессный подходы.

Процессный подход.

Концепция процессного подхода, рассматривающая управление как  непрерывную серию взаимосвязанных  управленческих функций, обозначила крупный  поворот в развитии управленческой мысли. Она широко применяется и  в настоящее время.

Впервые процессный подход был предложен сторонниками административной (функциональной) школы управления, которые разработали функции  управления. Однако они рассматривали  эти функции как не зависимые  друг от друга. В противоположность  этому взгляду процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается  не как единовременное действие, а  как процесс, состоящий из серии  непрерывных, взаимосвязанных действий. Каждое из этих действий само по себе является процессом. Их называют управленческими  функциями.

Степень дробления процесса управления на функции у разных авторов  зависит от принятого подхода  к исследованию управления и существа решаемой задачи. Чаще всего указывают на следующие функции: планирование, организация, распорядительство (командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Общая характеристика процессного  подхода основана на объединении  важнейших видов управленческой деятельности в небольшое число  функций, которые применимы ко всем организациям. Американский менеджмент делит процесс управления на четыре первичные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции  управления объединены между собой  связующими процессами коммуникации и  принятия решений. Функция руководства (лидерства) рассматривается как  самостоятельная сфера деятельности в управлении.

Посредством планирования устанавливаются  единые цели и координируются усилия всех членов организации по достижению этих целей. При этом должна быть обеспечена непрерывность процесса планирования по двум причинам. Во-первых, по достижению определённых целей организация  ставит перед собой новые цели и, во-вторых, из-за постоянной неопределённости будущего в силу изменений окружающей среды и возможных ошибок, допущенных при первоначальном определении целей.

Функция организации состоит  в создании некой структуры для  эффективного распределения задач  между работниками, которая должна обеспечить реализацию стратегии предприятия  по достижению поставленных целей и  выполнение планов во взаимодействии с окружающей средой.

Функция мотивации заключается  в определении потребностей работника  о обеспечении условий для удовлетворения этих потребностей через хорошую работу. При этом задача функции мотивации состоит в том, чтобы работающие выполняли работу в соответствии с планом и делегированными им обязанностями.

Функция контроля рассматривается  как процесс обеспечения условий  для достижения целей организации. Суть в том, что в процессе производства могут возникать отклонения от заданного  плана выполнения работ. Найти и  устранить отклонения в работе по выполнению плана, прежде чем организации  будет нанесён серьёзный ущерб, - основная задача функции контроля.

Принятие решений –  это выбор руководителем одного из альтернативных вариантов возможных  действий, указывающих, что и как  планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Коммуникация – это  процесс обмена информацией между  людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип  отношений между людьми, функционирование зависит от качества коммуникаций.

Процесс управления основан  на реализации взаимозависимых функций  управления посредством принятия решений  и коммуникаций.

Системный подход.

При всех различиях в подходах и выборе объектов организации в  них есть нечто общее, и это  общее использование – использование  универсального инструментария менеджмента. Известно, что различия обычно выявляются по мере детализации анализа явлений, а общее уже проявляется на более высоком уровне абстрагирования. Достигнуть этого уровня позволяет  системный подход к организации  и управлению.

Системная методология в  менеджменте получила своё признание  и широкое распространение уже  во второй половине ХХ века. Научно-технический  прогресс, давший мощный толчок широкой  автоматизации производственных процессов, стал оказывать своё революционизирующее  воздействие и на процессы управления. Востребованной оказалась кибернетика  – теория, объяснявшая многие закономерности авторегулирования в биологии, физике, технике. Открылись возможности  применения этих закономерностей в  теории и практике управления социально-экономическими организациями. В России это нашло  применение вначале в проектировании автоматизированных систем управления (АСУ), а затем и в формировании системного подхода ко всем процессам  организации и управления в социально-экономических  структурах. Из трудов зарубежных авторов, признававших системный подход как  один из универсальных инструментов менеджмента, в России получили известность  работы Р. Джонсона, Ф. Каста, Д. Розенцвейла, С. Оптнера, С. Янга, Дж. Риггса, М. Х. Мескона и др.

Системный подход вошёл в  современную теорию организации  и управления как особая методология  научного анализа и мышления. Способность  к системному мышлению стала одним  из требований к современному руководителю. Суть системного подхода в менеджменте  заключается в представлении  об организации как о системе. Система, по определению многих авторов, - это совокупность взаимосвязанных элементов. Характерной особенностью такой совокупности является то, что её свойства как системы не сводится простой к сумме свойств, входящих в неё элементов.

Качество организации  системы обычно выражается в эффекте  синергии. Он проявляется в том, что  результат функционирования системы  в целом получается выше (ниже), чем  сумма одноимённых результатов  отдельных элементов, составляющих совокупность. На практике это означает, что из одних и тех же элементов  мы можем получить системы разного  или одинакового свойства, но различной  эффективности в зависимости  от того, как эти элементы будут  взаимосвязаны между собой, т.е. как  будет организована сама система.

Говоря, допустим, о производстве как социально-экономической системе, мы в качестве элементов этой системы  рассматриваем людей и средства производства (орудия труда, станки, инструмент, предметы труда и пр.). С одной  стороны нетрудно представить, что  все эти элементы могут быть соединены  между собой таким образом, что  на выходе системы мы вообще не получим  ожидаемого продукта или получим  его не в нужном количестве и не требуемого качестве. С другой стороны, при рациональном размещении всё  тех же элементов в пространстве, организации чёткого взаимодействия во времени, правильном использовании  профессиональной классификации людей, их индивидуальных способностей и возможности  кооперации труда мы можем получить на выходе системы ожидаемый результат.

Особенность системного подхода  состоит в том, что он не содержит набора каких-либо руководящих принципов. Системный подход говорит лишь о  том, что организация состоит  из большого числа взаимосвязанных  подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с окружающей средой.

Ситуационный подход.

Традиционные школы управления заложили научный фундамент менеджмента. Применение теоретических знаний на практике рассматривалось как искусство  управления, которое постигается  опытом работы. Ситуационный подход внёс значительный вклад в теорию управления, раскрыв возможности прямого  приложения теоретических положений  к конкретным условиям и ситуациям. Он не является набором правил, это  скорее способ мышления о проблемах  организации и путях их решения.

Ситуационный подход не отвергает  достижения других подходов и школ управления. В нём сохранены основные концепции и подходы, которые  применимы ко всем организациям. Но признавая, что общий процесс  управления одинаков, ситуационный подход утверждает, что специфические приёмы, которые используются на практике для  достижения целей предприятия.

Ситуационный подход стал логическим продолжением системного подхода  к управлению. Системный подход позволил определить, что организация является открытой системой, активно взаимодействующей  с внешней средой.

Производственные системы, как системы открытого типа, имеют  входные и выходные каналы, которые  позволяют взаимодействовать с  внешней средой. Согласно ситуационному  подходу вся организация внутри предприятия есть ответ на различные  по природе воздействия факторов внешней среды. Ситуация –центральный момент этого подхода. Она означает конкретный набор обстоятельств, которые оказывают в данный период времени существенное влияние на работу предприятия. Число факторов внешней среды, воздействующих на производственную систему, столь велико, что из этого многообразия выделяют только главные. Разные авторы указывают на разное число факторов, влияющих на управление. Но большинство из них считают, что существует не более десятка факторов внутренних и внешних переменных, существенно значимых для успешного управления предприятием.

Ситуационный подход, вобрав в себя все достоинства предыдущих школ и подходов, расширил практическое применение теории систем, определив  основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на производственные системы. Согласно этому подходу  все известные концепции и  методики должны быть применимы к  конкретным ситуациям. Ситуационный подход, или, как его часто называют, ситуационное мышление, считают в настоящее  время лучшим способом сделать управление эффективным.

 45.Разрешение конфликтов: структурные и межличностные методы управления конфликтными ситуациями.

Конфликтам, управлением их и связанными с ними проблемами менеджмента было посвящено множество работ различных исследователей.

Например, на вопрос: «Что такое  конфликт?» имеется не менее 100 определений.

Да, и вообще, если вдуматься, то мир-это результат конфликтного взаимодействия и конфликт «прорастает  на плантации» мира и дружбы. Противоречия между людьми практически неизбежны  в любой организации. Когда люди вместе работают, то причины для  конфликтов возникают довольно часто. Обостряющие противоречия перерастают  в конфликты.

Большинство людей «фокусируя свой зрачок» на конфликте, как на деструктивном явление. Отождествляют с насилием и агрессией. Видят в грязно-серой палитре красок.

Сегодняшние теоретики признают, что полное отсутствие внутри организации  конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное.

Противоречивая функция  конфликта заключается в том, что в любой организации, с  одной стороны, конфликт является главным  препятствием на пути реализации инноваций, с другой- история не дает примеров реализации новых идей без конфликтов. Именно, в конфликте человек задает вопросы и ищет ответы.

Самое общее определение  конфликта (от лат. Conflictus - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых сил. Конфликт - это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п.

Признаком назревающего конфликта  в коллективе может стать увеличение потерь рабочего времени, снижение производительности труда и качества продукции, что, в конечном счёте, приводит к убыткам. Свидетельством зреющего конфликта  является так же ослабление трудовой дисциплины. Кроме того, нарушается устойчивость внутренней среды предприятия, девальвируется установившиеся служебные и личные отношения между сотрудниками.

Это проявляется в том, что задачи, решаемые коллективом, перестают быть общими; каждый сотрудник стремится изолироваться от других, трудится сам по себе; взаимопомощь между работниками не поощряется; люди не доверяют друг другу, становятся замкнутыми.

В межличностных взаимоотношениях подчёркиваются недостатки в работе коллег, преобладают негативные факты; постоянно происходит выяснение  отношений между людьми, притом порой  в оскорбительной форме.

Какой бы ни была природа  организационного конфликта, менеджеры  должны проанализировать его, понять и  уметь управлять им.

Основными элементами конфликта  является конфликтная ситуация и  инцидент.

Это можно представить  в виде формулы:

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт

Рассмотрим суть входящих в формулу составляющих:

Конфликтная ситуация - это  накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта и  его участников (субъектов конфликта). Объектом конфликта способствующего  возникновению и развитию конфликтной  ситуации, могут быть власть, ресурсы, слава и т.д. Важным условием существования  конфликтной ситуации является неделимость  объекта конфликта.

Например, скрытая или  явная борьба за более престижную должность становится источником конфликта  между рабочими.

Участники конфликта стремятся  достигнуть собственных целей, видя в оппоненте (возражающий, противник  в споре) препятствие, которое необходимо преодолеть. Для этого в конечном счёте используется конфликт как способ, так или иначе устраняющий преграду.

Конфликтная ситуация - это  диагноз болезни под названием *конфликт*. Только правильный диагноз  даёт надежду на исцеление.

Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Инцидент может произойти  как по инициативе оппонентов, так  и независимо от их воли и желания  в следствии каких-либо обстоятельств.

Например, между двумя сотрудниками не сложились отношения. В разговоре между собой один употребил какие-то неудачные слова. Второй обиделся, хлопнул дверью и написал жалобу на первого. Вышестоящий руководитель вызвал обидчика и заставил его извинится. «Инцидент исчерпан», - заявил руководитель удовлетворенно, имея в виду, что конфликт разрешен.

Если обратится к формуле  конфликта, то можно сделать вывод, что конфликт здесь - жалоба; конфликтная  ситуация - не сложившиеся отношения  между сотрудниками; инцидент - случайно сказанные неудачные слова. Заставив извинится, руководитель действительно исчерпал инцидент.

Поэтому, менеджеру нужно  не столько опасаться развития конфликтной  ситуации, сколько понимать источники  и причину её возникновения.

Источниками конфликтов являются люди, поскольку среди них наблюдается  огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных  приоритетов и целей. По мнению специалистов понятие «психически здоровый человек» весьма условно.

Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных  могут быть так называемые «трудные»  люди.

Из числа конфликтных  личностей можно выделить 6 характерных  типов:

«Демонстративный». Характеризуются  стремлением быть всегда в центре внимания, пользоваться успехом. Даже при отсутствии каких-либо оснований  могут пойти на конфликт, чтобы  хоть таким способом быть на виду.

«Ригидный» слово “ригидный” означает негибкий, непластичный. Люди, принадлежащие к этому типу, отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих. Раз и на всегда сложившееся мнение ригидной личности неминуемо приходит в противоречие с изменяющимися условиями и вызывает конфликт с окружающими. Это те люди, для которых «если факты нас не устраивают - тем хуже для фактов». Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость.

«Неуправляемые». Люди, относящиеся  к этой категории, отличаются импульсивностью, непродуманностью, непредсказуемостью поведения, отсутствием самоконтроля. Поведение - агрессивное, вызывающее.

«Сверхточные». Это добросовестные работники, особо скрупулёзные, подходящие ко всем с позиции завышенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требованием (а таких большинство), подвергают резкой критике. Характеризуются повышенной тревожностью, проявляющейся, в частности, в подозрительности. Отличаются повышенной чувствительностью к оценкам со стороны окружающих.

«Рационалисты». Расчётливые  люди, готовые к конфликту в  любой момент когда есть реальная возможность достичь своих личных (карьеристских или меркантильных) целей. Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчинённого, например, до тех пор, пока не «закачается кресло» под начальником. Тут-то рационалист и проявит себя, первым предав руководителя.

«Безвольные». Отсутствие собственных  убеждений и принципов может  сделать безвольного человека орудием  в руках лица, под влиянием которого он оказался. Опасность этого типа происходит из того, что чаще всего безвольные имеют репутацию добрых людей, от них не ждут никакого подвоха. Поэтому выступление такого человека в качестве инициатора конфликта воспринимается коллективом так, что его «устами глаголет истина»

Важным моментом в предотвращении конфликтных ситуаций является учёт психологической совместимости  сотрудников. Как показывают исследования, большинство межличностных конфликтов происходит от того, что вместе работают люди, которые по характеру несовместимы. Это определяется темпераментом  личности. В нём выражаются такие  врождённые особенности человека, как  скорость психических процессов, степень  эмоциональной возбудимости, проявляющейся  в различной интенсивности внешнего выражения эмоций. Основные четыре типа темпераментов выделил ещё  Гиппократ: сангвинический, флегматический, холерический и меланхолический.

Менеджменту выделяют несколько  основных причин конфликтов: ограниченность ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения  и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации.

- Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые  ресурсы всегда ограничены. Задачей  руководства является оптимальное  распределение ограниченных ресурсов  между различными структурными  подразделениями предприятия. Однако  сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения  обычно достаточно условны. В  этой ситуации выделить больше  ресурсов какому-то менеджеру,  группе или рядовому сотруднику  означает обделить других. Таким  образом, ограниченность ресурсов и необходимость их распределения неизбежно ведут к различного рода конфликта.

- Взаимозависимость задач.

- Различия в целях. 

- Различия в представлениях  и ценностях. 

- Различия в манере  поведения и жизненном опыте. 

- Неудовлетворительные коммуникации.

Анализ содержания и особенностей протекания конфликта целесообразно  проводить по трем основным стадиям: предконфликтная стадия, конфликтная стадия (непосредственно конфликт), постконфликтная стадия (стадия разрешения конфликта).

Предконфликтная стадия. Ни один конфликт не возникает мгновенно. Эмоциональное напряжение, раздражение и злость обычно накапливаются в течение некоторого времени, поэтому предконфликтная стадия иногда затягивается настолько, что забывается первопричина столкновения. Для предконфликтной стадии, таким образом, характерно накопление и обострение противоречий, что усиливает чувство неудовлетворенности и угрозы, делая ситуацию в коллективе более напряженной.

Предконфликтная стадия - это период, в который конфликтующие стороны оценивают свои ресурсы, прежде чем решить, предпринять ли агрессивные действия или отступить. К таким ресурсам относятся материальные ценности, с помощью которых можно воздействовать на соперника, информация, власть, связи, престиж и т.п. В то же время происходит консолидация сил противоборствующих сторон, поиск сторонников и оформление групп, участвующих в конфликте.

Таким образом, конфликт в  целом складывается из конфликтной  ситуации, формирующейся на предконфликтной стадии, и инцидента. Действия, составляющие инцидент, могут быть различными.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существующие методы управления конфликтами, можно представить  в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

2) Структурные, т.е. методы  по устранению организационных  конфликтов;

3) Межличностные методы  и стили поведения в конфликте;

4) Переговоры.

Выделим следующие методы управления конфликтов, появление которых  наиболее часто отмечается исследователями  в организации:

Первый - Межличностные методы управления конфликтами.

При создании конфликтной  ситуации или начале развертывания  самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль  своего дальнейшего поведения с  тем, чтобы это в наименьшей степени  отразилось на их интересах.

а) Уклонение - этот стиль  подразумевает, что человек старается  уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

б) Сглаживание - этот стиль  характеризуется поведением, которое  диктуется убеждением, что не стоит  сердиться, потому что «мы все  — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

в) Принуждение – в  рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

г) Компромисс – этот стиль  характеризуется принятием точки  зрения другой стороны, но лишь до некоторой  степени. Способность к компромиссу  высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и  часто дает возможность быстро разрешить  конфликт к удовлетворению обеих  сторон. Однако, использование компромисса  на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

д) Решение проблемы, признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины конфликта  и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Методика состоит из пяти этапов:

1. Определите проблему  в категориях целей, а не  решений.

2. После того, как проблема  определена, определите решения,  которые приемлемы для обеих  сторон.

3. Сосредоточьте внимание  на проблеме, а не на личных  качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние  и обмен информацией.

5. Во время общения  создайте положительное отношение  друг к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнения другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявления гнева и  угроз.

Конфликтные ситуации в рабочих  группах управляемы. Ведущая роль в их преодолении отводится менеджеру, который должен своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и разрешать  их необходимыми методами.

Второй -Структурные  методы управления конфликтами

а) Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов  управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.