Контрольная работа по "Менеджменту". 412

2.Концепция управления  персоналом. Обязанности, задачи  и ответственность менеджера  в управлении персоналом.

Управление персоналом –  область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации  «качественным» персоналом (способным  выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.

Оптимальное использование  персонала с точки зрения «управления  персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных  мотивов индивидуумов и групп  в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов  и «погашения» отрицательных  мотивов, а также анализа таковых воздействий.

Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции  контроллинга. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

Управление персоналом включает в себя:

1. Поиск и адаптацию  персонала:

– Поиск персонала;

– Знакомство с компанией, правилами;

2. Оперативную работу с персоналом:

– Обучение и развитие персонала;

– Оперативная оценка персонала;

– Управление бизнес-коммуникациями;

– Мотивацию персонала и его оплату;

– Организацию труда;

3. Стратегическую (только  долгосрочную) работу с персоналом:

– Управление корпоративной  культурой

Управление персоналом –  одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.

Современное управление персоналом – это система идей и приёмов  эффективного построения и управления организациями и проектами, при  наличии соответствующих контроллинговых систем.

Контроллинг – это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента.

Деятельность по управлению персоналом – это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала  и целей, стратегий, условий развития организации.

В настоящее время можно  наблюдать всё большую ориентацию управления на социальную сторону, на интересы работника. Задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия  требуют увязки принимаемых решений  не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей – коллектива предприятия.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, используемой в условиях командно-административной системы, и ориентированной на потребление  рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жёстких организационных  структур, пришли новые модели управления, предусматривающие:

– создание условий для  расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

– использование мотивационных  программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных  решений;

– формирование новых моральных  ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

– гибкое и адаптивное использование  «человеческих ресурсов», повышение  творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Успешное развитие фирмы  связано со значительным повышением продуктивности производственных ресурсов и ростом производительности труда. Менеджеры должны быть вооружены  различными методиками по оценке эффективности  различных ресурсов и, в первую очередь, персонала фирм.

Концепция управления персоналом.

До последнего времени  само понятие «управление персоналом»  в нашей управленческой практике отсутствовало и большую часть  объема работ по управлению кадрами  выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным  подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции  по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций  нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Однако отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими  центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации  труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими  подразделениями, которые выполняют  функции управления персоналом. Для  решения социальных проблем в  организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Раньше, в условиях командно-административной системы, службы управления персоналом, рассматривались как второстепенные, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении.

После перехода к рынку  они выдвинулись на первый план, и в такой службе заинтересована каждая организация.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами  в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих  функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее  время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных  установок, умение их формировать и  направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом в  такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним  условиям, учет личностного фактора  в построении системы управления персоналом организации. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо, чтобы сознание работников было повернуто к потребителю, а не к начальнику и прибыли.

Главная цель системы управления персоналом – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Концепция управления персоналом основывается на представлении о  месте человека в организации. Можно выделить три основных аспекта.

-  Экономический аспект  – дал начало концепции использования  трудовых ресурсов. В рамках этого  аспекта ведущее место занимает  техническая (в общем случае  инструментальная, т.е. направленная  на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка  людей на предприятии. Организация  здесь означает упорядоченность  отношений между ясно очерченными  частями целого, имеющими определенный  порядок. В сущности организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов  концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

– единство руководства  – подчиненные получают приказы только от одного начальника;

– соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и  используется как канал для коммуникации и принятия решения;

– фиксирование необходимого и достаточного объема контроля –  число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы  это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

– соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации  – штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких  обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

– достижение баланса между  властью и ответственностью –  бессмысленно делать кого-либо ответственным  за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

– обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия  и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

– достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью  твердости, личного примера, честных  соглашений и постоянного контроля;

– обеспечение равенства  на каждом уровне организации, основанного  на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей;

– заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

– Органический аспект состоит  из двух концепций – концепции  управления персоналом предприятия  и концепции управления человеческими  ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу  управления персоналом, выведя этот тип  управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации  труда и зарплаты. Кадровая функция  из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации  фигур, оценку работников управленческого  аппарата, повышение их квалификации.

Гуманистический подход –  исходит из концепции управления человеком и из представления  об организации, как о гуманистическом  центре, с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура –  представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики  поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.

39. Условия эффективного  функционирования системы управления  персоналом.

Ведущие компании не связывают  свой долгосрочный прогресс с одной  программой, стратегией, тактикой, механизмом. поведенческой нормой, символом или речью руководителя. Их успех определяется согласованной работой всех компонентов.

Внешние условия, соблюдение которых необходимо для эффективного функционирования системы управления персоналом.

Знание и использование  этих (и других) методов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими  ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна построить свое здание системы управления персоналом. Для того, чтобы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:

• ориентированности на цели организации;

• соответствие состоянию внешней среды;

• совместимости с организационной культурой:

• внутренней целостности;

• участия руководства организации;

• наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Обо всех приведенных выше условиях эффективного управления персоналом говорилось в предшествующих главах, однако в заключительной главе представляется целесообразным еще раз специально рассмотреть их.

Связь системы управления персоналом с целями организации.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией •определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем  более справедливо в отношении  управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность  других систем управления - если система  продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы. профессионально подготовлены и т.д.

Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько  успешно сотрудники организации  используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько  эти цели являются достигнутыми. Утверждение  этого положения в качестве незыблемого  постулата (одной из базисных ценностей  организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной  системы управления персоналом. К  сожалению для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование  человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

• проводить периодические  ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения  требуемого организации производственного  поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

• привлекать сотрудников  службы управления человеческими ресурсами  к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

обеспечить постоянное участие  высшего руководства организации  в разработке и пересмотре систем управления персоналом:

оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

Внешняя среда, в которой  действует организация, находится  в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и  потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в  состоянии острого конфликта  с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих  больше состоянию внешней среды, руководство организации может  столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов  организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее  болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной  культуре также является необходимым  условием эффективного функционирования последних. На практике организации  могут уменьшить риск конфликта  между методами управления и организационной культурой за счет:

• учета организационной  культуры на этапе создания методов  управления персоналом и использования  элементов существующей организационной  культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

• разъяснения необходимости  и неизбежности перемен всем сотрудникам  организации (создания чувства кризисной  ситуации -"дальше так жить нельзя");

• объяснения выгод и  преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

• пробного внедрения новых  методов в одном из подразделений  организации с целью их отработки  и оценки влияния на сотрудников организации;

• целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

Целостность системы управления персоналом.

Задачей управления человеческими  ресурсами является формирование производственного  поведения ее сотрудников, обеспечивающего  достижение организационных целей. Как мы видели желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации (см. Главу 1). Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если системы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания., а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов, сотрудники организации получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

• четкого определения  собственных целей организации  и их коммуникации всем своим сотрудникам;

• детального моделирования "идеального" производственного  поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

• координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

• постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Участие руководства организации  в процессе управления персоналом.

Эффективное выправление  персоналом невозможно без активного  и постоянного участия высшего  руководства организации в определении  задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании  производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку  люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

Организация может добиться более высокой степени участия  руководителей в управлении персоналом за счет:

• эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости  и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

• привлечения руководителей  к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это  позволит им приобрести опыт непосредственного  участия в разработке и применении методов управления персоналом и  предоставит возможность составить  более объективное представление  об управлении персоналом вообще;

специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом.

В идеальной организации  нет места отделу человеческих ресурсов - управление персоналом полностью  осуществляется руководителями подразделений. Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим вопросом. К службе управления человеческими ресурсами как к мини-организации можно применить все те методы управления, которые были описаны в этой книге. Мы кратко остановимся на трех аспектах, во многом определяющих эффективность работы отдела человеческих ресурсов современной организации: организации, персонале, системе оценки.

Как показывает опыт, современные  организации практически не могут  обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и  формы этого подразделения могут  быть различны (см. Главу 2), главной  с точки зрения эффективности  управления персоналом чертой этой мини-организации  должна являться способность постоянно  совершенствоваться, изменяться и обновляться  в соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей  организации, в определении которых  ее представители должны играть самую активную роль.

Стержнем всякой организации  являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так  же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом организации. Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

3. лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам в области управления персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.

4. способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим искусством.

Каждой организации даже объединяющей самых квалифицированных  и мотивированных работников нужна  система оценки. Необходима такая  система измерений и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д.

42. Составьте план  карьерного роста для менеджера   по продажам, исходя из двух  вариантов его карьеры: А-начальник  отдела продаж; Б-начальник рекламной  службы крупной торговой компании. Примерная форма плана: