Контрольная работа по "Менеджменту". 73

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности......5
2. Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом…………………………….7
3. Стимулирование труда. Сущность, значение и виды стимулов трудовой деятельности………………………………………………………………18
4. Мотивация трудового поведения, связь потребностей человека, мотивов и стимулов к труду……………………………………………...21
5. Практика и приемы мотивации, и стимулирование труда в России и в зарубежных странах………………………………………………………23

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Рассчитать изменение численности персонала и повышение производительности труда, если объем производства возрастет на 16%, ФЗП – на 12%, средняя заработная плата одного работника – на 8%...27
2. Трудоемкость работ в литейном цехе составляет 415 тыс. нормо-часов, в цехе станочной обработки – 580 тыс. нормо-часов, в цехе сборки – 460 тыс. нормо-часов, фонд рабочего времени одного работника составляет 1890 часов, коэффициент выполнения норм 1,18. Определите расстановочную и общую численность работников……..28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….29

ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………………...31

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком  того или иного типа поведения, определяемого  комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов[1, 142].

Мотивация трудовой деятельности является одним из самых важных факторов экономического роста общества в рыночных отношениях. Это движущий механизм для получения  быстрой, качественной и творческой отдачи от человеческого труда в условиях глобальной конкуренции, тем более, что важным становится вопрос эффективного и рационального использования человеческого потенциала.

В настоящее время в нашей  стране, как и в других странах  СНГ, наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом  жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может  идти речь ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте  квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной  трудовой мотивации. Одна из основных проблем мотивации состоит в  тенденции снижения внимания к проблемам  труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности. А ведь оценка состояния дел в сфере  труда - необходимое условие правильного  выбора направления и методов  реализации мероприятий по оздоровлению экономики. Эта тенденция противоречит традиции труда в русском обществе.

Человек включается в общественное производство не только из - за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов, определяемых его ценностной иерархией.

Осуществляемые в стране социально-экономические  преобразования не могут быть эффективно реализованы без создания действенных  стимулов к труду и проявления творческой инициативы у работников в сочетании с дисциплиной  и организованностью[2, 21].

Целью контрольной  работы  является изучение темы «Мотивация и  стимулирование трудовой деятельности работника»

          Для достижения этой цели необходимо  рассмотреть следующие задачи:

- значение, содержание и  задачи мотивации трудовой деятельности;

- современные теории мотивации  и возможности их использования  в разработке системы управления  персоналом;

- стимулирование труда.  Сущность, значение и виды стимулов  трудовой деятельности;

- мотивация трудового  поведения, связь потребностей  человека, мотивов и стимулов  к труду;

- практика и приемы  мотивации и стимулирования труда  в России и в зарубежных  странах. 

Объект исследования –  персонал. Предмет - система мотивации  и стимулирования персонала.

Актуальность темы данной работы определяется тем, что от эффективной  системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности  и сфер деятельности.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности

Мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворять  свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного  на достижение целей организации. В  процессе мотивации трудовой деятельности формируются и функционируют  мотивы труда.

Мотив (от фр. motif – мотив; лат. moveo – фактор) в широком смысле слова – это побудительная причина, основание, поводов к какому-либо действию, поступку человека, вызванные его интересами и потребностями.

Мотив труда – это побудительная  причина трудовой деятельности индивида, вызванная его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредством  получения благ, являющихся жизненной  необходимостью, с наименьшими моральными и материальными издержками[3, 61].

Целью мотивации, прежде всего, является формирование и создание комплекса условий, критерий которые непосредственно будут побуждать человека к осуществлению действий, которые направлены на достижение цели с максимальным эффектом[4, 67].

Мотивация – это процесс  побуждения себя и других для достижении целей организации, это основа управления человеком (см. рис. 1.1.) [5,294]

Рис. 1.1. Процесс побуждения к достижению цели

Задачи мотивации:

• Сформировать критерии оценки труда;
• Ориентировать персонал на достижение значимых для компании целей;
• Оптимизировать использование фонда заработной платы и внедрить его планирование;
• Создать конкуренцию внутри подразделений (в первую очередь сбытовых), позволяющую на основании объективных показателей выделять лучших сотрудников;
• Сформировать набор инструментов влияния на неэффективно работающих сотрудников;
• Снизить возможность возникновения конфликтных ситуаций, связанных с непониманием сотрудниками, за что они получают заработную плату[6].

2. Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом

«Двойственность» в понимании  мотивации способствовала появлению  и развитию двух классов теорий мотивации  – содержательных и процессуальных. Первые анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию, и сконцентрированы в значительной степени на выявлении потребностей у людей, определении их приоритетности, влиянии на мотивацию (теории А. Маслоу, Ф. Херцберга, К. Альдерфера, Д. Макклелланда). Процессуальные теории, появление которых связано с работами В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера, рассматривают мотивацию, прежде всего как процесс и акцентируют внимание на когнитивных предпосылках поведения, реализуемых в мотивации и деятельности. Появившиеся впоследствии теории справедливости и атрибуции внесли дополнительный вклад в развитие представлений о мотивации, хотя и не позволили создать ее единую концепцию[7, 332].

Содержательные теории мотивации:

• Теория иерархии потребностей Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности, являющиеся необходимыми для выживания - потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем - потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности - чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении - потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить  его важнейшие потребности посредством  такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных  почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение  людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня  даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Руководитель должен внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности. Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

Например, многие люди в современной  России были настолько потрясены  «дефолтом» 1998 года, что после этого (хотя им и удалось «встать на ноги») доминирующей у них остается потребность в безопасности.

• Двухфакторная теория Герцберг показал, что на деятельность людей оказывает влияние 2 группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими.

Гигиенические факторы не мотивируют работников, а всего лишь не дают развиваться чувству неудовлетворенности работой.

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации  попытались реализовать эти теоретические  выводы посредством программ «обогащения» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «обогащения» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как, «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструменте». Хотя концепция «обогащения» труда весьма успешно используется во многих ситуациях, но она подходит для мотивации не всех людей. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Например, человек может  любить свою работу потому, что он считает  коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой человек может  считать болтовню с коллегами  более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может  оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.

• Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Дэвид Мак-Клелланд считал, что людям присуши три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности  в причастности по Мак-Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.

Чтобы мотивировать людей  с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Процессуальные теории мотивации:

• Теория ожиданий Виктор Врум полагал, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать  как оценку данной личностью вероятности  определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Например, коммивояжер может  ожидать, что если он обзвонит на 10 человек  больше в неделю, чем обычно, объем  продаж возрастет на 15%. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении  результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Например, при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Например, если коммивояжер  будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно  приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного  вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Например, за выполненную  работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как  он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и  сложную работу, или же на большую  степень уважения и признания  его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения  мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки  результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация = 3-Р * Р-В * Валентность.

Руководство организации  должно: сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

Например, в одной страховой  фирме  для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась, как награда. Установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

• Теория справедливости Стейси Адамса постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых  усилий, либо пытаясь изменить уровень  получаемого вознаграждения. Таким  образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению  с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих  свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий  аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и  объяснить, почему существует такая  разница.

Например, надо пояснить, что  более высокооплачиваемый коллега  получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему  производить больше. Если разница  в вознаграждениях обусловлена  разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет  уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения  у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне (выдача заработной платы в конвертах). К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать  несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников  в тайне, то (как это следует  из теории ожидания) организация рискует  потерять положительное мотивационное  воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

• Теория Лаймана Портера и Эдварда Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

  Достижение требуемого уровня результативности может повлечь  внутренние вознаграждения, такие, как  чувство удовлетворения от выполненной  работы, чувство компетентности и  самоуважения, а также внешние  вознаграждения, такие, как похвала  руководителя, премия, продвижение  по службе. В соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает, на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Модель Портера - Лоулера  внесла основной вклад в понимание  мотивации. Она показала, что мотивация  не является простым элементом в  цепи причинно-следственных связей. Эта  модель показывает также, насколько  важно объединить такие понятия  как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы [8].

3. Стимулирование труда. Сущность, значение и виды стимулов трудовой деятельности

Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).

Методы стимулирования персонала  могут быть самыми разнообразными и  зависят от проработанности системы  стимулирования на предприятии, общей  системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Процесс использования различных  стимулов для мотивирования людей  называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.