Контрольная работа по "Менеджменту". 290

Менеджмент

1.На примере  АТП описать действие факторов, наиболее значимо влияющих на  организацию.

Организация-группа лиц  с осознанными общими целями. Организация-это средство достижения цели, которая позволяет людям выполнить коллективно то, чего не могут выполнить индивидуально. 

Влияют внеш. и внутр. (переменные) факторы. Внутренние фак: цели, структура, задачи, технология, люди.

Цель - конкретное конечное состояние или желаемый результат, который стремится достичь организации. Цели могут быть: глобальные, которые формируются для всей организ. в целом и опред. направление деятельности (выпуск продукции и получение прибыли). Глоб. цели также называют миссией организации.  Стратегические, которые формируются для обеспечения глобальной цели. Страт. цели могут быть долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными, в зависимости от периода на который устанавливается данная цель.    Тактические, их формулировка осуществляется для непосредственной координации текущей деятельности.

Структура организации- это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно и полно достигать целей организаций.

Задачи- это предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. Задачи организ. можно разделить на 3 категории: -работа с людьми (менеджеры), -работа с предметами (рабочие), -работа с информ. (аналитические отделы).

Технология –средство преобразования сырья в конечные продукты или услуги. Выделяют 3 категории технологий: -единичная, индивидуальная или мелкосерийное производство, где одновременно изготавливаются одно или небольшое кол-во уникальных изделий. –Массовое или крупносерийное производство, применяется при изготовлении большого кол-ва изделий, которые идентичны друг другу. –Непрерывное пр-во исп. автоматизированное  оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления однородного продукта в больших объемах.

Люди- это персонал, который выполняет определенную  работу, необходимую для достижения целей организации.

Внешние фак. Делятся на 2 группы 1) Прямого воздействия: Поставщики -обеспечивают  поставку трудовых и материальных ресурсов. Поставщики труд. рес.- это система профессион,среднего,высшего образования, т.е. подготовить специалистов рабочих профессий и управленцев. Поставщики материальных ресурсов(капитала)- 3 источника финансирования: банки; акционеры и акционирование; иностранный капитал.

 Законы и гос. органы регулирования, -организация в процессе своей деятельности  должна подчинятся действующим законам; деятельность орган. регулируются гражд. процессуальным  трудовым кодексом.

 Потребители- формируют спрос, отдавая предпочтение тем или иным товарам.

Конкуренты- влияют на цену, на ассортимент и на качество товара.

2) Косвенного действия: Технологии- влияют на эффективность и качество изготовление продукции и оказание услуг.,

 Состояние экономики,- прогнозир. будущее изменение экономики и производить оценку влияния на развитие орган.

 Социокультурные факторы- орган. действуя в опред. социал. или культур. среде должна учитывать в своей деятельности факторы этой среды ,

 Политические факторы – это налоговые льготы, таможенные пошлины, создание свободных экономических зон.

2. Уровни управления  на АТП. Основные задачи, решаемые  на разных уровнях управления.

Разделение труда может быть:

- горизонтальным 

- вертикальным.

Разделение всей работы на составляющие компоненты – это горизонтальное разделение труда.

Оно предусматривает  конкретный объём работ по функциям управления (специализация).

Вертикальное  разделение труда – это отделение работы по координации от непосредственного выполнения задания. Т.е. это разделение по уровням управления. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Градация уровней обычно принимается такая (пирамида):

руководители низового звена(10-12 объектов);

руководители среднего звена (7-9 объектов);

руководители высшего  звена (5-6 объектов).

Руководители низового звена это менеджеры, имеющие в своем подчинении работников, преимущественно исполнительского труда.

Они отвечают за использование  выделенных им ресурсов (сырье, оборудование) – мастер смены, зав. кафедрой. Эти должности отличает напряженная работа, которая наполнена разнообразными действиями. Задачи, решаемые ими обычно потенциально короткие.

Руководители среднего звена– это 50-60% всего управленческого персонала. Это менеджеры, ответственные за ход производственного процесса в подразделениях. Руководители среднего звена контролируют и координируют работу младших начальников, являются буфером  между руководителями низшего и высшего звена, готовят информацию для решений, которые принимают руководители высшего звена.

Высший уровень – это 3-7% от общего числа управляющего персонала, т.е. администрация, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией и её функционально-производственными комплексами.

3. Виды полномочий. Основные ошибки при делегировании  полномочий

Делегирование полномочий - передача задач и полномочий определенному лицу, ктр принимает на себя обязательство их выполнения. Делегирование — это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилие некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия  ограничиваются должностными инструкциями. Различают 2 вида полномочий:

Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Рекомендательные  полномочия - это право советовать или помогать руководителям, это полномочия консультативного приглашенного аппарата (не обязательны в применении).

Полномочия  личного аппарата - это помощник или секретарь начальника, в обязанности которого входит исполнять все распоряжения начальника

         Процесс делегирования полномочий:

I этап Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

II этап Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным

III этап Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания

        Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетв решение.

        Делегирование реализуется только  в случае принятия полномочия, а собственно ответственность не может быть делегирована.

Для повышения эффективности  делегирования руководители необходимо:

1. Руководитель должен  четко сформулировать задачу  и четко разъяснить, что конкретно  должен сделать подчиненный и  какой должен быть конечный  результат.

2.   Создать эффективную  систему контроля.

3.    Дать работникам  достаточно полномочий для выполнения  задач.

           Сущность делегирования предполагает  передачу задач и полномочий от высших уровней к низшим. Что видно из схемы. Собрание акционеров→совет директоров→президент (правления)→менеджеры высшего звена→менеджеры среднего звена→менеджеры низшего звена→работники. Однако на практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как  передачу,  так и  принятие  полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит. В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных — принимать полномочия. Причины этого различные (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т. п.) и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению, часто нарушается и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как нет информации и ресурсов для выполнения.

4.  Основные  положения теорий мотивации трудовой  деятельности. Приемы успешной мотивации.

Мотивация – процесс побуждения человека к деятельности. Существует множество теорий мотивации, их делят на 2 группы: содержательные (основаны на изучении структуры потребностей) и процессуальные (основаны на изучении поведения человека как процесса).

Содержательная. Задачей менеджера с точки зрения содержательной теории яв-ся изучение потребности работников и предоставление им возможности для наиб полного использования личностных качеств выполняемой работы для эф-го достижения целей орг-ии

Содержательные теории. 1. Теория А.Маслоу определяет потребность как физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Первичные потребности: физиолог. и безопасность. Вторичные потребности: адаптация, уважение, самовыражение. 2. Теория Ф.Герцберга характеризуется двух факторной моделью потребностей: гигиенические (зарплата, условия труда, психологический климат в коллективе) и мотивационные (возможность профессионального роста, участие в управленческих решениях, возможность контроля над деятельностью предприятия). 3. Теория Мак Клеланда характеризует вторичные факторы потребностей (профессиональная самореализация, возможность принятия решений). Задача менеджера с точки зрения содержательной теории является изучение потребностей работников и предоставление им возможности для наиболее полного использования личностных качеств в выполняемой работе для эффективного достижения целей организации.

Процессуальные теории. 1. Теория ожидания основывается на том, как человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда будет уверен в удовлетворении за этот счет своих потребностей. Ожидание здесь рассматривается как оценка вероятности опред. события в будущем. Модель: Затраты труда →результат →вознаграждение→удов-ть вознаграждением. Взаимосвязь может быть нарушена из-за: неправильной самооценки работника, плохой подготовки, неправильного обучения, недостатков в полномочии для выполнения задач 2. Теория справедливости – субъективная оценка, отношение вознаграждения к затраченным усилиям. Основная идея теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. В рамках этой теории работники сравнивают свое вознаграждение с вознагр.  работников, выполняющих аналитическую работу. Руководителю необходимо объяснять разницу в вознаграждениях. 3. Теория Портер-Лоулера характеризует мотивации как  функцию потребностей ожиданий и справедливости, т.е. является комплексной теорией.

Стимулирование – это дополнительная мотивация работника на конкретный временной отрезок или вид работы. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждения за эффективную работу.

Задачи мотивации:

1.Признание труда сотрудника, добившегося значительных результатов.

2. Демонстрация отношения  фирмы к высоким результатам  труда.

3. Популяризация результатов  труда сотрудников, получивших  признание.

4.Применение различных  форм признания заслуг.

5.Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.

6.Обеспечение процесса увеличения трудовой активности.

5. Конфликты  в коллективе. Причины конфликтов. Методы и стили разрешения  конфликтов.

Конфликт –  это отсутствие согласия между двумя  и более сторонами. Конфликт- столкновение.

Типы конфликтов:

1) Внутриличностный конфликт – может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Или когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

2) Межличностный конфликт – это самый распространенный тип конфликтов. Это чаще всего борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда не ладят друг с другом.

3) Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп формальных и неформальных и даже в лучших организациях между ними могут возникать конфликты.

4) Конфликт между личностью и группой.

Причины конфликтов:

1.Ограниченность ресурсов, которые нужно делить.

2.Взаимозависимость задач  (свои неудачи объясняют деятельностью  др. подразделений).

3.Различия в целях  (когда организация становится  более специализированной и подразделения сами формулируют себе цели).

4.Различия в представлениях  и ценностях (когда вместо правильной  оценки ситуации люди рассматривают  только те взгляды, альтернативы, которые благоприятны для их  группы).

5.Различия в манере  поведения, в уровне образования и жизненном опыте, стаже возрасте, социальных характеристиках. Есть агрессивные люди, вокруг которых создается атмосфера конфликта.

6.Неудовлетворенность коммуникацией. Плохая передача информации является как причиной так и следствием конфликта. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы

1. Разъяснение требований  к работе.

Это один из лучших методов  управления, предотвращающий конфликт.

Нужно разъяснить:

- какие результаты  ожидаются от каждого сотрудника  и подразделения

- уровень результатов,  который должен быть достигнут,

- кто предоставляет  и кто получает различную информацию.

- систему полномочий  и ответственности,

- политику, процедуры и правила.

Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы.

а) Цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчинённые имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение.

б) Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

в) Межфункциональные группы, целевые группы, совещания между отделами. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом, то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

3. Общеорганизационные  комплексные цели.

Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов  или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Структура системы  вознаграждений.

Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны соответствующим образом  вознаграждаться. Система вознаграждений не  должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные стили разрешения конфликтов

1.Уклонение

Руководитель старается  уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют  возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Недостаток – не вскрываются причины конфликта

2.Сглаживание

Руководитель старается  не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности.

Недостаток - при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном итоге произойдет «взрыв».

3.Принуждение

Руководитель заставляет принять свою точку зрения любой ценой, он не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными.

Недостатки - подавляется инициатива подчинённых, представляется только одна точка зрения. Это может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

4.Компромисс

Принимается точка зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Недостатки -  на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может увеличить время поиска альтернатив.

5.Решение проблемы

Признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Предложения по использованию  этого стиля:

- Определить проблему  в категориях целей, а не решений.

- После того, как проблема определена, определить решения, приемлемые для всех сторон.

- Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

6. Определение  стратегии развития организации  с помощью матрицы Бостонской консультативной группы.

Матрица Бостонской консультативной  группы позволяет  компании классифицировать каждое из своих подразделений по его доле на рынке относительно своих  конкурентов и темпам годового роста  в отрасли. Используя матрицу  можно определить:1. какое из ее стратегического хозяйственного подразделения играет  ведущую роль по сравнению с конкурентами;2.какова динамика ее рынков (развивается, стабилизируется, сокращается). В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопление опыта и улучшения позиций при заключение сделок.

Обозначение: «Звезда»  => стратегия= Использование прибыли

Для помощи растущим подразделениям, поддержание существующего положения

Обозначение: «Трудные дети»  => стратегия= Интенсификация маркетинговых  усилий или уход с рынка

Для помощи растущим подразделениям, поддержание существующего положения

Обозначение: «двойная корова»  => стратегия= интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке

Обозначение: «Собака»  => стратегия= Уменьшение усилий или  продаж

Матрица выделяет  4 типа стратег. хозяйств. подразделений и  предполагает стратегии каждого  из них:1. «Звезды»- занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в  условиях растущей конкуренции. Звезда дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающего роста.2. «Дойные коровы » - занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке)  в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Основная цель- сбыт относительно стабилен, без значительных затрат и при разработке дает наличных средств (прибыли) больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке.3. «Трудный ребенок» или «Вопросительный знак»- незначительно воздействует на рынок (маленькая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Основная цель – поддержание или увеличение доли на рынке в условиях  сильной конкуренции со значительными затратами или уход с рынка.4. «Собака» - ограниченный объем сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Основная цель – попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль по средствам  сведения до min обслуживания или уход с рынка. Характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

7. Особенности  организационно-правовых норм предпринимательской деятельности граждан РФ.

По правовому  статусу в России различают:

- хозяйственные товарищества и общества (наиболее распростра-ненные типы предприятий);

- производственные кооперативы; 

- государственные и  муниципальные унитарные предприятия; 

- индивидуальные предприниматели. 

1. Хозяйственные  товарищества и общества.

Полное  товарищество – это предприятие, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут солидарную ответственность по его обязательствам всем принадлежащим им имуществом. Управление товариществом осуществляется по общему согласию всех его участников. Полные товарищества распространены преимущественно в сельском хозяйстве и сфере услуг; это небольшие по размеру предприятия и их деятельность контролировать достаточно просто.

Товарищество  на вере (коммандитное товарищество). В нем наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества  предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников-вкладчиков (коммандитистов ), которые несут ответственность за работу товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности. Данная форма характерна для более крупных предприятий из-за возможности привлечения значительных финансовых ресурсов через фактически неограниченное число коммандитистов.

Общество  с ограниченной ответственностью (ООО) – учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого складывается из внесенных участниками вкладов. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости вкладов. Данная организационно-правовая форма распространена среди мелких и средних предприятий.

Общество  с дополнительной ответственностью –предприятие, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники его несут ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества. Общество с дополнительной ответственностью представляет из себя гибрид полного товарищества и общества с ограниченной ответственностью.

Преимущества товариществ  заключаются в следующем:

- их легко организовать;

- хорошие экономические, материальные, трудовые, финансовые возможности предприятия;

- возможность более высокой специализации участников товарищества;

Недостатки :

- у участников товарищества может проявиться несовместимость в интересах либо несогласованность политики, что может привести к убыткам или банкротству фирмы;

- ограниченность финансовых ресурсов предприятия;

- сложность определения  меры каждого в доходе или  убытке фирмы.

Акционерное общество (АО) – общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

а) Открытое акционерное  общество (ОАО) – общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу. ОАО обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.

б) Закрытое акционерное общество (ЗАО) – общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц. Учредительным документом акционерного общества является его устав. Высшим органом управления акционерного общества является общее собрание акционеров. Собрание акционеров может назначать совет директоров с его председателем в случае, когда общее число акционеров превышает 50 человек.

Достоинства АО:

- существует право  свободной передачи и продажи  акций, что обеспечивает существование компании независимо от изменений состава акционерного общества;

- ответственность акционеров ограничена размерами их вкладов.

Недостатки:

- существуют некоторые  сложности при открытии АО (регистрации  устава выпуск акций);

- появляются благоприятные возможности для финансовых злоупотреблений;

- при большом числе  акционеров деятельность совета  директоров не контролируется.

Организационно-правовая форма акционерного общества распространена среди достаточно крупных предприятий, на которых существует большая потребность в значительных финансовых ресурсах.

2. Производственный  кооператив (артель)-

 – добровольное  объединение граждан на основе  членства для совместной деятельности (могут участвовать  юридические  лица). Имущество, которое находится в собственности производственного кооператива, делится на части (паи) его членов в соответствии с уставом данного предприятия.

3. Унитарное  предприятие -

– коммерческая организация, не наделенная правом собственности  на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым  и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. В такой форме могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия. Они управляют, но не владеют закрепленным за ними государственным (муниципальным) имуществом.

4. Индивидуальный предприниматель (ИП)

без образования юридического лица, являющийся физическим лицом, это предприятие, осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, а его глава признается предпринимателем с момента государственной регистрации предприятия.

Преимущества :

- предприятие легко зарегистрировать;

- владелец предприятия располагает полной свободой действий.