Контрольная работа по "Менеджменту". 216

План:

1. Уровни управления                                              - 2стр

2. В чём заключается  выбор стратегии                   - 5стр

3. Мотивация как функция  управления                   - 6стр

4.  Используемая литература                                  - 10стр

1. Уровни управления

Уровни управления —  это проявление разделения труда  в организациях. В настоящее время  все более и более явной  становится тенденция к специализации  профессиональной деятельности, при  которой каждый работник (или каждое подразделение) выполняет предписанные ему функции и не вовлекается  в выполнение других функций.

Разделение труда может  быть вертикальным и горизонтальным. При вертикальном разделении труда  каждый руководитель имеет сферу  деятельности, за которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое  число работников, которые ему  подчинены. В этом случае распределение  задач производится не на одном уровне, а «сверху вниз» — от работников, занимающих высшие посты, до работников, находящихся внизу иерархии.

При этом чем выше должность, которую занимает работник, тем более общие задачи он решает; чем ниже положение работника в иерархии, тем более частными являются стоящие перед ним цели.

При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между различными функциональными областями и им поручается выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области. Ярким примером горизонтального разделения труда является конвейерное производство, когда каждый из работников выполняет отдельную операцию и находится на том же уровне иерархии, что и другие работники, участвующие в производстве той же продукции.

Управление в организации  всегда имеет структуру пирамиды: на нижних уровнях.имеется большое количество руководителей, по мере продвижения вверх их число уменьшается. На этом основании принято выделять менеджеров низшего, среднего и высшего звена; эта классификация основывается на идеях американского социолога Толкотта Парсонса.

Задачи, которые призваны решать руководители разных уровней, существенно  отличаются друг от друга. Эти различия обусловлены в первую очередь  тем, что руководитель каждого уровня должен управлять разными видами работ. Не следует думать, что руководители какого-то уровня важнее для предприятия, чем руководители другого уровня. Деятельность руководителя любого уровня управления важна для нормального функционирования организации. Высшее звено управления будет беспомощным, если оно не будет опираться на низшее и среднее звено, то же справедливо и для всех остальных уровней.

Менеджеры высшего звена формируют институциональный уровень — высший уровень управления, на котором осуществляется планирование на длительный период, принимаются решения, имеющие очень важные для организации последствия, происходит реагирование на перемены, которые уже начались или ожидаются в ближайшем будущем и т. д.

На этом уровне принимают  решения менеджеры высшего звена (так называемые топ - менеджеры: директора, президенты, вице-президенты предприятий, ректоры университетов).

На руководителей высшего  звена возлагается задача принятия жизненно важных для организации или ее крупного подразделения решений. Как правило, руководители высшего звена не имеют большого числа контактов с людьми: их коммуникации внутри организации ограничиваются общением с другими руководителями высшего звена, а также общением с небольшим количеством подчиненных.

Во-первых, они несут огромную ответственность. Если неправильное решение, принятое руководителем среднего или  низшего звена, сказывается на некоторых  аспектах деятельности организации, то есть приводит к локальным нарушениям, то ошибка руководителя высшего звена может привести к гибели организации. По этой причине одна из наиболее важных способностей, необходимых для руководителя высшего звена, — это умение рисковать.

Менеджеры среднего звена  формируют управленческий уровень  — следующий уровень, на котором  осуществляется координирование действий различных работников и подразделений  с целью достижения стоящих перед  организацией целей. На этом уровне принимают  решения менеджеры среднего звена (руководители самостоятельных подразделений  и отделов, директора филиалов, в  университетах — деканы).

Руководители среднего звена, как правило, занимаются координированием и контролем деятельности руководителей  низшего звена, а также оказывают  помощь руководителям высшего звена  в принятии решений. Кроме того, они  играют роль посредников между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена. Рассмотрим их функции  подробнее.

Руководители среднего звена  нередко привлекаются для принятия решений, совершаемого руководителями высшего звена. Их участие в этом процессе может заключаться как  в предложении конкретных нововведений, так и в сборе информации, значимой с точки зрения проблемы, или в  экспертизе принятого решения.

Естественно, руководители среднего звена обладают более полной информацией о жизни предприятия; по крайней мере, они лучше знают  о том, как функционирует то подразделение  организации, чьей деятельностью они  управляют. Различие между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена состоит в том, что первые имеют дело с организацией в целом, тогда как руководители среднего звена лучше осведомлены  относительно некоторой части деятельности организации. Еще одна задача, стоящая перед руководителями среднего звена, заключается в посредничестве между высшим и низшим звеном управления. Обычно оптимальная интерпретация принятого на высшем уровне решения ложится именно на них. И это совершенно естественно, поскольку они обычно могут придать этим решениям форму, оптимальную с точки зрения низшего звена управления. В этом случае руководители среднего звена распределяют конкретные задания, назначают сроки, в которые они могут быть выполнены.

Стоящие перед ними задачи можно определить как конкретизацию  решений, принятых на высшем уровне. Руководителю среднего звена приходится крайне много  общаться, и это обусловлено прежде всего тем, что они выполняют функции посредников между другими уровнями управления. По этой причине они должны уметь выделять значимую информацию и отбрасывать то, что не важно.

Необходимо отметить, что  технологический прогресс, а также  некоторые другие причины привели  к тому, что численность среднего звена управления постепенно снижается. Однако это не означает, что в  руководителях среднего звена нет  необходимости. Дело лишь в том, что  функции, возлагаемые на этих руководителей, подвержена наиболее сильным изменениям.

Наконец, менеджеры низшего  звена формируют технический  уровень управления — это уровень, на котором выполняются стандартные  трудовые операции; этот уровень можно  соотнести с повседневной работой, которая имеется в любой организации. Решения на этом уровне принимают  менеджеры низового звена (мастер в  цехе, руководитель подотдела, в вузах  — заведующие кафедрой и т. д.), а  их деятельность изучается оперативным  менеджментом.

Главная особенность работы руководителей низшего звена  заключается в том, что они  обязаны контролировать производственный процесс: решать проблемы, связанные  с использованием ресурсов в конкретной ситуации, контролировать качество и  сроки выполнения производственных операций. Основная трудность, с которой  сталкивается руководитель низшего  звена, состоит в том, что ему  приходится очень быстро переключаться  с одной работы на другую. По этой причине руководитель низшего звена  должен уметь быстро принимать решения, поскольку времени для обдумывания  решения обычно нет.

У руководителя низшего звена  по-особому складываются отношения  с подчиненными. Ему приходится не только принимать решения и осуществлять контроль за их деятельностью, но и выступать в роли наставника, лидера. И действительно, именно на этих руководителей осознанно или неосознанно возлагается задача обучать молодых и/или новых сотрудников. Руководители других уровней выполняют такие функции гораздо реже.

 Взаимоотношения между  сотрудниками — еще один важный  компонент внутренней среды организации.  Люди, которые постоянно взаимодействуют  друг с другом, постепенно вырабатывают  отношения определенного характера.  При этом необходимо иметь  в виду, что эти отношения далеко  не всегда являются деловыми.

Внутренняя среда организации  никогда не является чем-то абсолютно  неизменным. Менеджеры, особенно менеджеры высшего звена, должны понимать, что структура организации создается для решения стоящих перед организацией проблем.

2.В чём заключается  выбор стратегии

После того как руководство  сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?»  и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся  сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Проанализировав внешние  опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними организационную структуру, руководство  организации приступает к выбору стратегии.

Выбор стратегии - центральный  момент стратегического планирования. Обычно организация выбирает стратегию  из нескольких альтернативных вариантов.

 Процесс выбора стратегии  состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На  практике эти этапы трудно  разделить, так как они представляют  собой разные уровни одного  процесса анализа, но используют разные методы.

 На этапе разработки  формулируются стратегии, позволяющие  достичь поставленных целей. Главной  задачей данного этапа является  разработка возможно большего  числа альтернативных стратегий,  позволяющих достичь поставленных  целей. Это значительно расширяет  выбор и позволяет не пропустить  потенциально лучший вариант.  Поэтому к работе привлекаются  не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена.

 Следующий этап выработки  стратегии заключается в доводке  общей стратегии до уровня  ее адекватности целям развития  организации во всем их многообразии.

 Решающим моментом  выбора стратегии развития является  анализ и оценка альтернативных вариантов.

 Задача оценки заключается  в выборе такой стратегии, которая  обеспечивала бы максимальную  эффективность деятельности фирмы  в будущем для достижения ее  главных целей. Происходит наполнение  общей стратегии конкретным содержанием.

 Стратегический выбор  должен быть основан на четкой  концепции развития организации,  а сама формулировка - однозначной  и ясной. Значимость выбора  определяется тем, что выбранная  стратегия на длительное время  ограничивает свободу действий  руководства и оказывает глубокое  влияние на все принимаемые  им решения. При этом должны  приниматься во внимание многочисленные  факторы: риск, опыт прошлых стратегий,  влияние владельцев акций, фактор времени и т.п.

На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

Риск. Какой уровень риска  руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может  разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени  при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный  момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического  планирования. Часто организация  выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии  зависит от стартовых позиций  предприятия применительно к  новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с  фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который  осуществляет выбор стратегии. Здесь  важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок — формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор  определенных средств (действий или  форм воздействия), используя которые  менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

Существует несколько  методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи.

3. Мотивация как  функция управления

Мотивация - это процесс  сознательного выбора человеком  того или иного типа действия под  влиянием внутренних причин, побуждающих  человека действовать (мотивов), и внешних  причин, побуждающих человека действовать (стимулов). Мотивация сотрудников  занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку  выступает непосредственной причиной их поведения.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные  и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента.

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия, необходимо хорошо представлять ее сущность, т.е. внутриличностные элементы - потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.

- В основе мотивации  лежат потребности. Они выступают  внутренними, глубинными источниками  развития личности и ее деятельности. Более явно выраженную, внешне  заметную роль в мотивации  играет интерес - форма проявления  потребности - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес - это катализатор мотивации. На базе личностных ценностей работник принимает решение, что делать и как.

- Важное место в мотивации  занимает цель - осознанно предсказуемый  результат деятельности. Правильно  выбранная цель, понятная работнику  и принятая им как личностью,  мобилизует его на достижение  результата.

- Сильным мотивирующим  элементом является ожидание  -в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.

Можно сказать, что с точки  зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения  эффективности труда персонала.

- Центральное место в  теории мотивации занимает понятие  "мотив".

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив  находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит  от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих  параллельно с ним мотивов. Мотив  не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать  и как будет осуществлено это  действие. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной  совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а  их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени  их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура  человека может рассматриваться  как основа осуществления им определенных действий.

- Существуют различные  способы мотивации, из которых  назовем следующие:

а) нормативная мотивация - побуждение человека к определенному  поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

б) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

в) стимулирование - воздействие  не непосредственно на личность, а  на внешние обстоятельства, с помощью  благ (стимулов, побуждающих работника  к определенному поведению).

Первые два способа  мотивации являются прямыми, ибо  предполагают непосредственное воздействие  на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

Стимул непосредственно  ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, "искрой", которая при  определенных условиях проскакивает между  потребностью и стимулом. Для возникновения  этой "искры" стимул должен быть более  или менее осознан и принят работником.

Следует отметить и такие  характеристики мотивации труда, как  субъективность и ситуационность, так как каждый человек определенным для себя образом воспринимает и оценивает любую ситуацию, поэтому оценки одной и той же ситуации разными людьми различны. Исходя из этого, мотивация трудовой деятельности представляет собой состояние личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной профессиональной ситуации. Это создает предпосылки для изучения процесса мотивации профессиональной деятельности с позиций системного и ситуационного подходов к управлению. Дело в том, что каждый из нас прекрасно знает, что если не складываются отношения с коллегами, руководителем, не по душе форма организации работы, то и содержание работы, ее конечный итог могут весьма и весьма страдать (независимо от профессионализма, опыта, знаний). Общим условием самых разных советов на эту тему является понимание человека как полноценной личности, а именно — человек как работник имеет право на свое мнение, отношение, позицию. Стимулирования могут быть предусмотрены в организации труда (например, премии, награждения), а мотивы к труду у работника нулевые. А может быть и иначе: человек чрезвычайно заинтересован в результатах своей деятельности, хотя никто из руководства его не "стимулирует. Но стимул и мотивы могут иметь и совершенно разную направленность, хотя в конечном итоге приводят к одному результату. Например, работнику доплачивают за качество его работы, а он работает качественно не за доплаты, а ради подтверждения своего авторитета в трудовом коллективе.

Мотивация сотрудников является одной из главных задач любого руководителя. Это искусство энергично  воздействовать на уровень производительности их труда. Нам всем приходится ежедневно  убеждаться в том, что результаты труда сотрудников ниже уровня их способностей и умений. Направлять действия сотрудников, мотивировать их, влиять на них — с научной точки зрения это «перепрограммирование» человека. Если вам удастся исправить его неверную программу, то в будущем он будет не просто хотеть делать что-то правильно, но будет вынужден это делать вследствие изменения системы реакций.

Используемая литература:

1.  Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2006.- 288с
2. Жиронкин С.А., Жиронкина Л.С., Караульнов В.Н. Менеджмент. Расширенный конспект лекций. Кемерово, 2001 - 89с
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/перевод с англ. –М.: Дело, 1992 –702с.
4. Михайлов Г. Мотивация как функция управления // Прикладная психология и психоанализ.- 2002.- № 1.117.
5. Румянцева З.П., Соломатин Н.Л., Акбердин Р.З. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.:ИНФРА, 1995. - 430 с