Контрольная работа по "Менеджменту". 325

1. Среди множества  проблем современного менеджмента  одной из важнейших является разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия.

      Цикл  управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения.

      Смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей. Содержание же управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей. В практике управления разработка таких мер осуществляется в форме принятия и исполнения решений.

Разработка, принятие и реализация решений является, таким образом, концентрированным выражением самой сущности управления.

      Управленческое  решение — это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.    

     В теории принятия решений есть специальный термин — лицо, принимающее решение (ЛПР). Обычно это тот, кто подписывает документ, в котором выражено решение (указ, распоряжение, приказ, постановление и т.п.), и на ком лежит ответственность за его результаты.

      В разработке теории принятия решений участвуют философы и математики, психологи и социологи, экономисты и юристы.

     Управленческое решение — комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть все его основные аспекты.

1. Психологический. Исследуются особенности поведения человека или группы людей в ситуации выбора.
2.    Информационный. Этот подход подчеркивает информационную природу принятия решений.

     Основная роль при этом отводится информационным технологиям и системам поддержки принятия решений.

3.    Юридический. В этом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения — его правомочности, полномочности и юридическим последствиям.
4.   Организационный. Этот подход подчеркивает особенность управленческого решения как акта организационных изменений.

Наиболее  существенная роль при этом отводится  проблемам организации и контроля исполнения решений.

5.      Экономический. При этом подходе управленческое решение рассматривается как средство получения определенного экономического результата и основное внимание уделяется вопросам оценки его эффективности, т.е. соотношения получаемого эффекта и затрат (стоимости ресурсов), необходимых для его осуществления.

     Для разрешения проблемы очень часто  требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

     Процесс принятия решений  — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

     Понятие «управленческое решение» относится к числу так называемых технологических, то есть имеет несколько последовательно-логических значений, состав и совокупность которых в полной мере отражают его сущность.

     Первое (стартовое) значение понятия «управленческое решение» — выбор окончательного варианта из возможных альтернатив.

     На  основе сбора и обработки информации формируются варианты решения проблемы и ситуации. Окончательный выбор осуществляет лицо, принимающее решение (ЛПР), наделенное для этого соответствующими правами. Различают три вида ЛПР:

1. Единоличный — на основе предоставленных прав и принципа единоначалия.

2. Коллегиальный — в пределах установленных прав и принципа коллегиальности.

3. Коллективный — в соответствии с определенными правами и принципом коллективности.

     Вид ЛПР находит отражение в характеристике окончательно принятого решения (решений) — единоличное, коллегиальное и коллективное.

     В конкретной организации могут быть разные соотношения между видами ЛПР. Например, в открытых акционерных обществах имеются все три вида. Коллективный — общее собрание акционеров и трудовой коллектив; коллегиальный — совет директоров (наблюдательный совет); единоличный — директор (генеральный директор).

     Второе (последующее) значение понятия «управленческое решение» — окончательно выбранный вариант.

     Если  для первого значения характерна работа с информацией, создание вариантов  решения и их оценка, то выбранный  вариант может проходить окончательную «шлифовку» или доводку до требуемой кондиции.

     Третье (заключительное) значение относится к так называемым фиксируемым управленческим решениям и оформляется в документальном или электронном виде.

     Понятие «процесс подготовки, принятия и реализации решений» означает определенную последовательность (технологию) и установленный в данной организации порядок выполнения необходимых процедур (действий).

     Усредненно  этот процесс включает шесть основных стадий, каждая из которых подразделяется на соответствующие этапы.

Первая  стадия — формулирование цели, задачи.

Вторая  стадия — сбор и  обработка информации по проблеме, цели, задаче.

Третья  стадия — варианты решения.

Четвертая стадия — оценка вариантов решения.

Пятая стадия — принятие окончательного решения.

Шестая  стадия – выполнение управленческих решений.

     Современный арсенал методов подготовки и  принятия управленческих решений индивидуальным коллегиальным и коллективным ЛПРом достаточно большой, рассчитан на применение к множеству возникающих проблем как в ручных, так и электронных технологиях. Наиболее характерные из них:

Эвристический метод  

Мозговая  атака (мозговой штурм) 

Метод Дельфи 

Метод Гордона 

Метод «затраты — результаты» 

Метод Буффало 

Морфологический анализ 

Метод Кепнера-Трего 

Метод сценариев 

Метод лексикографического порядка 

Матрица полезности 

Метод минимакса 

Метод максимакса 

Метод Гурвица (метод пессимизма — оптимизма) 

     Подчас  ЛПР не знает, как называется тот  или иной метод, но, независимо от этого, использует его. 
 

2. Решающим  условием успешной деятельности организации  является наличие рациональной модели менеджмента, суть которой – разработка миссии и уточнение целей, определение основных направлений и механизмов деятельности организации.

     Успех деятельности организации во многом определяется тем, насколько ее руководители и персонал осознают и воспринимают философию и миссию, насколько они подготовлены и способны достойно отвечать на непрестанные вызовы постоянно меняющейся внешней конкурентной среды, организации.

     Модель  миссии у каждой организации своя: она специфична и разрабатывается под воздействием множества разнородных и противоречивых факторов, к тому же весьма динамичных. Факторами воздействия являются, помимо рыночных и ресурсных, также общественные отношения.

        Миссия формируется  годами при непосредственном участии  и с учетом интересов всех ее субъектов: собственников фирмы, ее сотрудников, покупателей, деловых партнеров, внешних организаций.

        Важно, чтобы миссия организации разрабатывалась и  уточнялась с привлечением всего  коллектива, с учетом выношенных полезных идей отдельных работников. Поскольку воплощение миссии требует немалых ресурсов, то желательна проверка и оценка идей, интегрируемых в миссию организации. При всех обстоятельствах само участие в процессе разработки миссии приводит к оживлению и развитию внутренних связей в организации, заставляет людей задуматься над едиными для всех проблемами, дает им возможность глубже осознать свою причастность к кардинальным решениям и вовлеченность в деятельность по определению будущего организации.

        Правильно выбранная  и недвусмысленно сформулированная цель является, как правило, главным слагаемым успеха организации.

        Цель представляется как единство мотивов и средств, ориентированных на некий конкретный результат. В цели дается описание ситуации, в которой хочет быть организация в заданный момент времени, после того как будут совершены определенные действия.

        Цели преобразуются  в конкретные задачи и рабочие  задания. Задачи и сами являются целями, но в отличие от собственно целей они непременно должны иметь количественное выражение и исполняться к вполне конкретному моменту времени планового периода, что придает определенность  и разрабатываемым для их реализации решениям. При этом цели и задачи по возможности желательно представить в форме, привлекательной для сотрудников, несущих ответственность за их достижение.

     Задачи  экономического порядка выражаются с помощью системы показателей. К числу наиболее общих показателей относятся: величина объема продаж, конкурентные преимущества, профессионализм сотрудников, нормальные издержки, производительность труда, число рекламаций и др. Тем самым задачи переводятся непосредственно в программы и проекты, например, повышения эффективности управления путем внедрения плоских организационных структур, расширения производства некоей конкурентоспособной продукции и пр.

     Первым  делом в целях должны отражаться реальные интересы организации — собственников, акционеров, клиентов и менеджеров — вытекающие из ее миссии и представлений относительно того, какой она станет в процессе развития. Цели, по существу, являются обязательствами действовать, и уже поэтому они не могут быть абстрактными.

     Множественность целей предполагает их иерархическое построение с выделением генеральной цели и производных от нее подцелей. Иерархия целей представляет собой декомпозицию (дезагрегацию) целей высокого уровня в цели низших уровней. Ошибка, допущенная при установлении генеральной цели, воспроизводится так или иначе в подцелях, заведомо снижая результативность функционирования организации.

        Для упорядочения работы  с целеполаганием строится «дерево  целей» - графическая модель, в которой представлена иерархия целей, отражающая взаимосвязь конечной цели и необходимых для ее достижения промежуточных целей, тем и подцелей. Процесс дезагрегации целей позволяет довести их до всех уровней организации и до каждого сотрудника. При этом цели каждого уровня иерархии вытекают из целей непосредственно вышестоящего иерархического уровня, предусматривающего все необходимое для их осуществления. В едином «дереве целей», составляющие его цели и подцеди находятся, как правило, в сложной взаимосвязи (схема 1). 

                            Главная цель

     Подцель

 Тема Тема Тема

      Работы

      Схема 1

     Генеральные цели должны быть высокими, но находиться в пределах достижимости. Вместе с тем при всем разнообразии целей организаций различной отраслевой принадлежности их следует сфокусировать на создании конкурентных преимуществ в соответствующих конкретных сферах деятельности.

      Установление  целей рекомендуется начинать по нисходящей, как процесс, проходящий сверху вниз по иерархии организации. Вопрос о том, откуда начинать разработку целей организации — с нижних или верхних ее этажей, весьма значим.

      Наибольшее распространение сетевые модели нашли в строительстве. В них сложные задачи сводятся к совокупности более простых и последующему согласованию (координации) и подчинению (субординации) функций, выполняемых отдельными работниками и подразделениями, внутренних и внешних связей системы. «Дерево целей» с успехом применяется также при разработке программ освоения новых изделий и др. производствах.

     Цели  организации должны быть стимулирующими, исчерпывающе ясными и понятными для персонала. Довольно часто цели, преследуемые организацией, формулируются недостаточно точно — порой до такой степени, что их можно трактовать по-разному.

     Хорошо  продуманные цели бывают конкретны  и измеримы, распределены во времени (в первую очередь должны устанавливаться долгосрочные цели), взаимоподдерживаемы и совместимы, выбранный набор целей – непротиворечив.

      Можно разделить цели на три группы: необходимые, желательные и те, которые могут подождать, затем выделить из их числа фундаментальные и сосредоточить на них человеческие, финансовые и материальные ресурсы.

     Особо следует высказаться о прибыли как основной цели. При всем разнообразии подходов к определению и структуризации стратегических целей неизменной остается ориентация коммерческих организаций на получение устойчивой прибыли. В прибыли заключается основной смысл деятельности и определяющее условие выживания организации, и потому ясно, что прочие цели выступают средством обеспечения прибыльности. 
 
 
 
 

     Каждая  организация фиксирует свое состояние  в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям или, как принято говорить, целевое управление осуществляется в несколько этапов.

     I. Разработка долгосрочных целей  фирмы (стратегическое планирование).

     Желательно  проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх.

     II. Оценка действующей организационной  структуры управления.

     III. Разработка целей структурных  подразделений. 

     Для координации выбранных целей  необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

     IV. Доведение выбранных целей до  подразделений — обоснование построения дерева целей.

     V. Доведение целей до каждого  конкретного исполнителя.

     VI. Реализация целей.

     VII. Оценка достигнутых результатов.

     VIII. Корректировка целей.

     Большинство фирм, которые терпят неудачу, не имеют  хорошо продуманных и реалистичных целей. Цели в управлении не возникают сами по себе, они должны быть сформулированы и поставлены кем-то. Это может сделать как один человек, так и несколько человек, которые составляют вместе орган управления объектом, например, коммерческой фирмы.

     Цель – те конечные рубежи, достижению которых через выполнение конкретных задач, функций направлена деятельность коллектива, подразделения.

     Типы  целей в организации подразделяются на экономические и неэкономические. К последним можно отнести социальные цели, например, улучшение условий труда. Иногда экономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли.

     Экономические цели организации, выраженные в показателе хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разделить на количественные и качественные. Пример количественной цели - увеличение доли рынка фирмы к 2005 г. на 15%. Пример качественной цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

     Формирование  качественных целей.

     Формирование  качественных целей осуществляется в две стадии. Вначале формируются качественные цели, вытекающие из положения данной организации в общей иерархии и законодательных актов, регламентирующих ее деятельность, а затем выбираются граничные качественные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой и допустима только в повелительном наклонении.

Пример. Цель 1. Провести исследование рынка.

          Цель 2. Изготовить изделие «А».

          Цель 3. Обеспечить изделию «А» устойчивое конкурентное преимущество.

     Оценка (ранжирование) качественных целей функционирования организации.

     Ранжирование  осуществляется для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации.

     Построение  количественных целей.

     Этот  наиболее важный этап для управления прежде всего потому, что количественные цели определяют выбор методов управления организацией, которые в свою очередь допускают применение математических методов, а следовательно, и компьютерной техники. Количественная цель функционирования ориентирует организацию на достижение определенных показателей и является конкретизацией качественной цели.

     Оценка  степени прогресса  в достижении целей.