Контрольная работа по "Менеджменту". 389

1. Управление  персоналом: кадровая политика, маркетинг  персонала, развитие трудовых  ресурсов. Роль менеджера в организации.  Управление изменениями, конфликтами,  стрессами. 
 

     Термин  «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

     В широком смысле:  это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы.

     Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и ПВТР. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

     В узком смысле  это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

     В этом смысле слова, например, «кадровая политика» нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только рекомендованных уже работающими сотрудниками в компании, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

     Под политикой организации , как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.

     Важнейшая составная часть стратегически  ориентированной политики организации  – ее кадровая политика, которая  определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении  человеческих ресурсов.

     Цель  кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

     Один  из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  – обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

     Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

     •  разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

     •  организационно-штатная политика – планирование потребности в кадрах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

     •  информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

     •  финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективности системы стимулирования труда;

     •  политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

     •  оценка результатов деятельности- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

     Процесс формирования кадровой политики.

     Этапы по проектированию кадровой политики:  

     1. Нормирование.

     Цель  – согласование принципов и целей  работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом развития.

     •  проанализировать существенные особенности корпоративной культуры;

     •  спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации;

     •  конкретизировать образ желанного сотрудника;

     •  определить цели развития человеческого ресурса.

     Очень существенно, на мой взгляд,

     •  наличие представлений об идеальном сотруднике;

     •  принципов взаимной ответственности между работником и организацией;

     •  правил должностного профессионального роста;

     •  требований к развитию определенных способностей и умений.

     2. Программирование.

     Цель  – разработка программ, путей достижения кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных  изменений ситуации.

     Необходимо  построить систему процедур и  мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно  с учетом как нынешних, так и  возможных изменений.

     3. Мониторинг персонала. 

     Цель  – разработка процедур диагностики  и прогнозирования кадровой ситуации.

     •  определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала;

     • разработать комплексную программу  постоянной диагностики и развития умений и навыков работников.

     В современной теории и практике управления персоналом сформировались два подхода  к понятию маркетинга персонала.

     Согласно  первому - маркетинг персонала - это  определенная философия отношения  к собственному персоналу (как существующему, так и будущему) со стороны предприятия. При этом каждый работник рассматривается  как клиент предприятия, сотрудничая  с которым предприятие может  разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность  удовлетворить собственные потребности  и интересы.

     Согласно  второму подходу - маркетинг персонала - это практическая деятельность (функция) служб управления персоналом предприятия  по оперативному покрытию потребностей в персонале на основе имеющейся  информации о состоянии персонала  предприятия и рынка труда.

     Эти два подхода не противоречат, а  дополняют друг друга. При этом первый служит методологической основой другого.

     Таким образом, маркетинг персонала в  организации предназначен для привлечения  работника, который своим трудом способен создавать потребительскую  стоимость, обладающую большей меновой  стоимостью, чем его рабочая сила. При этом работник оценивается по характеристикам четырех типов:

     профессионально-квалификационным, обусловленным содержанием и  уровнем его знаний, умений и навыков;

     физическим, обусловленным его здоровьем  и определяющим его работоспособность;

     психомотивационным, обусловленным его психофизиологическими  особенностями и определяющих наиболее благоприятный для данного работника  мотивационный механизм его профессиональной деятельности;

     специфическим, отражающим конкретные желания и  предпочтения работодателя в отношении  работника.

     Маркетинговую деятельность в области персонала  можно рассматривать как последовательность взаимосвязанных этапов (см. рис. 2.6), основными из которых являются:

     поиск и выбор источников информации для  маркетинговой деятельности;

     анализ  внешних и внутренних (по отношению  к предприятию) факторов, которые  влияют на обеспеченность потребности  в персонале и определяют направления  маркетинговой деятельности;

     разработка  маркетинговых мероприятий в  области персонала (формирование планов маркетинга персонала);

     реализация  намеченных мероприятий.

     Когда-то работа с кадрами заключалась  исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам  удалось найти нужных людей, то они  смогут выполнить нужную работу. Современные  организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор  подходящих людей является всего  лишь началом. В то время как большая  часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость  которых со временем снижается посредством  амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага  самой организации, так и для  личного блага служащих своей  организации, руководство должно постоянно  работать над всемерным повышением потенциала кадров.

     Успешная  программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и  сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести  к росту производительности, а  значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости  изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

     Ниже  мы рассмотрим ряд методов, используемых для развития потенциала рабочей  силы: профессиональную ориентацию, адаптацию  в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

     Первым  шагом к тому, чтобы сделать  труд работника как можно более  производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация  в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем  месте, оно должно всегда помнить, что  организация — это общественная система, а каждый работник — это  личность. Когда новый человек  приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные  опыт и взгляды, которые могут  вписаться или не вписаться в  новые рамки. Если, например, последний  босс нового работника был человеком  властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет  считать, что ему лучше послать  бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в  действительности предпочитает устное общение. Кэррол и Тоси замечают по этому поводу:

     «Таким  образом, типичный член организации  зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые  до некоторой степени нереалистичны  с точки зрения тех надежд, которые  имеет организация в отношении  этого работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает  от него организация, а руководство  начинает понимать стремления и надежды  своего нового работника».

     Во  время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию  к организации (в оригинале: organizational socialization — Прим. научи, ред.) вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар  Шейн определяет СОЦИАЛЬНУЮ АДАПТАЦИЮ  «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

     Организации используют целый ряд способов, как  официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время  найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и  собеседование на тему, что считается  эффективной работой. Правила, процедуры  и наставления со стороны старших  по должности представляют собой  дополнительные формальные методы адаптации  работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как  «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл», «3 Эм», разработали официальные  программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих  организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих  служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. Формулировка ключевых ценностей фирмы  «Эппл» была приведена в примере 7.2.

     В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы  на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги  по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и  установок организации.

     Обсуждая  вопрос о недостаточном внимании к социальной адаптации новых  работников в американских организациях, профессор Ричард Паскаль и Энтони Атос говорят:

     «Некоторых  может удивить то, что «Дженерал  Моторс», считавшаяся в течение  долгого времени одной из наиболее прогрессивных корпораций, почти до самого последнего времени не имела общекорпоративной программы набора и воспитания рабочей силы. Буквально тысячи молодых людей (будущих руководителей «Дженерал Моторс») нанимались каждый год без какой-либо централизованной программы по набору и обучению. Большинство их нанимали местные заводы или отделения, которые просто отбирали тех, кто обратился в местные конторы найма. Не было никакой общей стратегии, структуры или системы для ее реализации, не было оценки обеспечения качественных результатов. В отличие от этого, многие японские корпорации уделяют значительное внимание процессу адаптации работников в своих коллективах».

     Если  руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации  новых подчиненных, последние могут  разочароваться из-за несбыточности  своих надежд, могут посчитать, что  в поведении следует руководствоваться  опытом, приобретенным на прежней  работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички  узнают в ходе своей адаптации, может  оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников  колледжа, поступивших на работу в  крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из нее обнаружили, что  большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале  ожидали.

     Подготовка  кадров

     Организации имеют постоянную потребность в  обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации  при этом заботятся и об общем  качестве трудовых ресурсов. Одним  из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных  и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство  должно также проводить программы  систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию  их возможностей в организации

     В настоящее время Белоруссия претерпевает ряд преобразований, касающихся прежде всего сферы управления. Изменениям подвергаются не только психология управляющего, но и стиль, и методы управления, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления, предъявляются новые требования к современным управленцам. В эпоху острой конкуренции и глобальных перемен очевидно, что не только настоящее, но и будущее состояние организации во многом зависит от качеств, знаний и способностей менеджера, его умений организовать эффективную работу сотрудников и в целом всего, стремления достичь лучших результатов. Несомненно и то, что менеджер играет важную роль в развитии и функционировании организации.

     Менеджер— это специалист в области управления, наемный управляющий, организующий работу предприятия, руководящий деятельностью  подчиненных ему работников и  выполняющий одновременно определенные управленческие функции.

     В последнее время больше внимания уделяется вопросам определения  комплекса знаний, способностей, личных и деловых качеств, которыми должны обладать современные менеджеры. Так  как на менеджера возлагается  большая ответственность и обширный круг обязанностей, то он должен обладать определенным набором качеств, основные из которых были сформулированы Альфредом  Слоуном (1920-е гг.):

     — умение управлять на основе опыта, знаний, воображения;

     — приверженность к фактам и неустанный поиск истины;

     — открытость мышления и стремление к  беспрестанному анализу;

     — готовность идти на риск, предварительно рассчитав его цену;

     — справедливость и уважение прав других людей и целей также организации;

     — принципиальность и стремление отстаивать свою точку зрения;

     — лояльность и готовность пожертвовать личным в интересах дела;

     — движение вперед и создание условий  для лучшего выбора.

     Таким образом, организаторские способности  управляющего складываются из его личных и деловых качеств, особенностей характера, способностей к управлению в целом.

     В процессе своей деятельности менеджеру  необходимо выполнять следующие  функции:

     — постановка целей и задач, соответствующих  интересам и возможностям предприятия;

     — выбор стратегии, адекватной существующей рыночной системе и поставленным целям;

     — анализ деятельности конкурентов, их перспектив развития;

     — постановка проблемы и принятие соответствующего управленческого решения и т. д.

     Продукт деятельности менеджера является частью результата функционирования управляемой  системы, как и продукт труда  других видов, как, например, рабочего.

     Управление  изменениями — это процесс  постоянной корректировки направления  деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все эти изменения вызваны  постоянно меняющимися запросами  отечественных и зарубежных клиентов. Сейчас все меняется быстрее, чем  когда бы то ни было раньше, и поэтому  все большее значение приобретает  овладение стратегиями управления изменениями. Ситуация на рынке может  измениться за ночь. Постоянно возникают  и распадаются всевозможные альянсы, союзы, совместные предприятия. Все, что  связано с деятельностью организаций, может быть подвергнуто тщательному  изучению. Под вопрос ставится дееспособность организаций по основным направлениям деятельности. Под угрозой находятся  традиции. Никогда еще риск потерпеть  неудачу не был настолько велик.

     Так же любой менеджер должен уметь управлять  конфликтами в коллективе, то есть либо прекращать их ещё в самом  начале, либо вообще стараться исключить  возможность конфликта.

     Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами, и каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. 
Процесс разрешения конфликта включает в себя шесть этапов:

1. определение основной причины конфликта это выявление предпосылок и факторов, послуживших его возникновению;
2. определение вторичных причин конфликта после выяснения главной проблемы необходимо выявить повод, позволивший перейти к открытой конфронтации. В нем, как и в главной причине, могут скрываться немаловажные сведения для разрешения конфликта;
3. поиск путей разрешения конфликта базируется на решении следующих вопросов: - для чего требуется разрешить данный конфликт? 
   - что для его разрешения может сделать каждый из оппонентов?
4. совместное решение о выходе из конфликта - это разработка компромиссного решения для всех участников конфликта;
5. разрешение конфликта осуществляется за счет устранения причин конфликтной ситуации;
6. оценка эффективности усилий, приложенных для разрешения конфликта. По ее результатам делается вывод о степени ликвидации проблемы и необходимости повторных действий.

     Существует  несколько стратегий поведения оппонентов в конфликтной ситуации:

1. мирное сосуществование (взаимный уход) применяется в случаях, когда стороны слабо заинтересованы в его разрешении, например имеют близкий ранг или конфликт еще окончательно не созрел. Эта стратегия эффективна, если в основе конфликта лежат субъективные причины. Если причины объективны, то данная стратегия лишь усугубляет положение;
2. приспособление может применяться, если в конфликте не принимает участия более высокая сторона. В результате данной стратегии участники конфликта отступают без побед и поражений;
3. силовое решение применяется, если одна из конфликтующих сторон занимает более высокую должность. Результатом данной стратегии является подавление более слабой стороны, но победителя в ней определить сложно, так как чрезвычайно велика вероятность повтора данного конфликта, а последствия непредсказуемы;
4. поиск компромисса применяется, если силы участников конфликта примерно равны и они зависят друг от друга. В результате реализации данной стратегии выигрыш и проигрыш делятся примерно пополам, при этом сохраняются силы, время и отношения. Но данный вариант не является панацеей;
5. окончательное разрешение конфликта заключается в совместном поиске и устранении его причин оппонентами. Данная стратегия дает возможность ликвидировать неизбежные при компромиссе потери. Но эта стратегия применима, только если стороны, участвующие в конфликте, отличаются рассудительностью и при этом изначально хорошо относятся друг к другу- Разрешение конфликта зачастую не может произойти без вмешательства третьего лица посредника. Грамотный посредник позволяет оппонентам при разрешении сложившейся проблемы не потерять своего лица. В такой ситуации конфликтующим сторонам проще просить об уступке, так как ни одна из них не чувствует себя униженной.

     Так же немаловажно уметь помогать сотрудникам  избавляться от стресса. Что такое стресс? Стресс- это сверхмобилизация организма. Такая работа на износ не только обостряет уже имеющиеся болезни, но и провоцирует появление новых. Это психологическое явление. В первую очередь потому, что причина стрессов – это не внешние обстоятельства, а внутренне психологическое пространство человека. Одни и те же обстоятельства могут расцениваться людьми как негативно, так и позитивно. Работники испытывают сильный стресс, когда цели работы неясны, когда существует конфликт требований, предъявляемых им, когда работы слишком много или слишком мало, когда работники мало влияют на решение, касающееся их, и когда на них лежит ответственность за работу других людей. Ролевые проблемы также могут быть источником профессионального стресса, включая ролевую перегрузку, двусмысленность роли и ролевой конфликт. С 1990х гг. стресс на работе одной из наиболее актуальных производственных проблем, связанных со здоровьем. Работодатели обязаны брать на себя инициативу в решении проблем, относящихся к стрессу. По мере возрастания серьезности этой проблемы основной задачей индустриально-организационных психологов становится создание «здоровых» рабочих мест.

     Во-первых, можно уменьшить интенсивность  и количество стрессоров в производственной среде. Это метод, который в наибольшей степени поможет максимальному  числу работников, внедрить в организациях совсем не сложно. Многие производственные стрессоры порождаются теми решениями , которые принимаются в отношении  подбора и размещения кадров, обучения, планирования работы и создания определенных условий труда. В эти решения  можно внести коррективы, которые  уменьшат стресс.

     Во-вторых, можно предпринять какие-то действия по изменению оценки ситуации людьми, столкнувшимися со стрессом. К примеру, реорганизация производства может  быть сильным стрессором, но этот стресс в значительной мере обусловлен страхом  перед неизвестностью. Если заранее  предупредить работников, а также  максимально подробно объяснить, каким  образом их затронут грядущие изменения, такие действия могут устранить  или уменьшить их страх. Можно  также воспользоваться программами  поддержки работников, которые делают доступными для них книги, курсы  или консультации, чтобы помочь людям  научиться оценивать потенциально стрессовые ситуации более объективно.

     В-третьих, можно предпринять какие-то меры по повышению способности людей  эффективно справляться с последствиями  стресса. Это наиболее распространенный подход - и именно тот, о котором  большинство людей думают в первую очередь, когда слышат слова «борьба  со стрессом».

     Некоторые организации проявляют значительную изобретательность при использовании  методов борьбы с последствиями  стрессов. Например:Cigna Corporation предлагает групповой перерыв в работе, во время которого, рабочие делают физические упражнения, танцуют или слушают  музыку. Когда служащие компании Lipshultz. Levin and Gray начинают испытывать перенапряжение, они могут поиграть в дартс, или  мини-гольф или покрутить на себе хула-хуп – и все это прямо  в офисе.

     В других фирмах имеются душевые, комнаты  для кратковременного сна и даже массажные, где работники могут  расслабиться в течение нескольких минут.

     Описанные неформальные приемы борьбы со стрессом прерывают работу и непрактичны  на многих производствах. Что касается формальных программ, помогающих отдельным  работникам справиться со стрессом, то здесь наиболее практичный подход для  большинства организаций – это  обеспечить доступные средства помощи путем осуществления программ поддержки  работников. Вот некоторые из имеющихся  возможностей: