Контрольная работа по "Менеджменту". 9. 3

 

Федеральное государственное образовательное  учреждение

среднего профессионального образования

 «Тульский колледж профессиональных технологий и сервиса»

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «Маркетинг»

 

Работа № 5

 

Вариант № 3

 

 

 

 

Выполнил:   Студент 6 курса  Группа № Т-61  Расанец Евгений Валерьевич   Шифр: РТС-09-123  Специальность:260807  Заочное отделение   Адрес студента:Тульская обл., Г.Узловая, п. Майский, Ул.Спортивная, д. 12

Проверил:. Отметки преподавателей:___________ _____________________________________ Дата проверки:__________________ Оценка:_________________________ Подпись преподавателя___________

•       

 

 

 

 

 

 

 

 Тула, 2013 г.

                                             Содержание.

 

1. Факторы окружающей среды маркетинга.

 

2. Стратегии хозяйственного портфеля.

 

3. Охарактеризуйте цели маркетинга и действия работников службы маркетинга на каждом этапе жизненного цикла товара.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Факторы окружающей среды маркетинга

 

Понятие окружающей среды  взято из менеджмента, где выделяются внутренние и внешние по отношению к данному объекту факторы.

 Под окружающей  средой маркетинга понимается  совокупность факторов, так или  иначе воздействующих па маркетинговую  деятельность Любой данной фирмы.

 Факторы окружающей среды маркетинга можно подразделить на управляемые (контролируемые) и неуправляемые (неконтролируемые). Это подразделение приблизительно соответствует делению факторов на внутренние и внешние.

 Неконтролируемые  факторы. Фирма может лишь пытаться  косвенно влиять на эту группу факторов, но управлять ими не может. Далее перечислены эти факторы (точнее, их группы) и указаны важнейшие характеристики, которые необходимо анализировать при их оценке.

 

1. Потребительский рынок:  численность и структура потребителей с их привычками, традициями, предпочтениями, сложившимися механизмами принятия решений, особенностями потребительского поведения: объем, структура, приоритеты и тенденции спроса; юридическая грамотность и организованность (готовность защищать свои права).

2. Конкуренция (конкурентная  среда): тип конкурентного рынка,  на котором действует фирма,  реальный состав конкурентов, их экономические характеристики и конкурентная стратегия.

3. Общегосударственные,  региональные и местные органы  управления, их политика и решения: официальное отношение к предпринимательству, хозяйственное законодательство, налоговая система, заказы, различные льготы, запреты и т.д.

4. Общая экономическая,  политическая, культурная ситуация  в стране и в регионе: инфляция, уровень цен, банковский процент, уровень благосостояния населения, уровень безработицы, состояние инфраструктуры, стабильность политической обстановки, развитость средств массовой информации, отношение населения к предпринимательству и т.д.

 Неконтролируемые  факторы тщательно изучаются и учитываются в маркетинговой деятельности. Фирма приспосабливается к ним более или менее удачно.

 Контролируемые факторы.  Они подразделяются на две  большие группы: факторы, контролируемые руководством фирмы, и факторы, контролируемые службой маркетинга.

 Факторы, контролируемые  руководством фирмы, образуют те управленческие решения, которые, нося общефирменный характер, принимаются высшим руководством, но важны и с точки зрения маркетинга. Маркетинговая служба может по этим вопросам высказывать свое мнение, даже отстаивать его, но окончательное решение выносится первым лицом в руководстве или коллегиальным органом.

 Все решения, принимаемые  руководством фирмы и оказывающие влияние на маркетинг, можно условно (с точки зрения маркетинга) разделить на три подгруппы.

1. К первой относятся  самые общие характеристики фирмы: определение области деятельности (общая специализация, территориальные границы деятельности, вид собственности — личная, акционерная, кооперативная и т.д., конкретные виды деятельности); формулировка миссии фирмы (см. 7.1), общих целей, критериев, показателей успеха на кратко- и долгосрочную перспективу, текущей стратегии фирмы: формирование того, что называют корпоративной культурой, — единой системы ценностей, норм и правил внутри фирмы, что неизбежно влияет па образ фирмы в глазах потребителей (консерватизм, демократизм, авторитарность и т.д.).

2. Вторая группа —  это определение места маркетинга и маркетинговой службы в системе стратегических ценностей фирмы и организационной структуре управления.

 Основное отличие  маркетинговой стратеги и от сбытовой и др. заключается в том, что при ней руководитель службы маркетинга занимает высокое положение в руководстве фирмы, он компетентен практически во всех вопросах и к его мнению прислушиваются. Вместе с тем даже в такой ситуации позиции маркетолога и маркетинговой службы нередко вступают в противоречие с соображениями других подразделений системы управления.

 Так, очевидно, что  производственная служба заинтересована в массовом производстве, конструкторская — в ограниченном числе моделей, планово-финансовая — в четких бюджетах и сокращении издержек, бухгалтерская — в заключении стандартизированных сделок, юридическая — в пассивной конкуренции. Маркетинг же требует адресной продукции, разнообразия ее видов, гибких бюджетов, непредвиденных расходов, частых закупок, активной конкуренции. В каждой конкретной ситуации конфликт разрешается высшим руководством фирмы, и не всегда в пользу маркетинга; но в любом случае маркетинговые соображения пользуются высокой приоритетностью.

 Руководитель фирмы  может в силу своего жизненного и профессионального опыта, да и просто субъективных качеств регулярно отдавать предпочтение той или иной позиции. Если он в конфликтных ситуациях склонен в первую очередь прислушиваться не к маркетологу, если даже функции службы маркетинга фактически сведены к сбыту или близки к тому, служба маркетинга должна работать в этих условиях.

3. Наконец к третьей  группе относятся все остальные решения, принимаемые руководством и имеющие большее или меньшее отношение к эффективности маркетинговой деятельности. Невозможно заранее предусмотреть, в каких именно вопросах, на первый взгляд не имеющих к маркетингу отношения, могут выявиться аспекты, с маркетингом связанные и подсказывающие неожиданные подходы к решению (например, по поводу предлагаемого сокращения штатов или установки газоочистительного оборудования маркетолог может заметить, что это способно тем или иным образом повлиять на имидж фирмы среди потребителей). Выявление таких аспектов обеспечивается участием маркетолога в обсуждении любых проблем, а не только явно входящих в его компетенцию.

 Факторы, контролируемые  службой маркетинга:

1) внутренняя организация  системы управления маркетингом и планирования маркетинга;

2) решения по собственно маркетинговой деятельности, т.е. все содержание работы данной службы, объединяемое понятием «комплекс маркетинга».

 Для удобного описания  содержания комплекса маркетинга существует условная формула под названием «5 П» или. по-английски. «5 P's» (разработана она была в США, но очень удачно переводится на русский язык).

 1. Потребители (People).

2. Продукция (Product).

3. Прейскурант (Price).

4. Продвижение (Promotion).

5. Продажи (Place).

 Иными словами,  работа маркетинговой службы заключается:

 • в выборе целевых  рынков, т.е. количественных и качественных характеристик потребителей, на которых будет ориентироваться фирма;

 • формировании  товарного ассортимента:

 • установлении  цен;

 • организации  продвижения информации к потребителю, стимулировании спроса;

 • распределении  продукции по рынкам, налаживании связей с потребителями и посредниками.

 Подробно эта деятельность  рассматривается во второй части.

 Уровень успеха  или неудач фирмы зависит от  того, насколько хорошо она управляет контролируемыми факторами и учитывает воздействие неконтролируемых.

2.Стратегии  хозяйственного портфеля.

 

Каждая фирма изготовляет  и продает самые разнооб-разные товары, которые на отдельных рынках могут нахо-диться на различных этапах жизненного цикла. С учетом этого следует определить, сколько и каких товаров на каждом из этапов жизненного цикла целесообразно иметь, чтобы обеспечить эффективную предпринимательскую деятельность как в рассматриваемый период, так и в перспективе.

Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности) (business portfolio) - совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Хозяйственный портфель должен соответствовать возможностям предприятия и конкретным условия внешней среды. Фирма на основе периодически проводимого анализа портфеля деловой активности должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие - ликвидировать. При разработке стратегий развития хозяйственный портфель может быть расширен за счет включения в него новых видов деятельности.

Совокупность всех производимых товаров и оказываемых услуг, предлагаемых для продажи на целевых  рынках, определяет содержимое глобального хозяйственного портфеля фирмы. В этом портфеле можно выделить товары одной или нескольких ассортиментных позиций, предназначенные для определенного рынка или его сегмента. Подразделения, изготовляющие такие товары, можно рассматривать в качестве стратегических бизнес-единиц, что позволяет провести анализ хозяйственного портфеля с учетом взаимных связей его отдельных элементов.

Содержимое хозяйственного портфеля фирмы определяется как  совокупность всех производимых товаров  и оказываемых услуг и предлагаемых для продажи. В этом портфеле можно  выделить отдельные товары одной или нескольких ассортиментных позиций, выпускающиеся данным подразделением. Такое подразделение фирмы называется стратегическим хозяйственным подразделением (СХП). Так оно называется и тогда, когда подразделение изготовляет товары или оказывает услуги, предназначенные для определенного рынка или его сегмента.

Существует  несколько  определений портфельной  стратегии.

 

Портфельная (корпоративная) стратегия – это стратегия, которая  описывает общее направление  развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. 

 

Портфельная (корпоративная) стратегия– стратегия, определяющая общие  характеристики портфеля бизнесов корпорации, с точки зрения отношения обязательств к доходу и способности корпорации выплачивать дивиденды.

 

Портфельная стратегия– способ распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями  предприятия с использованием критериев  привлекательности рыночных сегментов  и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

 

Портфельная стратегия  показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Здесь  принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или  иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

 

Портфельная стратегия состоит  в том, как диверсифицированная  компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также  в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

 

 

Одной из целей корпоративной стратегии  является выбор хозяйственных подразделений  фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Портфельная стратегия  включает:

распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта  синергии;

изменение структуры корпорации;

решения о слиянии, приобретении, вхождении  в ФПГ или другие интеграционные структуры;

единую стратегическую ориентацию подразделений.

 

Портфельная стратегия - применима  для корпораций и направлена на поддержание  оптимального набора стратегических хозяйственных  единиц. Цели портфельной стратегии:

Оптимально распределять ограниченные ресурсы.

Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных  стадиях жизненного цикла.

 

Портфельная стратегия создает  условия для  роста накоплений за счет внешних объектов вложений.

 

Задача  портфельной стратегии – обеспечить эффективную структуру внешних  инвестиций.

 

Важной  особенностью портфельных  стратегий  является то, что ресурсы  между  подразделениями предприятия  перераспределяются планомерно, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска.

 

Наиболее  часто встречаются  следующие  типовые портфели:

 

Портфель  прибыли – характеризуется  преобладанием видов бизнеса  с низкими темпами роста и  высокой нормой прибыли. В рамках такого портфеля присутствует низкие соотношения обязательств к доходу и высокие дивиденды.

 

Портфель  роста – характеризуется  преобладанием видов бизнеса  с высокими темпами роста и  умеренной нормой прибыли; портфель характеризуется высоким соотношением задолженности к доходу и низким уровнем выплата дивидендов.

 

Сбалансированный портфель - характеризуется равномерным распределением бизнесов в портфеле, между создающими прибыль, и растущими.

 

За портфельную  стратегию  отвечают управляющие  высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются  советом директоров корпорации.

 

Портфельные стратегии  можно разделить на активные и  пассивные.

 

Активная портфельная  стратегия - стратегия, которая включает в себя использование доступной информации и инструментов прогнозирования с целью получения лучшей результативности работы портфеля, чем в случае его обычной диверсификации.

 

Активная  стратегия  дает положительный результат  только при условии достаточно высокой  точности прогнозов. Активное управление предполагает тщательный мониторинг рынка, оперативное приобретение финансовых инструментов, отвечающих целям инвестирования, а также быстрое изменение структуры портфеля. Главная особенность активного типа управления заключается в стремлении переиграть рынок и получить доходность, превышающую среднерыночную.

 

Портфельная стратегия  для предприятий и  коммерческих  организаций подчинена внутренней стратегии финансового менеджмента.

 

Пассивная портфельная стратегия - стратегия, основанная на диверсификации портфеля ценных бумаг с тем, чтобы обеспечить совпадение его с доходности с доходностью какого-либо рыночного индекса.

 

Пассивные стратегии  требуют минимальной  информации о будущем. В основе таких  стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. В качестве главных целей при пассивном управлении выступают защита вложений от инфляции и получение гарантированного дохода при минимальном риске и низких затратах на управление. Пассивный тип управления основан на том, что конфигурация портфеля в течение длительного периода времени не пересматривается. Это позволяет реализовать основное преимущество пассивного управления – низкий уровень управленческих расходов.

Считается, что при  выборе направлений роста  у предприятия  есть несколько  стратегических альтернатив: стратегия  совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых  или  совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации. Выделяют следующие стратегические рекомендации данной модели:

 

Стратегии совершенствования  деятельности. При  выборе данной стратегии  предприятия  рекомендуется провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.

 

Товарная  экспансия - стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем.

 

Стратегия развития рынка или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск  новых рынков или новых сегментов  рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря  расширению рынка сбыта как в  пределах географического региона, так и вне его.

 

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов  продукции одновременно с освоением  новых рынков. При  этом товары могут  быть новыми для  всех предприятий, работающих на целевом  рынке, или  только для данного  предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей, возможны и проблемы в управлении диверсифицированными предприятиями.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Охарактеризуйте цели маркетинга и действия работников службы маркетинга на каждом этапе жизненного цикла товара.

 

Выпустив новинку на рынок, все надеются, что у нее  будет долгая и счастливая жизнь. Хотя никто не рассчитывает, что  товар будет продаваться вечно, фирма стремится получить приличную  прибыль в качестве компенсации за все усилия и риск, связанные с появлением нового товара. Однако надежды на высокий и долговременный сбыт могут не оправдаться. Это может быть связано с жизненным циклом товара. Жизненный цикл товара - это процесс развития продаж товара и получения прибыли. У каждого товара собственный жизненный цикл, характер и длительность которого предугадать трудно.(табл.1)

В этом цикле отчетливо  выделяются четыре этапа.

1. Этап выведения товара  на рынок – период медленного  роста сбыта по мере выхода товара на рынок. Прибылей на этом этапе еще нет.

2. Этап роста – период  быстрого восприятия товара рынком, быстрого роста продаж и прибылей.

3. Этап зрелости –  период замедления темпов сбыта  в связи с тем, что товар  уже воспринят большинством потенциальных покупателей. Прибыли стабилизируются или снижаются в связи с затратами на защиту от конкурентов.

4. Этап упадка –  период резкого падения сбыта  и снижения прибылей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стадия	Внедрение	Рост	Зрелость	Спад
1	2	3	4	5
Темпы роста продаж	Рост	Быстрый рост	Стабильный рост, а  затем некоторое снижение из-за насыщения  рынка	Резкое снижение
Расходы на клиентов	Высокие	Средние	Низкие	Низкие
Прибыль	Убыток	Растущая прибыль	Высокая прибыль	Снижающаяся прибыль
Клиенты	Новаторы	Восприимчивые	Среднее большинство	Отстающие
Конкуренция	Незначительная	Умеренная	Сильная	Незначительная
Цели маркетинга	Привлечение внимания к  товару лиц, формирующих общественное мнение	Расширение сбыта и  ассортиментных групп	Поддержание отличительных преимуществ	Сократить падение, оживить  рынок
Задачи маркетинга	Выявление спроса, информативная  реклама, повышение качества товара, гибкая ценовая политика, организация  сервиса, создание имиджа товара и фирмы	Стимулирование спроса, развитие сегмента рынка, убеждающая реклама, снижение цены. Расширение сервиса, расширение потребительских свойств товара	Напоминающая реклама, стимулирование сбыта за счет повышения  качества, улучшения обслуживания, освоения новых сегментов рынка, дальнейшее расширение потребительских свойств товара	Определение масштабов  затрат на обслуживание реализованных  товаров, предложение о времени  запуска нового товара.

Таблица 1. Характеристика стадий жизненного цикла товара

 

 

 

На стадии внедрения сбыт продукции, как правило, убыточен, покупатель инертен, объем продаж низок, маркетинговые расходы (особенно на рекламу) велики. Появление нового товара связано с необходимостью преодоления сложившихся привычек покупателей. Еще сравнительно недавно такие продовольственные товары как порошковое молоко, свежезамороженные овощи и фрукты, растворимый кофе имели определенные трудности со сбытом. Усилия направляются на тех покупателей, которые в наибольшей степени готовы купить товар. Все это требует времени.

Поскольку рынок не готов  к восприятию товара, на этом этапе выпускается ограниченное количество его модификаций. Цены обычно высоки, поскольку высоки издержки в связи с небольшим объемом производства товара, не полностью решены технические проблемы производства, высоки расходы на продвижение товаров и стимулирование сбыта.

Основной целью является создание рынка для внедряемого  товара. Предприятие варьирует маркетинговыми средствами: ценой, расходами на стимулирование сбыта и распределения и другие. По мере повышения интереса к товару и появления на рынке конкурентов процесс признания товара существенно возрастает численность его покупателей.

Однако причины медленных  темпов роста продаж не всегда связаны  с психологией потребителей. Тому причиной могут быть и медленный  рост производственных мощностей; технические трудности с организацией производства; недостаточная реклама.

Вместе с тем, рост объемов продаж будет снижаться  пропорционально сокращению числа  новых покупателей и по мере появления  новых товаров, и в некоторый  момент, стабилизируется на уровне, соответствующем частоте повторных покупок.

Стадия роста - это период быстрого признания товара и заметного увеличения прибыльности его реализации. По некоторым оценкам ее объем на данной стадии мажет составлять 50-70% прибыли, подученной за весь жизненный цикл продукта. Поддержание высоких темпов рост объема реализации в течение длительного периода времени является главной задачей производителя. Этому могут способствовать освоение новых сегментов рынка и каналов сбыта, повышение качества товара, модификация товара, интенсификации рекламы и других мер. Цены, как правило, не изменяются или несколько снижаются.

На стадии роста предприятие  стоит перед альтернативным выбором - завоевание максимальной доли рынка  либо достижение высокого уровня прибыли. Повышение качества товара, совершенствование и стимулирование сбыта, содействуют завоеванию господствующего положенияна рынке. Вместе с тем, предприятие ограничивает свои возможности в максимизации текущих доходов, "откладывая" это на следующую стадию жизненного цикла товара. Так или иначе, реализуя на практике те или иные мероприятия или всю их совокупность, предприятие повышает свою конкурентоспособность.

На стадии зрелости происходит постепенное замедление темпов роста продаж, а прибыль достигнув своего максимального значения начинает снижаться в силу увеличения затрат на маркетинговые мероприятия по повышению конкурентоспособности товара. Эта стадия обычно продолжительнее всех предыдущих и может быть разделена на три фазы.

Первая фаза называется растущей зрелостью. Объем продаж медленно увеличивается, так как на рынке появляются покупатели, принявшие решение о покупке с некоторым опозданием, хотя в основном спрос обеспечивают постоянные покупатели. Вторая фаза - стабильная зрелость, или фаза насыщения . Объем продаж находится на постоянном уровне и обеспечивается, главным образом, повторными покупками с целью замены использованных товаров. Третья фаза - снижающаяся зрелость. Объем продаж начинает снижаться, поскольку некоторые постоянные покупатели товара начинают приобретать товары других предприятий.

Снижение темпов продаж приводит к появлению избыточных производственных мощностей и обострению конкуренции. Предприятие все чаще прибегает к установлению скидок и прямому снижению цен, увеличению расходов на стимулирование продаж. Некоторые увеличивают затраты на научно-исследовательские разработки новых разновидностей товара. Эти меры, если они не стимулируют соответствующее увеличение объема продаж, приводят к уменьшению прибыли. Предприятия, имеющие слабые позиции на рынке, выбывают из борьбы.

Стадия спада характеризуется резким падением объема продаж товара и прибыли в результате появления на рынке более совершенных товаров или формирования новых покупательских предпочтений. Большинство предприятий, к сожалению, не разрабатывает действенной политики в отношении устаревших товаров. Их внимание привлечено к новым товарам и тем, которые находятся в стадии зрелости. Как только объем продаж товара заметно уменьшается, многие производители уходят с рынка, с тем, чтобы вложить средства в более прибыльные области. Остающиеся же на рынке, стремятся уменьшить предложение товара: прекращают продажу товаров на мелких сегментах рынка, ликвидируют каналы ограниченного сбыта, сокращают расходы на стимулирование спроса, снижают цены.

При снижении объема продаж предприятия ведут себя по-разному. Для тех, кто остается на рынке, отмечается временное возрастание продаж за счет покупателей, которые обслуживались  ранее конкурентом, покинувшим рынок. Можно принять решение не уходить с рынка, несмотря на снижение объема продаж, и, в конце концов, добиться прибыльных операций с товаром, после того как конкуренты покинут рынок.

Оставшаяся на рынке  организация может: